爱华网在大手笔营销的光芒背后，聚焦于供应链的隐蔽较量，也许才是奶业大亨之间真正的战争 奶业竞争决战供应链 记者｜辛云勇范胜军 2006年3月初，有消息称伊利集团将出资1亿人民币冠名赞助中央电视台《梦想中国》栏目，这一传言已经得到伊利官方证实。在此之前，获得2008年北京奥运会乳制品独家赞助商资格，并以1000万元的代言费用签下奥运冠军刘翔等3个伊利项目已经成为乳业近期营销的热点事件。在不少乳业人士看来，作为国内乳业老大的伊利在这样短的时间内频频出手，与之前蒙牛集团赞助湖南卫视“超级女声”的娱乐营销大获成功不无关系。这两家企业正在进行一场关于品牌声势的比拼。 而对于包括两者在内的国内乳品企业来说，在品牌竞争之外，一场不见硝烟的供应链较量同样在暗中进行着。以蒙牛和伊利为代表的资源型企业，与以光明乳业和三元股份为代表的都市型企业正形成泾渭分明的两大阵营，从不同方向将手伸向供应链条—这一场隐蔽的较量，才是它们之间真正的战争。 其中，光明和蒙牛是两个较为典型的例子。 光明：从上游供应商下手 王志伟在2004年6月成为光明供奶商。在此之前，他养了50多头奶牛，每天起早到集市上以零售的方式卖奶，但这种单打独斗的经营方式给他带来无尽苦恼，常常遇到鲜奶大量剩余的情况。在与光明北京生产线达成供奶协议后，销售问题不再困扰他。 但接下来，王志伟以及他领导的合作社必须在牛奶质量上接受光明的考核。过去1年多时间，王志伟他们一直在饲养场和挤奶大厅的标准化上下功夫，机械化挤奶设备、可控温的大型储藏罐以及质量检测设备都需要他们自行添置，与此同时，王志伟等人还要负责运输和配送的全过程。 对王志伟来说，成为光明生产线的供奶商尽管程序繁琐，但能解决销售的后顾之忧。而对于光明来说，王志伟的合作社只是其供应链上游的一个缩影，分布在全国各地的供奶商组成了一个庞大的供应队伍，对他们如何进行有效管理是其每天不得不面对的问题。其中，供应链的信息化成为光明应对这一问题的突破口。 在这背后，被视为乳品行业都市型企业代表的光明相对其他企业来说，拥有成熟的市场，其竞争优势在于对核心市场奶源和直销网络的控制，但只能依赖城市周边有限的奶源。在过去很长一段时间，光明虽然拥有比较先进的挤奶及恒温冷藏系统以及乳品加工工艺、技术和设备，但却一直使用城市周边的牧场作为“奶源点”—缺乏新鲜奶源一度成为其产业链条上的一块短板。 但现在看来，王志伟他们这样的合作社自付设备以及物流配送成本，这样的供应商群体对于光明“争夺奶源”更是一条可行路线。 事实上，光明的供应链信息化也正是从上游出发。在2003年与联华超市做的联合调查中，光明发现，自己的产品在缺货、新鲜度以及自身库存积压等方面都不太理想，而在光明100多种奶品中保鲜时间最短的仅有2天。 而这与光明与供应商之间的信息传递速度有莫大关系。在不少供应商看来，之前向光明送奶过程比较粗略，这也意味着，在接受供应商供货的时候，光明将库存和保鲜压力都转移给自己了。 与联华联合调查之后，光明开始了其VMI（供应商管理库存）系统建设，这一系统在光明信息部经理贺玉衡看来，是光明供应链信息化的真正起点。 根据光明设计的系统构架，由销售终端将每日库存和销售数据信息以及送货单信息传递到光明的后台VMI系统中，这些信息经过VMI系统处理后，会产生一个产品的预测信息，再把信息给联华发送过去。接下来，销售终端再根据这个信息制定订单并返回到光明乳业公司。而达成的效果是，光明乳业ERP的后台会产生一个物流的配送单，要求包括供奶商在内的合作商实现不间断地送货。 蒙牛：下游分销是关键 蒙牛液态奶事业部副总经理黄奎章在雀巢工作时，经常接触的一套终端信息采集系统对其起到了不少作用，这套电子报表系统也是辅助雀巢不少高层做决策的“独门利器”。 黄奎章在雀巢接触的这一系统类似于一个企业协同管理平台，能够将经销商、分销商实现电子化的订单、库存、费用等项目传递给供应链上相应的管理人员，并将各环节的信息实时动态汇总并进行分析。 事实上，这样的分销体系管理系统也正是蒙牛供应链整合最重要的部分。 相对于光明来说，蒙牛的原奶资源十分丰富，但问题在于远离消费市场，必须解决产品的远距离运输和市场投放等问题。出身于内蒙古的蒙牛要在更大范围内进行市场运作，关键在于对复杂的全国经销渠道的控制和把握。 在短短几年高速发展的过程中，蒙牛的销售体系变得日益复杂。大卖场、商场超市、便利店、个体奶摊、单位食堂等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体，随着蒙牛的高速成长，这个渠道主体上的运营方式除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直销模式应运而生，在面对这种散户的征订上，除传统的设点入区征订外，由用户上网预订的方式也渐成潮流。 销售数量和方式的变化对蒙牛原有的渠道管理方式提出了巨大挑战，各地分公司和经销商与总部之间信息不对称的问题也越来越突出。 在上海国通供应链管理有限公司市场总监战秀强看来，这种不对称主要表现在，一方面决策者无法及时准确地掌握市场信息，而另一方面，来自市场一线的人员又不能及时上报市场数据，更多的精力分散在数据的收集整理，而不是拓展业务上。 在内部生产线的信息化逐渐到位之后，蒙牛不得不开始考虑渠道管理精细化了。2004年，蒙牛选择了上海国通ASP模式的供应链管理平台，要求所有销售分支机构、经销商和分销商在这一平台上都要实现电子化的订单，并将各环节的销量、库存、费用等信息上传到整个供应链体系中。 在这其中，蒙牛走了一条实用主义的路线。采用ASP平台租用的方式，对于蒙牛来说，将平台能力和运营维护工作由国通提供专业系统租用服务，这是一种低成本的系统建设方式。 据战秀强介绍，这一“跨企业协同管理平台”信息系统能够将销售终端的各种情况实时体现出来。除了订单和库存管理之外，这一分销管理平台的一大亮点还在于提供移动供应链解决方案。在这其中，蒙牛业务员与导购员每天的一线市场信息都能实时汇总到ASP平台上。战秀强告诉记者：“这个目的最终是为了实现终端网点业务的动态管理。” 黄奎章对这一系统带来的结果也颇为满意。对于蒙牛来说，将蒙牛各种关联企业联合起来的“跨企业协同管理平台”，帮蒙牛分解了渠道复杂化之后的管理压力，将之前集中在一个环节的数据采集和分析工作扩充到供应链所有环节。 更为重要的是，从供应链的分销端口着重下手，为蒙牛从光明和三元这样的都市型企业手中抢占生存空间赢得了机会。 共同发力 中间物流 事实上，无论是光明派的偏重上游“奶源”，还是蒙牛派的发力分销渠道，它们都不过是在弥补各自供应链的先天不足。而真正的焦点在于中间销售环节物流配送这一块。 在贺玉衡看来，来自供应链上游的牛奶生产成产品后，尽快送到零售商或者消费者手里这一过程，是考验一个乳品企业供应链体系的关键点。 光明实施VMI的目的，除了解决供应商管理的问题外，还希望能够根据DC（客户分销中心）或POS（零售终端）的销售情况进行有效的客户需求预测，减少库存水平（客户和供应商），以便减少供应链的成本。贺玉衡告诉记者，在预测报单功能上，光明这套系统基本达到要求。 在原料奶—生产—仓库—销售等关键节点，据介绍，目前光明正在建设WMS（仓库管理系统）系统。在光明目前30多个仓库中，2006年5月份上海的仓库将全部上线，而在2006年年底，其他的仓库也都将上线。届时，包括基本资料、进货管理、发货管理、库存管理、调拨管理及物流加工6道工序都将在WMS系统中完成。 这意味着，光明将终结原先靠经验来配货和发货的做法，而代之以信息系统数字安排。 这种在物流层面进行的专项信息系统建设在蒙牛信息部那里也得到证实。 但这并不表示光明和蒙牛在配送环节就能顺利起来。事实上，像蒙牛这样靠近奶源产地的企业，虽然离上游供应商近，但距离下游中心城市的批发商远；而光明虽然离下游批发商近，但离上游奶源远。两者要么为了寻找更好的奶源，要么为了把销售的触角伸得更远，都不自觉地将其供应链拉得越来越长，物流的难度也就越来越大。 也正因如此，才导致两者在供应链管理上从分别从分销和奶源上发力。而在贺玉衡看来，目前蒙牛和伊利这样的奶源型企业的主要通路是，通过分销渠道打入各地的商场超市和社区。与之相比，光明要多两条通路：一条是从工厂到物流配送中心再到一些大卖场、连锁超市和便利店，光明对此的承诺是“365×24”配送，即一年365天每天24小时配送；第二条通路是送奶上门，产品从工厂到配送中心，然后直接送到社区奶站，再由送奶工送到每个门户，完成最后1公里的配送。 但在蒙牛信息部相关人士看来，光明这样的企业在与上游奶源之间的物流配送环节同样成本巨大。 与此同时，作为特殊商品的牛奶，配送过程需保证在冷藏保鲜、液体防漏、批号跟踪等每一个环节上都不出问题才算安全有效。这样的高要求也在无形当中增加了这个供应链环节的成本，使得光明和蒙牛等不得不自己来做配送。 一些业内人士认为，这些客观的产业环境很大程度上可以依靠企业的主观意志来克服。 蒙牛的一位经销商告诉记者，相比其他乳品企业，蒙牛在供应链上的执行力度要强得多，这也应该算是蒙牛在短短几年高速发展的一个原因。对此，某供应链管理软件厂商总裁也表示认可，“有些乳品企业尽管也有比较完善的供应链信息系统，但如果缺乏执行力的话，这套系统就是一个摆设。”
