爱华网进军大陆市场，初战失败，一战成名，“康师傅”成了方便面的代名词，顶新在大陆崛起为食品业老大。盲目的多元化扩张使顶新差点万劫不复，但是成功的挽救策略又使它顺利突围。其大都市密布、县乡皆知的通路精耕使顶新渠道无忧。2002年底，顶新借味全杀回台湾，谱写了一曲完美的台湾企业征战大陆的传奇故事。 从亏损中崛起的“面王”
1988年，二十八岁的魏应行，带着家族重托，揣着股东股本来到大陆，寻找合适的投资项目，他先后在北京、济南建立了制油、制蛋酥卷的工厂。虽然通过精彩的的广告和良好的品质，使得大陆民众妇孺皆知，但是这两者均由于价格过高，而当时老百姓的收入有限，购买力非常低，市场很难打开。到1992年，魏应行所带全部股本几乎都赔了进去，但这次涉足食品领域为顶新进入方便面行业积累了很多经验。
例如，顶新在做顶好清香油、康莱蛋酥卷时，都发现配套不完善，开始卖油发现没有车运输，只得组织车队。想在零售店卖零散油，却没有打油器，只得生产打油器，结果企业从主营业务不断扩散出去，不断膨胀，膨胀过程中需要不断投入，但这种投入又不能同时从市场上得到经济的回报。直接导致的结果是投资增大，收益周期变长，投资风险也随之增大。而以后再做方便面时，顶新则是把合作的台湾配套厂家搬到了国内，这种务实的方法解决了配套问题，同时大家有钱赚，风险共同承担，不能不说也是吃一堑，长一智。
顶新做方便面，完全是一次偶然。1991年，魏应行去外地出差，返回北京要坐十八小时火车，魏应行拿出从台湾带来的方便面，香味四散，大陆同行都说这方便面怎么这么香，分给大家吃，都说很好吃。魏应行想，既然大家这么喜欢，为什么不能生产方便面？经过调查，发现国内市场上的方便面，要不几角钱一包，质量很差，一泡就软了，而且包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样。要不就是进口方便面，价格都在5元、10元钱一包，普通老百姓消费不起，多在宾馆和机场销售。市场两极分化，而中间的空白区域却没有企业做。
顶新瞅准了这个群龙无首的空档，决心打一场方便面大战。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。康师傅方便面品质精良、汤料香浓，碗装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。因为‘师傅’在华人中有亲切、责任感、专业成就的印象，这个名字很有亲和力。“康师傅”方便面甫一推出，一条生产线三个月的订单24小时内全部签完。
当时欲进入大陆方便面市场的台港企业并不是康师傅一家。靠方便面白手起家的统一集团算是生产方便面的鼻祖，也看好这个市场，为什么一炮而红的不是统一，而是从未生产方便面的康师傅呢？
统一在大陆推出方便面比康师傅晚两个星期，当时统一总部设在北京，推出的是其在台湾销售最好的鲜虾面，结果台湾口味的鲜虾面难以吸引大陆消费者，推向市场遭遇冷淡。
康师傅的优势就在于没有产品可以照搬。他们调查市场，把产品受众锁定京津地区，京津地区人口刚好与台湾相等，占领京津市场就相当于拥有了整个台湾市场。调查发现，中国人最喜欢的面条口味是牛肉味，第二、第三是排骨和鸡肉口味，第四才是海鲜口味。确定牛肉味后，经过不断改进，请上万人试吃，终于生产出适合大众口味的产品。价格方面也打了市场一个空档，定价1.98元，质量比一般方便面好，价格又比进口方便面低，优势就凸显出来。
当市场已经有竞争对手时怎么办？魏应交说：“康师傅一定要做出更好的产品投放市场，否则就放弃。”康师傅的办法是请目标消费群试吃自己的产品，将竞争对手的产品和自己的产品标为A、B，消费者在不知道的情况下比较两种产品的优劣。如果喜欢康师傅的人占40%，而喜欢竞争对手的人占60%，竞争对手是市场上的领导品牌，这时候，康师傅要进攻市场就很困难。康师傅的要求是认同康师傅产品与认同对手的比例做到70%比30%，才能包装上市。他们认为产品开发基本环节不把握好，后面广告做了，消费者会有受骗感，这种感觉一旦产生，企业做市场难度就很大。”因此，一般新品上市成功率只有5%，而康师傅的成功率在20%。
在对应收帐款的掌控上，康师傅的经验是做消费品一定要有能力做到先款后货，如果明知做不到，这个产品也不要做了。一个产品即使做到50%预收，其余也有可能收不到。货款收不到企业就要派出很多团队，包括财务人员、业务人员，付出大量的公关费，公关人员、业务人员去收钱，打官司，钱最后可能收回来，也可能永远收不回来，在这个过程企业也许生存不下去了。许多企业常常急于销售产品，以为产品销售出去万事大吉。实际上因为收款成本的增加，即使产品100%销售，也可能没有利润可言。因此顶新的要求是把一个产品做出来，能够让经销商一眼看到就付款，再给货。做不到这一点的产品很难被市场接受。
经过报刊、电视上每天上百次狂轰滥炸，顶新集团的名声不径而走，在京城一炮打响后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3亿美元，企业达到12家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等地，日产康师傅方便面达330万包。顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起在中国方便面行业的霸主地位。在高档价位方便面的市场份额中最高时占到98%。
多元化突围
一夜成名的企业很难避免因早熟所带来的冲动，因为成功得太容易。过多地投资，过快地膨胀，营养不良的缺陷很快暴露出来，这造就了许许多多昙花一现的企业。康师傅比他们幸运的是通过一系列的动作度过了此劫。
没有人想到康师傅火得这样快。在商品短缺的年代，企业太容易找到市场的空白。有一个填补市场需求的产品，加上合理的市场定价，加上广告的狂轰滥炸，等于上世纪90年代企业的成功。
由于康师傅在很长时间里保持款到发货纪录，良好的现金流为顶新进入新的领域和资本运作提供了可能。1996年顶益控股(后更名为康师傅控股)在香港上市，顶新由此大举扩张。一口气从方便面扩展到饮料、糕饼、快餐等行业。
在这几个领域康师傅都遇到了强劲的竞争对手。魏应行形容：“顶新变成右手要跟统一打；左手要跟旺旺米果拼；右脚的对手是可口可乐；左脚的劲敌是饼干大厂纳贝斯克；头号敌人则是肯德基和麦当劳。”
多元化扩张给顶新带来了各方的强烈阻击，应接不暇。为此，顶新开始采取不同的策略应对初期的扩张难题，如在纯净水市场，康师傅一度与乐百氏、娃哈哈同列全国三甲，但后来由于纯净水每瓶从1.6元跌到1元后，利润低得几乎赔钱，康师傅干脆选择退出。
在果品行业，康师傅以不断推出新品的方式远离价格竞争，从而占得一席之地。刚开始，康师傅以低于旺旺的价格切入米果市场，并引来其它企业削价竞争，给旺旺造成不小的冲击。
2001年初，旺旺大动作修正米果价格，以市场领导品牌的地位，将其最畅销的产品价格下降达40%。此外，旺旺打出副品牌策略，以较低品质的产品切入低价市场，做为短期性的策略运作，推出二至三个米果副品牌，以不同的品质以及每公斤出厂价六至七元人民币的售价，切入有别于正牌的销售通路的市场，严重挤压着康师傅的生存空间。康师傅在不敌市场价格竞争的情况下，迅速转向生产国外市场欢迎的米果产品，因成本较国外产品低，价格优势体现出来，陆续出现获利。接着，康师傅在国内又推出3+2咸甜酥夹心饼干、妙芙蛋糕等产品，获得市场欢迎。顶新终于用康师傅系列夹心饼干占到同类29.9%的市场份额。
面对德克士炸鸡店由于策略失误导致的亏损，顶新选择了“农村包围城市”的战略，从大都市全面退出，以特许经营权的方式，专攻二级市场。谈到当初德克士遭遇的失败，其副总经理邓仁荣表示，1996年，市场正处于高峰期，麦当劳和肯德基刚好处于100家店的规模。
顶新集团决定采取正面进攻的战略，快速占领市场。但他没有考虑到肯德基来中国比较早，大众已经完全接受，麦当劳的全球营销模式也已相当成熟。而且那时开店的租金很高，德克士租店合约却一签就是五年，原因是怕做好了，店租涨价。签五年原想把对方店租价格锁死，却刚好把自己锁死。租金一付五年，前期投入大，回报风险大，经营状况不好，又无法撤资，致使年年亏损。 随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲目扩张直营店的教训，德克士开始转向特许经营。经过5年多的特许经营，德克士450家连锁店中，特许加盟店达到了380家。另外，进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。
通路精耕市场
在中国得通路者得市场的情况下，康师傅之所以能经风雨不倒，还有另一个原因——能上山下乡的通路建设。无论在大城市的大商场，还是偏僻的乡村都能买到康师傅。康师傅只要有新产品，两周内就能摆在全国消费者面前，这保证了康师傅持续发展。
虽然在中国市场仅仅十年，康师傅的通路策略随着市场变化已做了数次调整，共三个阶段：第一阶段是1992~1995年，当时以国营的批发部门为主；第二阶段是1994~1998年，以个体经销商为主；1998年至今是现代通路阶段，也就是超市、大卖场等。
随着竞争的演进，一些新问题摆在康师傅面前：铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易。为解决这些问题，“康师傅”认为，此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营方式，销售通路效率较低。通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。
从1998年开始，康师傅推出了通路精耕，扩大通路规模，降低通路成本。
① 渠道精耕：将“物流”与“商流”分开
渠道精耕的基本原则是缩短产品到消费者之间的距离。为此，集团决定：在零售体系先进的中心城市如上海、北京、广州等地，设立直销点（一级渠道），产品直接进入一些规模较大零售店铺，集团也会陆续在一些大城市内设立大型零售卖场；在其他主要城市入南京，设立二级渠道，即通过经销商直接出货给零售点；在新兴地区（次要城市、郊区、郊县）设立三级渠道，经销商经一层批发商到达零售店。同时，对经销商进行沟通、筛选和辅导；并根据区域市场容量及经销的能力，控制其进货量；设立区域责任制；经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售点；制定详细的制度奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销商。
顶新的物流是指配送，商流是指在分销各环节中的信息获取和订单传递。例如，顶新在青岛的“渠道精耕”。其第一阶段是要“扫街铺货”。也就是将需要精耕的区域的“自然环境”摸清楚。青岛市内六区（市南、市北、四方、李沧、黄岛、崂山）是青岛市的精耕区，第一阶段的工作了解到六区内共有近2100家经销方便面的零售店（零售店包括核心商场、超市、便利店等）。
渠道精耕的第二阶段是要为青岛市各分销商提供“商流”服务。具体说就是顶新有专人负责对所负责区域内的零售店每周进行走访，走访的常规内容包括：
点库存，就是要求走访的时候要把零售店现有的库存进行清点并记录。
建议销售，要求根据对所走访的零售店的库存的掌握情况，结合顶新的新产品推出情况，向店主建议进货，并将店主的进货意向进行记录。
做陈列，要求在清单库存的同时，把顶新的产品排放到更明显的位置，并尽量将所有的产品都放在货架上，占据更多的位置，同时将海报等现场广告进行合理布置。
收集竞争产品资讯，是在与店主或店员交流的过程中，同时了解竞争对手的动向，比如新产品的上市，促销及清单政策等。
订单确认，在做完上述事情要离开零售店之前最后与店主核实刚才记录的进货信息是否真实。并约好第二天分销商来送货的时间，请店主安排人员接待及安排付款。
信息汇总，每天走访完毕，业务员还有一项工作就是把当听到走访信息进行汇总，把方便面的零售店进货需求信息交给当地的分销商，分销商第二天按照汇总表的时间和数量进行送货。
经过不同业务人员的试验，对每一家零售店完成上述走访工作平均要用7～10分钟，这样每一个业务员平均一天可以走访35家店。
② 渠道精耕中的人员管理
为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。业务人员分成两类：一类是业务代表，简称业代；另一类是助理业务代表，简称助理业代。业务代表负责分销商与集团公司之间的货物及资金往来，助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作，即顶新人说的商流工作。
业务代表又分为三类：直营业代、城区业代与外埠业代。直营业代的工作对象是核心商场；城区业代的工作对象是“邮差”和“信箱”；外埠业代主要负责精耕区以外的销售区域。
拿青岛为例，直营业代自然像百盛、东方、国货、家乐福等核心大商场或超市，工作内容是直接向这些客房送货并负责结算等事宜。城区业代的工作对象分为“邮差”和“邮箱”两类。所谓邮差，是指由助理业代协助办理商流部分工作的哪些分销商；而“信箱”是指那些不做商流而只是靠零售店主动到批发部办理进货的分销商。外埠业代则负责像胶州、平度等县级市场的分销商的日常工作。
渠道精耕中对城区零售店的ABC管理
ABC管理是针对城区业代负责的分销商所覆盖的那些零售店的。如果一个助理业代一天可以走访35家零售店，以此为标准可以把青岛市内分成几个区，每个区由一个助理业代负责。假如某个区有300家零售店，则如表1.2所示标准将这300家店分成A、B、C三类。
A类店一周走访两次，B类店一周一次，C类店两周一次。这样，每个助理业代的每周的工作量是205家店的走访工作量。顶新为每周六天工作制，平均每天的走访量为35家店。每个助理业代再将所辖区域分成六个片区，如表1.3所示规则进行走访（将每区内的C店分成两部分，分别称谓C1、C2，单双周交替走访）。
渠道精耕中的县区市场管理青岛下辖即墨、莱西、平度、胶州等几县（市），每一县都对应有一级分销商（一般为一家），一家分销商下又有二级分销商（一般为80～150家）及更低级别的分销商，每一级分销商都可能直接面对零售店或消费者。外埠业代除负责一级分销商的进货及结算工作外，还对二级分销商进行走访，也就是说对二级分销商也进行ABC管理制度。走访的工作内容同样要点库存、建议销售等。
为了配合整个行动，集团按照区域分布合理性原则，在全国“开库设所”，目前顶新旗下的顶益已经建立了130余个发货仓库，230余个营业所，直接面对批发市场的摊点为批发商供货，逐步增加直属营业所的数量和服务水准，把经销商在销售渠道体系中的作用限制在可以掌握的范围内，最终把整个渠道控制在自己手中。与此同时，为了配合集团“渠道精耕”的整体战略，要求集团的生产、管理和后勤等各个部门所有人员全力协助、配合一线集中精力解决渠道的“机制转轨”。
在经过几年的渠道精耕后，不但产品价格可以全国统一，而且经销商及批发商的产品销售周期也缩短了，销售收益明显提高。同时，通过分销渠道的改造，顶新的方便面产品的市场占有率及营养额均有较大幅度的提高，更重要的是，顶新对销售末端的掌握加强了，这样就有利于顶新对于市场的把握，有利于对集团未来的设计。
