爱华网马蔚华1999年加入招商银行之前的经历，是典型的政府官员轨迹。但马蔚华不笑不说话，让人很难把他和“严肃的官员”、“深沉的银行家”这些“脸谱”化的角色挂起钩来。----马蔚华有一个企业家朋友圈。这些企业也大多是招商银行的大客户，马蔚华并不避讳这层关系。“银行也是企业，这个观念在中国形成才有几年？中国银行界要从中国成功的企业身上学习太多的东西！”马蔚华这样解释他和企业家们打成一片的原因。
----这个在进入招商银行之前一直与“成本和利润”无关的人，恰恰领导了招商银行近年来“网络化、资本市场化、国际化”的三出大戏，把招商银行的不良资产从18%降低到5%，对企业家角色入戏之深，甚至连自己的朋友圈子都发生了改变。
----这种变化的背后，是什么样的思维方式和经营理念？
----记者：听说你近年来结交了不少企业界的朋友，你的企业家朋友圈中有哪些人？
----马蔚华：我与中国网通的田溯宁沟通最多。别看他是充满激情的海归派，我们之间的共同语言还是很多的。特别是在企业文化和对网络经济的思考上。
----张瑞敏是我非常敬重的一个企业家。我曾经带着招商银行全体分行行长到海尔集团去学习。张瑞敏对质量的追求是我非常认同的。我坚信银行对质量的追求绝对不应该比制造行业的企业弱。这几年在银行的资产质量问题上，招行做得非常坚决。在提准备金、处理不良资产的时候，甚至不惜降低发展速度。
----柳传志也是我很佩服的企业家。我曾经对他说：“你有两点我很欣赏，而且我相信这也是联想成功的重要原因：一是你原本一介书生，却很早就想到了企业的所有权结构问题，并且最终不动声色地解决了这个问题，这是很了不起的；二是你能够激流勇退，把年轻人推到前面，你是中国企业中少有的可以顺利完成接班的企业家。”
----东软的刘积仁请我当东软的独立董事，我其实推掉过很多企业这样的邀请，但最终答应了刘积仁。我这样做有两个目的：一是东软是走在IT业前面的企业，而IT水平是银行发展的动力和竞争力的重要标志，所以作为一个现代商业银行的行长，我需要了解IT；第二，软件企业这种新型企业在管理和经营上的经验，我们要学习，我相信只有深入进去，才能搞得清楚。实际上，在东软当独立董事，也让我对于IT对一个企业的作用，有了新的认识。
----现在银行的角色变换了，我们要成为企业财务部的外延。更重要的是，我们要成为企业群落中的一员。这些成功企业的思想和经验，对我们这个市场化晚、管理水平低的行业有着很大的借鉴意义。简单地说就是“物以类聚，人以群分”，我相信与优秀企业在一起的银行，也一定不会太差。
----记者：你1999年之前的经历，无论是在政府还是在人民银行，一直是官员的身份，管过钱、管过宏观调控。这4年多来，你从管企业变成亲自做企业，从监管到被监管，有没有不适应的感觉？
----马蔚华：感触的确很多。对个人而言，作为行长，我身上来自股东、董事会的压力可是听得见、看得着的。股东出钱让你经营，你赚钱回报股东，这是天经地义。当年用招商银行长远的发展来说服董事会调低利润指标，后来又借助A股上市说服股东们拿出“白花花”的分红资金核销不良资产，都是让我非常难忘的经历。
----进一步说，作为股份制商业银行的经营者，思维方式也会发生改变。很多人说招商银行的企业客户都是大企业，对中小企业的支持似乎不够。但是我认为一提中小企业融资难就怪银行也是不公平的。银行也是企业，现在国内利率浮动还没有提上日程，在风险不同、利率相同的情况下，银行肯定会选择风险相对小的大企业。现在，“成本”、“收益”、“风险”这几个词，是我头脑中出现频率最高的主题词。
----记者：招商银行凭借“一卡通”走出深圳，用“网上银行”树立了品牌，一直被业界看作是IT应用的先锋。这是不是你眼中招商银行的核心竞争力？
----马蔚华：对于银行这个特殊行业来说，它的核心竞争力要比“领先的IT应用”复杂得多。归根结底，在高风险的银行业，银行自身的管理水平才是真正的竞争力。今年年初，在招商银行的分行长会上，我们总结了招行15年来作为一个商业银行发展的经验，其中提到了涉及银行管理水平的“五大关系”，包括管理与发展、质量与效益、长期利益与短期利益、企业文化和制度建设等等。我认为稳妥地把握对这“五大关系”的平衡就是招行的核心竞争力。
----我认为其中最重要的首先是管理和发展的关系。银行能发展多大规模，就看你管理水平有多强。招商银行宁愿在管理跟不上的时候，降低发展的速度，否则就一定会出问题。坦白地说，招商银行这些年经验教训也不少，当年我们规模小时也有过快速发展的冲动，加上亚洲金融危机的影响，我们为重速度、轻管理付出了惨重代价。比如当年我们过分重视发展，不良资产高达19.5%，后来为了处理这些不良资产，付出40多亿元的代价。那几年发展是快，但是反过来遗留下来的问题也很多，最终还是走两步退三步，长久不了。
----记者：听说你过去几年对企业文化建设非常重视，还在招商银行内部开设了一个叫做“调研沙龙”的BBS，每天都要亲自上去看几次。
----马蔚华：企业文化与管理制度的关系是“五大关系”中很重要的一条。我相信组织制度是重要的，这是有无数经验教训换来的，但由于认识落后于实践，一个制度永远是落后于银行发展的、永远是被动的，也永远是有漏洞的。所以建立让员工自觉执行制度的企业文化，与建立制度同等重要，特别是在银行这个特殊的行业。
----近年来我们一直在员工中传播“风险文化”，在通过制度把风险量化到每一个人的同时，也把风险的概念固化在员工的头脑中。自觉行为会减少很多管理成本、监管成本，最终实现利益最大化。从这个意义上讲，光有制度而没有与之平衡的企业文化，制度等于没有。
----招商银行内部的“调研沙龙”，员工可以匿名发言探讨业务、反映问题，发牢骚也没关系。我相信，一个开放的企业文化恰恰是对严谨制度的最好平衡和补充。
----记者：我注意到你屡次提起平衡这个词，对于企业经营发展中各种关系的平衡，你有什么心得？你怎么保证自己对各种关系的平衡不出现偏差？
----马蔚华：任何人都不能保证自己的判断不出现偏差，而企业自己建立和完善一种平衡制度，往往又需要漫长的过程，要付出很大代价。所以我认为，利用一种成熟的制度自动维持企业的平衡发展是非常重要的。比如，2002年我们经过艰苦努力在国内A股上市成功，它带来的好处之一，就是帮助招商银行确立了一种合理的发展节奏。
----就拿银行最重要的资本充足率来说，招行上市筹集资金107亿元后，资本充足率迅速抬高到17%，然而当年新增资产超过1000亿元，一下子又把资本充足率拉低到12%。如果我们今年还要维持去年的扩张节奏，为了维持上市银行10%的资产充足率，招行就面临着补充资本、优化资产结构的巨大压力。
----所以说，资本充足率已成为调节招行经营行为的“自动平衡器”。我们每年信贷规模的安排都受制于资本额度的大小。在资本额度一定的情况下，招行就要主动在控制过高的发展速度、调整信贷结构、降低风险资产上下功夫，甚至通过金融产品创新，向中间业务、金融衍生业务要效益，寻求提高新增资产收益率。这看似是一种限制和制约，但也恰恰是一种促进招商银行向现代商业银行转变的动力。
----记者：有人评价你当年处理招商银行的不良资产时显得异常坚决和“激进”，但是近年来招商银行的管理制度却被视为是“保守主义”的，对此你怎么看？
----马蔚华：在处理不良资产方面，我确实比较“激进”。1999年7月，我第一次参加招商银行董事会，就请求修改当年利润计划，把原来的20亿元减掉5亿元，作为呆坏账准备金。
----这当然是个让股东不太开心的计划。可是当时我们身上背着那么多的坏账，还有停留在数字上的“虚拟利润”，而税务要按这个收税，股东要按这个分红，员工要按这个奖励。我曾经问自己的会计人员，没这么多钱怎么还分，会计人员说那就只能先用信贷资金垫上。这样下去银行还有什么前途？对此我当然要“激进”。那一年，招行拨备了9亿元，几乎是前12年拨备资金的总和。
----2001年初，招商银行管理层为促成上市，曾向董事会提出放弃2000年的利润分配，在120亿元净资产中增提49亿元拨备、通过冲减公积金核销25亿元呆坏账的动议。由于其中涉及74亿元的权益损耗，提案的辩论在董事会上几近白热化，争吵得一塌糊涂。毕竟，这等于是让老股东们出钱“核呆计提”。
----招商银行的股东们是“深明大义”的，当年董事长秦晓高瞻远瞩，他的支持对这个决策起到了关键作用。应该说，股东们也做出了很大牺牲。没有他们真金白银的支持，招行的坏账问题不可能这么快解决。要知道，从1999年到2001年3年间，招商银行一共从盈余公积金、利润和股东权益中拿出了近40亿元用来核销不良资产，这样才最终在2002年A股上市之前，把不良资产率从19.5%降低到了10%。这种说服股东从兜里向外掏钱的事情，当然越少越好。
----至于管理制度上的“保守”，我认为用“稳健”更妥当一些。其实，银行的制度就应该是“保守”的，而且只有在这样的稳健制度下，才不会让我们在同一个地方跌倒，才会让我们的创新有更高的成功率。近年来我们的网络银行、基金、理财等新业务一直发展迅速，严谨稳健的管理制度并没有成为阻碍。
----如果说原来招商银行由于地处深圳特区，还有一些政策优势的话，今天这个优势已经不复存在了。在中国金融改革的过程中，没有令人信服的制度，我们就没有进行大胆创新的可能。
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----马蔚华，52岁，西南财经大学经济学博士，美国南加州大学荣誉博士，高级经济师，中国金融学会常务理事、中国企业家协会副会长，西南财经大学、哈尔滨工业大学、吉林大学等院校兼职教授。历任辽宁省计划委员会干部、副处长、副秘书长，中共辽宁省委办公厅处级秘书，中共安徽省委办公厅处级秘书，1988年起历任中国人民银行总行办公厅副主任，中国人民银行计划资金司副司长。1999年3月任招商银行总行董事、党委书记、行长。2002年5月11日担任东软集团独立董事。
