爱华网雀巢的“碘危机”事件沸沸扬扬，事件背景不多作介绍了，上网输入“雀巢”，满眼的都是相关报道。看到雀巢事件的时候，脑海里突然冒出战略管理中的一句名言“战略决定企业的生命周期，有100岁的年轻企业，也不乏10岁的老年企业”。想想现在的雀巢，虽然是危机公关的败笔，但和这句名言还真有点“神似”的味道。任何一家国际性的大企业，当自己的产品或企业发生损害消费者利益的危机时，都必须勇敢为自己的产品负责、为消费者负责、为所在的国家负责――承担起责任就是最好的危机公关处理方式。而雀巢呢？推卸、掩盖、刚愎自用之词不绝于耳。可是偌大的雀巢似乎根本不懂危机爆发、蔓延的规律，仍然我行我素而激起民愤，就连1973年非洲、美国市场发生的危机丑闻也被旧话重提，颇有克林顿当年遭遇“拉链门”时的尴尬。而在信息传播如此发达的现在，雀巢遭遇现代版“滑铁卢”已经为时不远了。
危机公关败笔的共同规律
危机的发生各有其故，但恶性演变却有相同的规律。我们可以观察到：这些企业往往对于消费者的态度傲慢，不仅不积极与之沟通，反而尽力掩盖事实。消费者在求援无门的情况下，怒而采取激烈的行为，使事件升级，媒体开始大量关注。这时企业逼于压力，才不得不正式出面解决问题。失败案例一：广本“婚礼门”
广州一辆用于婚车的广本遇到车祸，车体一断为二；无独有偶，山东的一起车祸如出一辙。而广本不仅没有召开新闻发布会，也不见对两起车祸的受害者有公开的安慰、抚恤的表态，对于外界的诸多探询，只是草草回答：一切等待鉴定结果再作定论，现在无可奉告。失败案例二：驴拉宝马
2004年9月，林先生因为所购宝马车故障太多，屡次返修不得其果，而宝马公司对其要求漠然置之，车主一怒之下用3头毛驴拉着自己的宝马车游走北京街头。回忆一个经典的成功案例
1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人（实际死人数为7人）。一时舆论大哗。 “泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。 面对这一危急局面，由公司董事长为首的七人危机管理委员会果断地决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。 同时积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。
公司虽然为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一”。这一决策受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》评论说：“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。” 强生公司的总裁伯克说:我不认为危机是可以准备的，如何处理危机根植在企业的价值体系中。
危机的独特中国“国情”
1、 公众强烈关注、猜疑。2、 有罪推定，往往有“宁愿信其有，不愿信其无。”的心态。3、 非常情绪化，对于媒体的信任度远高于对企业的信任度。4、 理是明规则，情是潜规则 。危机处理必须的价值观
危机公关最高原则：争取民心永远比争取市场更为重要。1、 负责的态度：决定了“人心”走向问题，否则即使法律上胜利了，在市场上仍是失败者。2、 高效的沟通：坦然面对媒体和消费者，才能将危机损害程度降到最低，才能以最快的速度平息，甚至将危机变商机。3、 良好的善后：处理好企业内部成员的心理创伤，同时通过各种手段明确告诉消费者企业自身的健康价值观。企业最基本的方式方法
1、 反应要快，在第一时间对事件做出反应，并且抱着对消费者负责的态度。 2、 积极面对媒体，不推三阻四，对媒体保持开放的态度。 3、 总裁担当第一新闻发言人，表明公司的重视程度。4、 开通24小时热线,及时与消费者沟通.迷惘中的雀巢，回头是岸！
