爱华网一个以速度著称的公司，现在开始学习“慢慢”做一些事情。
一个以营销扬名立万的企业，现在开始感觉自己的营销模式“有了一些问题”。一个员工平均年收入高达99714元的企业，现在要“打破大锅饭”。
一个国有民营17年的企业，现在要开始彻底赎身、变身。
一个连续6年的行业老大，现在要开始进行“触顶”之后的多元化扩张。
一个玩转市场的生产销售型公司，现在开始寻找变身为战略投资型企业的可能路径。
一个“开明的独裁者”，如何转移他的权力，把他的领导力“复制”到组织中的每一个因子。
一个身价数十亿的草根富豪，他的接班悬疑。
一个14万借款起家的校办企业经销部，它的1000亿梦想。
引子：从“历史性成功”到“历史性危机”
文/张静
在娃哈哈历史上第一份以“危机”为关键词的报告中，宗庆后第一次总结与解析了娃哈哈日益深重的“三大危机”：“销售危机”、“精神危机”、“大企业病”。
对饮料行业来说，这是一个理性的时代。创业之初，娃哈哈有过诸多“出奇制胜”的营销传奇，比如“一夜攻克广州”，“15万元打开郑州”。但现在，靠一个点子、一次策划成功的历史已一去不返了，宗庆后说。
这也是一个非常的时代。从2004年开始，中国饮料市场将展开娃哈哈、可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等几大企业瓜分份额的正面决战，宗庆后预计，这将是“新一轮更激烈、更残酷的竞争”。
这更是一个需要“自我批判”的时代。2004，一直在快速奔跑的娃哈哈准备停下来，补炼“内功”，宗庆后称之为“修整”。
修整以2004年5月12日召开的娃哈哈第四届职工代表大会拉开序幕。宗庆后在这次会议上的讲话，是娃哈哈历史上第一份以“危机”为关键词的报告，其中他第一次总结与解析了娃哈哈日益深重的“三大危机”。
从欢欣庆祝“销售冲百亿”的“历史性成功”的大会，到这个立马面对“历史性危机”的大会，娃哈哈转身之快，显现出宗庆后超常的冷静与控制力。他说，以前“穷怕了”，所以对现在的好日子“非常珍视”，不敢稍息。
2003年两个核心销售数据的下滑，为娃哈哈拉响了“销售危机”的警报。
1991年兼并杭州罐头食品厂后，娃哈哈年销售额开始呈亿级增长，1996年与法国达能集团合资后，更是实现十亿级增长。内部资料显示，2003年娃哈哈整体销售额虽然突破百亿大关，但来自饮料的销售仅增长了12.4%(2002年为20.38%)，增速低于全国2.7个百分点；因某些市场不进反退，导致全国市场占有率下降了0.37个百分点。
“当我们以史无前例的速度成长时，如何还能保持创业精神？”Dell在他的《戴尔战略》一书中如此自问。现在，这个Dell认为其在管理上遭遇到的“最神秘的事”，也摆在了宗庆后的面前。
宗庆后眼中的第二大危机，就是精神危机。其表现为，一些员工“思想混乱，缺乏战斗激情”，结果是“不再能迅速反应，不再能完全做到令行禁止”，老板(员工对宗庆后的尊称)依然无私忘我，但他的“表率作用所形成的无形力量不再能感染所有人”。
创业精神危机的一个量化例证，是新产品贡献率。从1998—2002年，这个数字一直保持在30%以上，2003年却“有较大下滑”，甚至“新产品投放一个成功一个的风光不再”。
第三个危机，即大企业病。这是任何大企业多少都会有的毛病，典型病症是职能部门之间职责不明、互相扯皮导致执行力弱化和效率下降。一个例子是，新建厂的建设投产周期，从原来的半年变为9个月到一年。
“速度”，曾被宗庆后总结为娃哈哈营销策略的核心所在。在一个每天竞争对手都可能祭出“杀手锏”的市场，速度事关生死。为快速反应，多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：没有一位副总，总裁之下直接就是“中层干部”，即销售公司、市场拓展部、策划部、企管办、生产部、财务部等各部部长。这个涉及3万人的庞大系统的指挥中枢，是宗庆后在市场中频繁跑动所形成的、平均2—3天一份的、包含着对各部门工作指示的“销售通报”。
“头小尾大”管理体系的关键，一是“头”的市场把握力和管理控制力，二是“尾”的执行力。在娃哈哈，中层干部的执行力，还可以靠一种在老板身边的“无形的压力”在驱动。但如何使最高精神渗透到分布全国的38个省级销售办事处、69家生产分厂，以及2000多家联销体一级经销商和12000家二级经销商，避免“尾大难掉”，对娃哈哈来说是个挑战。
宗庆后感慨说：我看，整个世界的企业管理都遇到了难题呢。采访间隙，他会不时向记者打听：现在联想怎样了？海尔又如何？ -
在娃哈哈的原先的销售管理链(附图见后)中，省经理一般为杭州外派的正式员工，区域经理和客户经理虽多为当地外聘员工，但在总部有建档。管理中的不稳定因素，主要来自最末端的“跑单员”这个群体。
原先，娃哈哈全国的销售人员约为2000人。2001年，受康师傅和统一雇用大批人员的直营模式(直接进行终端促销)的影响，娃哈哈招聘了大批跑单员，在经销商处上班，帮其从事终端铺货等工作。跑单员多为短期，由各省销售办事处和经销商共同管理，其工资由经销商代垫，娃哈哈在年底时对经销商进行补贴。
这样，娃哈哈的销售队伍在最高峰时膨胀到了8000多人。一年下来，“就多了3个亿的销售额”，人员开支却增加了数百万以上。宗庆后感觉很不划算，开始精简队伍。在2003年3月之后，大部分跑单员转为行动队员，从事市场促销工作。
2003年11月，娃哈哈组织十多个验收小组，对全国的营销网络进行了有史以来最大规模的一次“整顿验收”。到2004年初，娃哈哈决定彻底取缔行动队这支极不稳定的队伍。其中的优秀者，一部分提拔为二级客户经理，另一部分转为拓展队员(娃哈哈新设的专门从事策划、促销和新产品开拓的岗位)，都正式在总部建档。经过精简，娃哈哈在全国的销售人员下降为5000人左右。比如四川市场，高峰时有行动队员200人，最后仅留职25位。
销售链条的另外一个问题，是“省级经理压力太大，但各级销售员压力不够”。2004年娃哈哈通过加强业绩考核，重点加大了区域经理这个中心环节的压力和责任。另外，为强化其向心力，从2004年开始，每年每个省级市场都会有25%的区域经理转为娃哈哈的正式职工。
对于渠道的梳理，重点环节是二级批发商。在娃哈哈集团销售公司总经理刘智民看来，一批商只是“仓库”，二批商才是连接终端、帮娃哈哈完成产品销售的“最后一公里”的“真正的渠道”。近几年来，为加强对终端的掌控力度，娃哈哈的渠道控制重心逐渐下移，“二三级城市我们要控制到二批商，在大城市我们要控制到零售店”，宗庆后说。
刘智民介绍，今年娃哈哈对二批商进行了进一步的细化筛选，与一部分主销娃哈哈、能力较强的二批商签订协议，将其转为特约二批商，“规定任务额，年终会有奖励”。
“现在许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一批人。”其中，不乏优异者靠经销娃哈哈产品而称霸渠道领域，号称“西北王”、“东北王”。宗庆后说，要保持这样长时期的忠诚度，主要靠两点：一是信誉，二是要让经销商真正赚到钱。所以，今年梳理渠道网络的核心思路，将仍是“继续加大利差”。
改革大锅饭
“全员持股就成了大锅饭”，宗庆后的非常控制力再一次令人惊诧。“我们正在与杭州市国资局商量，让他们把娃哈哈集团45%的股份退出来”，他透露说。
2000年前，娃哈哈100％算是国有的。“国家其实一分钱都没投”，宗庆后强调说。这个出身，是因为宗庆后“是杭州市教育局的人”。1978年，宗庆后结束16年的农场生涯，顶替在小学教书的母亲回到了杭州，成为杭州工农校办纸箱厂的一名业务员。1986年，靠14万元借款，宗庆后带着两名女工，创办杭州市上城区校办企业经销部，即娃哈哈的“前身”。
在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。刚入司的员工“都能有2万—3万股”。宗庆后说，“当时我们很多人都跟银行贷了款”。
曾有人替宗庆后算了一笔账：按娃哈哈总资产66亿(近期数据)计，宗庆后的个人资产已达19.8亿。娃哈哈内部的说法，比这个数字还要高出很多。
如果娃哈哈继续采用管理层回购形式，完成杭州市国资局持有的这45%股份的退出，可以想见，宗庆后的个人财富将会剧增。问及此，宗以几个哈哈一笑而过。对待财富的态度，“以前穷怕了”的宗庆后，很珍惜但并不看重。2002年7月，宗庆后与冯根生、鲁冠球分别受到杭州市政府300万元重奖，宗感动得掉了眼泪。几月之后，在娃哈哈赞助浙江大学的“狂欢夜”活动的讲话中，他“随口”将250万捐给了浙大。
对于这45%的股份，宗庆后可以肯定的一点是：绝不会考虑外资。
对于多年的合作伙伴法国达能，宗庆后说自己也已经回绝。“我们一直在严格监控达能在娃哈哈中的整体股份”，这个数字将“不会超过40%”。截至今年7月，娃哈哈已在全国24个省建立了69家生产型分公司，与达能合资的有28家，其中达能控股51%的有21家。与达能的所有合资，“只局限于生产领域”，且前者不能派驻一个人，这是宗庆后的原则。
宗对待外资的强劲态度，法国达能在与娃哈哈1996年“大婚”之前就有领教。据称一次，宗庆后从达能设在香港的亚洲总部飞返杭州，怒气冲冲地表示：不与达能谈(合资)了。原因是，达能希望“看看”“未婚对象”的会计报表，宗庆后坚决不同意。后来，在娃哈哈最早与达能、香港百富勤合资的5个公司中，因百富勤的退出，达能取得51%的控股权。为抵制达能派人介入管理，据说宗庆后与其“斗争了2年”，甚至在董事会上拍桌子：你把钱给我拿回去。
宗庆后新近透露，娃哈哈计划引入新的国际战略伙伴。“现在上门谈的很多”，宗庆后说自己的选择余地很大。“如果是引入到国内，希望选技术层次比较高的，能够带动我们技术进步；如果是在国外合作，要选营销渠道比较强的”。对这些将来的伙伴，宗庆后还是坚持“决不会在集团层面合资”。
这样可以预见，在不久的将来，娃哈哈将完成长达十多年的“赎身”，蜕去它国有控股的外壳，还原其民营之魂。
“现在国家不是鼓励国有资本从竞争性领域退出嘛，再说，他们(指主管部门)从前就没有、也不习惯管我们”，宗庆后解释这次“劝退”国资的可行性。他也承认，“谈判不是那么容易”，最大难点在于“娃哈哈太挣钱了”。去年，娃哈哈集团的销售利润排名浙江第二。
说。
在2000年的股份改制中，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%，杭州市国资管理局占45%。
当时的股份分配，采用了“根据工龄、职务、贡献，评定工分，确定员工持有股份数量以及购买价格”的办法。新员工“都能有2万—3万股”，宗庆后说。在当初设计股权方案时，“也有所顾虑”，但没想及“每年至少有百分之几十的分红”，“日子过得太轻松”，让一支所向披靡的队伍，在宗看来“丧失了狼性”。
在娃哈哈，员工收入一般由三部分构成：月工资、月奖金和年底分红。普通员工“年底分红都能拿上4万—5万”。全员持股成为大锅饭，究其根源，是因为“股份所得已经超过工资奖金所得，尤其是少部分员工股份收入已成为其收入的主要来源”。有员工反思说，这导致娃哈哈的收入构成，“大部分都与岗位有关，与工作努力与否、业绩如何关系不大，形不成激励”。
娃哈哈的另一难题，是新员工已无股可分。“实际上新职工起的作用可能要比老员工大得多”，宗庆后说。
他倾向于将“全员持股”改成“管理层持股”，初步的调整思路是：“中层以上股份数不动”，普通员工要在“承认老员工贡献”的基础上“退出一部分”；另外，“每年的股份数要与业绩挂钩”，适时调整。
在今年5月娃哈哈第四届职工代表大会上，通过了“股权改革方案(讨论稿)”和“工资、绩效考核改革方案(讨论稿)”。
“以前压力只在我一个人身上，现在要让每一个都有压力”，谈及绩效考核，宗庆后说。“过去我们是亲情文化，一般也不会撤职。”娃哈哈的中层干部，多数为跟了宗庆后十年以上的老员工。现在，宗庆后计划推行竞争上岗和末位淘汰，“打破亲情文化”。
“股权和薪酬制度改革，实际上就是一次利益的再分配”，一些娃哈哈老员工认识得很深刻，“这与娃哈哈历史上曾有过的两次‘大震荡’情形类似”。所谓的第一次“大震荡”，是1991年娃哈哈以一个校办小厂身份兼并陷于困顿、拥有几千职工的杭州罐头食品厂。第二次，是1994年娃哈哈“西进”涪陵，收购当地效益不好的3个厂，建立了娃哈哈的第一个外地分厂。
这两次“震荡”，都让娃哈哈人感觉是“肥水流了外人田”，难以释怀。但这次，宗庆后发动了所有的员工进行大讨论，要来个“自我震荡
流程再造
娃哈哈内部，一场管理革命，也正如火如荼。
“娃哈哈可能算是中国10亿销售额以上的企业中，最后一个上ERP的”，负责娃哈哈项目的埃森哲项目总监黄伟强说。2004年9月4日这天，娃哈哈的ERP项目正式上线了，黄伟强嗓门大语速急，显得很亢奋。
“在我实施的60多个项目中，这是最复杂的一个”，黄伟强说。一个例子是，此次ERP项目所收集的26类主数据中，光物料一类就达3万个。
2003年中旬，决定实施ERP的娃哈哈开始挑选软件提供商。“我们挑了蛮久，主要考虑的是软件系统固有的管理思想，到底符不符合中国国情和我们的实际需求”，娃哈哈集团党委书记、“二把手”杜建英是这次ERP工程的总负责人。经过六七个月的考察，去年年底，最终确定软件选SAP，实施顾问选埃森哲。
实施ERP之前，企业必须有一套完整的功能需求分析，在很多企业这个工作是花钱请咨询公司完成的。去年10月之后，娃哈哈花了3个月自己“写了厚厚的一本需求分析报告”。其中，娃哈哈提出的最大需求，是“优化供应网络降低成本”。
根据娃哈哈的需求分析，埃森哲建议其选择SAP的R3(管理信息)系统和APO(供应链管理系统)。“上APO在中国我们是第一家”，杜建英很自豪，黄伟强却感觉“自己没有退路了”。
正常的速度，两个项目的实施时间应该至少两年。黄伟强说，ERP项目的实施难以避免带来管理变革，为化解冲击，“国外类似项目，一般先花一年上完R3,第二年甚至第三年再花一年做APO”。但宗庆后认为这样“太慢了”，在实施时间上，双方费了一些往返和口舌。最终，黄伟强提出两个项目“同步开始，分阶段上线”：2004年2月两项目同时启动，到9月R3先上线，12月APO再上。黄伟强笑着说：“这个想法是给逼出来的”，“宗总这个人，你跟他讲可能会有问题，他是不相信的”。
敢于这样“冒险”，杜建英说，一是因为我们的信息化本来是有基础的。1992年后娃哈哈就陆续开发了销售系统、财务系统和采购等一系列管理系统。到去年年初，娃哈哈已能实现所有的一批商通过网络下单，“这在国外都很少见”，黄伟强说。不过，彼此之间缺少接口，使娃哈哈的这些系统成为一个个“信息孤岛”。
第二个原因，是“娃哈哈整体执行力比较强”。杜建英认为ERP项目其实是个管理项目，如果失败，一般不是软件本身的问题，而是“管理适应信息化的能力到底够不够的问题”。在娃哈哈的ERP项目组中，除业务组外，还设了一个“管理变革小组”，其要做的工作就是“怎样把系统所带来的流程、管理思想的变革，能让更多人接受”。
以前，娃哈哈的一些业务流程是“分裂的”。比如，原先采购是由采购员下单，但仓库却不按照采购单入库。“有时候货拉来仓库管理员不问就入了”，事后，可能才会发现送错或少送，而到财务结账时才会进行对账。
ERP会能实现“环环相扣”，杜书记描述说：系统会根据销售公司的销售订单和预测信息，向生产分公司下达指导性生产计划；分公司根据自身产能和具体情况进行计划调整，并根据调整之后的生产计划生成采购需求；供应部根据分公司的采购需求下达采购订单；原辅料仓库根据采购订单才能收货；财务凭系统内的采购订单、验收合格入库过账形成的入库凭证进行发票校验，后方可向供应商支付货款。
在娃哈哈的成本中，最大的两块是营销和运输。对于在营销中的大量的促销品，集团销售公司一直疲于管理，现在通过R3中的“促销品核销流程”，将不再出现“一些高价值的促销品被经销商或业务员变卖都不知道”的情况。
杜建英预计，R3系统“应该可以为娃哈哈降低3%—5%的成本”，不然，“这个投入就太不划算了”。娃哈哈ERP项目的第一期花费，就高达3500万。
ERP也被期望能帮助娃哈哈实现以前无法“固化”的授权问题。杜建英说，“以前虽有授权，流程也没有规定需要宗总签字，但我们的很多部长还是习惯要拿给宗总签”。ERP上线后，“需要宗总签的字”，应该只是“一些大额项目，比如固定资产投资”。
宗庆后说“过去我是独裁的，一个人管到底”。外界对宗庆后的独裁式管理，曾有的一个极端传闻是，“一个扫把都需要亲自签字”。
杭州市清泰街60号，今年5月，就要被夷为平地了。宗庆后最后一次来到这里，与跟了他十多年的数名中层干部，站在“杭州娃娃哈营养食品厂”的门牌下合了张影。照片中的宗庆后，环拥而立，静若止水，在那时，他的记忆是否也闪回到了1987？
1987年，时年42的宗庆，已在浙江舟山盐场和绍兴茶场劳动了16年、回杭州的校办厂当业务员10年，“总是想做点事情”，“而且总还没有机会”，变得很是沉默。
1987年，宗庆后在上城区教育局定标2万元的招标现场，突然伸手——他说：我交10万！——抓住了自己“一生中的最后一次机会”。
1987年，这个还叫“杭州市上城区校办企业经销部”的地方，停着一辆装满练习簿的货车，卸货的6个人，一色都是女工，其中一名，在1988年底得到了老板的第一次奖励：2000元——2003年，这个数字变为180万。
第一年，他就收获151万。但他生性要强，已不愿继续“代销”和“代加工”。要自己扼住命运咽喉的他，发现了儿童营养品的市场空白，立马请人研制儿童营养液。就这样，1988年一举打响儿童营养液，1991年改做果奶，1996年上马纯净水，1998年推出非常可乐，2001年进军茶饮料，2004年试水“激活”。一路“小步快跑”，鲜有闪失。
1991年，小鱼吃大鱼，以数百人的校办小厂身份兼并数千人的杭州罐头食品厂，此后，年增长达亿级；1996年，拿出5个效益最好的厂与达能、百富勤合资，此后，年增长实现十亿级；1998年，在乐百氏投入几千万得出做可乐不可行的同时，坚持推出非常可乐。
前半世消磨，后半生如夸父追日般地付出。宗庆后最看重的品质，是勤奋。他自己每天要工作16个小时，经常“身上贴满膏药”，用十几天时间走遍大半中国。如此作派，常使得他的部下们，最大的压力来自应付他的各种指令。他在不断挑战自我，也在不断挑战随他奔跑的所有人，他的下属，他的伙伴，甚至，他的对手。
宗庆后弟妹5人，他是老大，从小最受苦，也最要强。生性倔强，是硬币的两面。一者，让其在1992、1993年痛失上市良机；一者，让其在此后10年将娃哈哈打造成一个“不用上市的企业”：连续6年行业老大，总资产66亿，无一分钱贷款，年存款近16亿——但现在，这个平台似乎已承载不了他的下一个梦想：1000亿。
今年是娃哈哈的“修整年”，17年来我们一直没有这个机会。以前压力只在我一个人身上，现在要让每一个人都有压力。
《21世纪商业评论》：为什么要把今年定为娃哈哈的修整年？
宗庆后：娃哈哈这些年一直发展得很好，但我认为企业到了发展高峰的时候更要觉察到自己的危机在什么地方，并尽快解决它。今年是娃哈哈的“修整年”，17年来我们一直没有这个机会。以前压力只在我一个人身上，现在要让每一个人都有压力。
《21世纪商业评论》：今年娃哈哈要内部整顿、股份改革，又要海外拓展，还要积极筹备多元化，另外集团股份可能也会有变动，会不会动作太大？
宗庆后：所以我们稳步在搞，时间要放得长一点，以前娃哈哈做事是很快的。
股权改革
《21世纪商业评论》：上次(7月)您透露，娃哈哈正在与杭州市国资局商谈其持有的45％娃哈哈集团股份的退出事宜，目前进展如何？谈判的难度会在哪里？对这45%股份的未来，您是如何考虑的呢？
宗庆后：这个没有时间表，也没有太大难度。这45%股份怎么安排，我们还没谈好。我想应该不会考虑外资。
《21世纪商业评论》：今年5月的第四届职代会提出要进行股份改革，会怎么做？
宗庆后：我们是全员持股，全员持股就变成大锅饭。转制的时候(2000年)每个正式员工都有股份，最少的是两三万股。后来新进来的员工就没有股份了。我们每年的分红也比较高一些，不好的结果是有些业务员做得不好他年底的分红也能弥补。
我们的观点是中层以上股份不动，也要承认老员工的贡献，要保留他们一部分股份。以后每年的股份数要与他们的业绩挂钩，建立一种竞争和激励机制。
《21世纪商业评论》：以前你曾提出“让每个大区经理都成为百万富翁”，现在这个目标实现了吗？
宗庆后：现在千万富翁也差不多有了，分厂厂长中可能多一点。省经理里面，浙江片区(去年增幅最大)的女经理周丽达可能也差不多，她去年一年收入就是300万—400万呢，也就是个农村出来的高中毕业生。
娃哈哈进城
《21世纪商业评论》：娃哈哈说进攻大城市已经很多年了，目前进展到底如何？难点在哪里？
宗庆后：并不是我们打不开大城市，关键是投入产出比例划不划算，愿不愿意投入而已。大城市市场我们以前的主要问题是，进货我们是要先收钱的，但大超市一般要拖款两三月，各方面条件都很苛刻。以前进超市我们是什么费用都不承担的，都由经销商自己出，从今年开始我们每个月要增加500万—600万的进场费和堆头费等开支。
最后发动进攻，我感觉还是应该搞出适合大城市销售的产品，其实今年的激活已经算一个比较适合大城市市场的产品了，现在我们每月能销300万箱，已经超过预期了。
最开始时我们没有名气，别人不买你的账，所以是靠广告影响消费者来拉动销售，市场活动也很多，这些年因为渠道强势后，做生意比较方便、简单，我们的业务员在拉这一块比较忽视。现在应该推拉结合。今年我们又招人成立市场拓展部，专门帮他们搞策划。今年7月我们选了市场比较弱的城市，比如上海、成都和厦门等进行实战拓展培训。上海以前老是觉得头疼，培训后他们觉得也不是那么难。
《21世纪商业评论》：以前在产品方面娃哈哈都是采取“跟随策略”，到明年我们考虑推出“领跑型”的产品吗？从跟随变为领跑，对娃哈哈来说风险会在哪里呢？另外，明年计划会有哪些方面的新产品投放市场？
宗庆后：在功能型饮料上，我们是希望领跑的。也没有什么风险，也就是投入大一点。娃哈哈都做不了领跑者，谁来做？就是说要是太仓促或不成熟可能会有问题。
《21世纪商业评论》：去年农民收入提高很快，为什么在农村市场最有优势的非常可乐反而负增长了呢？
宗庆后：就非常可乐而言，这两年我们在市场网络等方面的投入还是少了点，另一点是两乐(可口可乐、百事可乐)都在降价，有的地方比我们还低，我们的价格优势没有了。我想今年下半年应该就能恢复原先的增长态势。
我认为非常可乐跟两乐相比，是不存在优势的，能占领一块市场我觉得就不错了。靠这个市场再慢慢去开发新的产品，慢慢取得优势是有可能的。其实非常可乐最大的障碍是年轻人认为非常可乐没有文化，针对这一点我们也在加强市场策划。
大城市我认为应该是拿新的产品去竞争，非常可乐也是要进去的，但不作为重点。
多元化与1000亿
《21世纪商业评论》：在第四届职代会上，娃哈哈也提出要“第三次创业”，第一期目标是3～5年200亿，第二期目标是5-10年1000个亿，继续做强做大主业，同时寻找机会开展多元化经营。您认为什么行业能够支撑我们实现1000亿呢？
宗庆后：要做到1000亿肯定是要进入一个大行业，要进入一个大行业肯定一下子就达到了。实际上我是想将来要进入资源性行业，上国外去开发资源再到国内来。因为国家资源比较缺嘛，国家也鼓励把国外的资源拿回来。这个投入倒是没有问题，关键是国家还有一些限制，到2007年以后就放开了。我们现在在国外知名度很高的，现在国外的政府和企业，都希望跟我们挂钩。所以我说有时候水到渠成这个事情就会比较好做。
《21世纪商业评论》：以前有人建议娃哈哈进行纵向多元化，比如参股或控股物流和商业零售业，您怎么考虑？
宗庆后：参股的话就要考虑这个行业利润率高不高。商业零售管理起来比较碎繁，而且我感觉他们现在利润率也不高。例外，零售业现在也不是太规范，我感觉国家迟早还是要整顿的。现在外资大力进入这个行业对我们国家是没有好处的，也很危险，现在有的管理部门已经感觉到了这个问题。除了订立市场游戏规则去规范外，关键是要将民族零售业扶植起来跟外资竞争。
海外战略
《21世纪商业评论》：您以前一直表示娃哈哈不会主动去进行海外市场的开拓，这是否意味着您在这点上思路有了一个转变？
宗庆后：以前我们觉得家门口市场这么大，我们还没有做足呢，而做出口附加值太小，运费就把成本吃掉了。从去年下半年开始，国外找我们进口的厂家越来越多，实际上也在慢慢地逼着你做大，好像有点水到渠成的味道。海外市场我们亏本是绝对不做的，必须赚钱。
今年初到7月，娃哈哈出口海外的销售额约为100多万美元，其中美国占了70%左右，创了历史新高。因为我们美国的经销商能力比较强，在美主要进入的是华人和日本人市场，最近经销商说跟主流市场也谈好了，他跟我吹牛今年可以增长1000多倍呢。
《21世纪商业评论》：如果出口化被动为主动的话，主攻方向会是哪些国家？
宗庆后：主要是东南亚市场。我们在全球建的第一个厂，就是在印尼跟达能合资的，我们占30%，达能70%，生产AD钙奶，7月已经投产了。达能在印尼有一个公司在做水饮料，网络很齐全，通过它的网络很容易打开市场。我原来感觉要开拓国际市场首先应该到其他国家去建厂，开发市场肯定交学费。现在感觉我们也可以通过合作伙伴去拓展，对于后者的选择，主要是考虑信誉、诚信以及销售网络。
昨天有印尼公司过来谈想在印尼销售非常可乐，我们还在考虑。8月份我们的非常可乐已经通过美国的经销商打进美国市场了。
《21世纪商业评论》：您曾表示娃哈哈正在考虑引入新的国际战略合作伙伴。前一段有报道说娃哈哈要与韩国观光公社联手，进军韩国的餐饮和旅游市场，以及正在与日本的一家企业合作开发方便面。这两家企业是否是我们考虑的新战略伙伴人选呢？
宗庆后：这要看我们的需要了。韩国方面，实际上我们是动员杭州的餐饮企业过去投资，我们最多参点股而已。旅游也想搞，但现在也没有找到好的切入点。
现在上门来谈的比较多，应该说我们挑选的余地比较大。现在饮料行业都在强强联手。选合作伙伴，如果引入到国内来，我们希望选技术层次比较高、能够带动我们技术进步的，如果在国外的话，我们选营销渠道比较强的。
金融方面来谈的也比较多，但是现在我们还没有考虑，因为我们不缺钱，每年还会对外投资差不多5亿—7个亿(建立生产厂)。去年我们的银行平均存款是13个亿，到年底是15个亿。我们的折旧费一年就4亿—5个亿，还有两项基金一年2个亿，这样每年最少有6亿～7个亿的存款。
“非常可乐现在主要占据的是国内二三级市场，而可口可乐和百事可乐则主要占据了以大城市为主的一级市场；现在他们在往二三级市场渗入，而我们却在反攻一级市场。”宗庆后曾经说。
面对可口可乐对二三级市场的渗透，娃哈哈的应对之策是反攻一级市场。
这次被娃哈哈自己人称为“非常攻势”的行动，据称是由娃哈哈集团董事长宗庆后亲自操盘。宗庆后对媒体表示：“非常可乐现在主要占据的是国内二三级市场，而可口可乐和百事可乐则主要占据了以大城市为主的一级市场；现在他们在往二三级市场渗入，而我们却在反攻一级市场。后面的竞争将会非常激烈，但我们有信心在残酷的竞争中得到自己应有的份额。”
价差体系
与娃哈哈在全国的营销网络一样，其在上海市场实行的仍然是 “联销体”的经销商代理制。
它的营销网络结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
让这个网络运转的核心是“价差体系”——通过制定严格的全国统一批价体系，保证各级经销商都能在价差中赚到钱。
保证经销商赚钱是娃哈哈在二三级市场得以迅速做大的市场原则。娃哈哈在上海也坚持这个原则。
然而在上海城区，由于现代通路的高进入成本，使得这一体系受到严峻的挑战，批发商只能赚到很少的利润。
上海城区的现代通路包括连锁超市、大卖场和林立街头的连锁便利店，是上海城区市场的主渠道。上海现代通路的各项费用名目繁多，其进场条件比其他地区要高得多。有多高？娃哈哈的特约一级批发商之一，上海卢湾糖酒公司负责娃哈哈销售的吴经理给记者算了一笔细账。
吴经理告诉记者，他们去年的经营额是1000万元，而毛利只有28万元。
娃哈哈在上海城区基本上只有一级批发商，经一批后就直接进入各超市、大卖场和便利店。通过卢湾糖酒进入的终端包括华联、联华、好又多、吉买盛、家得利、世纪联华、良友金伴、喜士多、家家乐等十多家连锁卖场、数百个门店。其中华联、联华的进场成本最高。
以华联一家为例，去年总共做了300万元的销售额，其中节庆费扣掉了3.2万元，新店开户费扣掉了3万元，POP费用7000元，两个新品进场10万元等等，最后把厂家的年终返利1.5%算上，一年的毛利才2个点。
因为其他卖场的成本略低，所以1000万元的总营收有6.8%的毛利率，再扣掉11.7%的税，再扣掉约30万的贷款利息，最后就只剩下28万元左右了。由于支付了保证金，批发商还可以提前得到8‰的利息，如果算上这8万元，卢湾糖酒一年的毛利可以达到36万元。可这36万元，仓库和运输、人员费用全包在里面了。
卢湾糖酒是国有企业，吴经理说，做娃哈哈基本上不赚钱，做它就是为了养活十几个职工。
经销商赚不到钱，忠诚度就不高，市场就难以做大；市场做不大，厂家就不敢增加投入；没有投入，销售量就得不到拉动，经销商更赚不到钱，市场形成了一个恶性循环。
因此，娃哈哈在上海的销售构成中，城区现代通路的销售只占到不到50%，而超过50%的市场仍是主要分布在郊区的烟杂店、街边摊等传统分销渠道。
拓展：从渠道寻求突破
今年6月底到8月初，由宗庆后指挥，娃哈哈从各地抽调了一批市场人员分到上海、重庆、成都、南昌四个城市进行了市场拓展培训。
培训的主要内容是调查(渠道调查和产品的市场接受度调查)和铺市(针对消费者的促销活动)，以期对上海市场有更深入的了解，摸清渠道和消费者习惯。显然，宗庆后是想通过对上海(特级城市)——重庆、成都(一级城市)——南昌(二级城市)的调查来把握三个不同级别的市场。
这其实更是一次实战。王洪春说，现在的决策是你掌握的信息越多，决策的准确性越好。这就需要对市场进行理性的调查。以往宗庆后获取市场信息的方式是靠自己——每年有2/3的时间在各地场转，通过这种方式，宗庆后对市场终端的把握了解非常全面深刻，但现在市场越来越多元化，产品在市场受阻可能有多方面的原因，如果还是依靠个人的感性认识，就不能准备确把握市场，而且，随着企业管理幅度增大，宗庆后的个人精力也不及以前。同时这也是顺应竞争的发展的需要。
据透露，正是为了适应市场发展和竞争的需要，娃哈哈总部今年专门设立了市场拓展部、市场策划部，此次拓展培训就是这两个部门的一个动作。
上任才四个月的王洪春说他对上海市场最深的感受是：品牌竞争激烈，渠道摸得不透。经过这次拓展培训以后，王洪春现在把上海市场分为了四大渠道：
1.超市、大卖场；2.便利店；3.传统渠道，即各种烟杂店、小门点；4.特殊渠道：包括写字楼、商务楼、演出场馆、体育馆、驾校、旅游中心(如外滩、南京路)等等，此外，还有上海的各个学校(高等院校和中小学)，是年轻人集中的地方，特别是高等院校，外来人口多，容易接受外地品牌。
特殊渠道是娃哈哈此次培训的最大收获。虽然特殊渠道的运营投入也比较大，是各品牌抢夺的焦点，但进入的效果很好，比如激活在特殊渠道的走势就非常好。
王洪春说，通过这次的拓展培训，他发现上海还有很多渠道没有完全渗透进去，还是个容量很大的市场，虽然现在还只是摸索阶段，但娃哈哈在上海的市场开发进程比以前快多了。
而且，他还有一个深切的认识，那就是不同的消费者会选择不同的渠道，比如烟杂店是老年人的选择，而超市就是家庭消费的首选。摸清渠道，有针对性地营销，把正确的商品放在正确的渠道里，可以节省很多成本。
进城 是一个渐进的过程
尽管王洪春称对渠道的深入开发是娃哈哈在上海的市场机会之一，但这一点显然仍不能解决上海的高成本给“联销体”造成的障碍，也不能解决投入产出比太低的问题。
据了解，娃哈哈的主要竞争对手统一、康师傅、可口可乐、百事可乐等品牌在上海的做法都是以直做为主，不走批发商环节，厂家直接到达终端。王洪春说，厂家直做的运营费用高，但上海有这么大的市场容量，销量大，费用就可以摊薄，因此其他品牌在上海选择直销是一种必然，而在一些销量较小的地区，大多数品牌也会采用成本较小的批销方式。
那为什么娃哈哈不在上海采用直销呢？王洪春解释，营销模式要顺应市场的需要，还与企业文化相结合。对娃哈哈而言，经销商代理制的运营成本相比较而言还是较低，物流、资金压力和服务跟进都可以由经销商分担。此外，这种选择跟企业文化也有关系，如果在一个企业系统内部存在两种模式，就要有两套班子去管理，这势必会增加企业内部的协调成本，还会涉及到很多其他的问题。
看来至少在目前，娃哈哈并没有把上海市场当成一个特殊市场对待，或者说还没有对待上海这个特殊市场的有效办法。不过有一点可以肯定，娃哈哈的理念逐渐转向对大城市的重视。一方面，娃哈哈近几年的产品越来越时尚化、年轻化(纯水、激活、茶饮料、果汁饮料)；另一方面，娃哈哈在大城市的市场投入也逐年增长。 -
“我不做空头的理想主义者”，“说几年几年要做到什么什么(行业)的冠军”。关于多元化，宗庆后常爱说的一句话就是：“有机会就进，没有机会就不进”。
“要保持娃哈哈的龙头地位不堕，必须现在就认真去做一些多元化的事情”，宗庆后说。
在饮料主业上，拥有286个产品的娃哈哈已行至“瓶颈”。
这也是整个中国饮料行业的问题。“全国都供大于求，要再扩大市场容量还需要一定的时间”。宗庆后分析，影响整个饮料市场容量增加的因素，一为农民收入的提高，二为中国消费结构的转变。目前中国的饮料消费习惯，还是以解渴为主要目的的及时消费，人年均消费量仅为17.1公斤。西方国家的饮料消费，则以功能保健、家庭消费为主，人年均消费量能达100公斤以上。
两者均需时日。但他并不想通过恶性竞争，去争抢这有限的市场份额，因为“尽管你是不会倒，但你的利润会减少”，这样也会制约发展。“中国的事情，有时说快也快”，宗庆后还有些乐观。他观察，去年政府采取措施提高农民收入后，今年出来打工的人少多了。
2000年之后，娃哈哈渐渐感受到了饮料市场扩容的乏力。这一年，宗庆后提出“销售冲百亿”，同年娃哈哈销售额不到60亿。2001年和2002年两次冲锋未果，娃哈哈员工曾总结原因，是“产品结构过于单一”。
此后，娃哈哈开始尝试扩展与饮料关系密切的食品领域。2003年，小试牛刀的食品和营养品项目，都给娃哈哈带来了意外之喜。其中，瓜子项目贡献销售额近8500万元，维C含片1200万元。而其原主供出口的“大厨艺”方便面项目，也计划在今年9月中下旬大举登陆华东市场。
解渴为主的及时消费习惯，带来的另一个问题是“天热就好销，天凉就不好销”，也就是明显的淡旺季。上马瓜子等项目，除增加新的利润点外，也是为了调节淡旺季，用宗庆后的话说，就是“弹钢琴”。
这些只能算“副业”。在宗庆后眼里，甚至娃哈哈的童装项目都“还算不上多元化”——虽然娃哈哈人都称其为“多元化经营的第一步”。
童装
2002年5月，娃哈哈切入童装，原预计年销售额很快能达10亿，并能借势进入休闲装、男装和女装领域。但到2003年，童装公司产值仅1.73亿，利润2000万。
宗庆后对童装“没有达到预期”并不讳言，他甚至承认童装项目“还是有很大的困难”。一个关键原因，是“两年来，我们还没能建立一支稳定的设计人才队伍”，娃哈哈童装公司的员工说。童装公司的营销骨干和中层管理人员几乎都从饮料转行而来，两年间为积累经验“付出了沉重代价”。
在此项目上，最初娃哈哈是选择香港达利集团合资。后者占股49%，负责设计生产，娃哈哈负责销售。但原从事女装出口的达利，“在童装上也没有经验”，“我感觉他搞的东西不适合中国”，几次打样均不满意。后达利因故决定退出，但“我们的专卖店已经在招人，说不做也没办法了”，宗庆后说。
他回忆，当时“我是全世界跑，把所有名牌的样式都拿了回来”，“光样品就买了几十万”。接手不到一个月，娃哈哈就开了童装看样订货会。宗庆后笑，“我觉得我们本事还是蛮大的”。
宗庆后有时会抱怨“做这个太累了”。因为“一年最起码需要设计2000多个款式”，而“饮料每年出两个新产品，销售就可能增长10亿—20亿”。但他说自己的策略仍是“绝不放弃，稳步发展”。
在大众消费品领域，行业前三位之后的企业就很少会有成长机会。2003年，娃哈哈童装已经进入行业前十名。
日化
宗眼中娃哈哈“真正的”多元化项目，是日化。这次娃哈哈将不再“固守”儿童领域，要做“全日化”；而且也不再完全借靠自己最强势的二三级市场渠道，而是“高中低端都会做”；甚至不再沿用“娃哈哈”品牌。
放弃原来的自有优势，进入这样一个早已为宝洁等国外厂商牢牢盘踞的市场，除了银行存款16亿外，娃哈哈还有什么优势？一位熟悉娃哈哈的专家说，也许跟当年选择儿童营养液，以及后来断然退出保健品领域转向儿童果奶一样，宗庆后的“直觉”起了作用，他再一次捕捉到了“机会”。
日化，是大众消费品领域利润最为丰厚的一块蛋糕，宗庆后对它的关注，“已有两三年”。他认为这个领域尽管竞争激烈，但“国外的大牌公司可能也达到顶峰了”，“该是国内的企业进行反攻的时候了”。而“国内还没有强势的企业”，所以，该是娃哈哈切入之际了。
在“宗氏兵法”中，一个即将成熟的市场，比一个亟待培育的市场更有进入的价值；而最好的跟进方式，是改变过去的游戏规则。宗庆后说娃哈哈要靠“产品创新”挑战日化巨头，让人不由顿生好奇。娃哈哈人倒是深信不疑：“只要宗总下决心去做的事，不管竞争对手多可怕，也一定能做好”。
吸取做童装的经验，宗说这次要“一步一步来”，其计划在明年年初会先推出“洗发露、沐浴液和护肤霜等”，目前灌装生产线已经安装完毕；此外，娃哈哈在去年就开始为日化招兵买马，储备人才；另，日化项目将不会再跟童装最初那样借用饮料的销售渠道(现在童装采用的是加盟专卖店销售模式)，而是“会有单独的队伍销售”。
到明年，娃哈哈将拥有饮料、童装和日化三支营销队伍，如何管理？如何整合？宗庆后的想法是，将来每省的销售办事处变为销售分公司，其下分设饮料部、童装部和日化部。通过饮料销售队伍(现近5000人)的进一步精简整顿，三支队伍的总人数将保持不变
地产
今年7月间，宗庆后对房地产表露出极大兴趣。受宏观调控影响，房地产业因资金链吃紧而一片哀鸿。
“有的事情逆势而上可能容易一点”，宗庆后认为，宏观调控对于娃哈哈这样一个“没有一分钱贷款，还在银行放有16亿存款”的企业来说，“是个很好的机遇”。
宗庆后看好房地产，虽然他对这个行业的某些“常识性问题”的了解程度，令人吃惊。比如，他不知道万科来自深圳，也不知道天津有个顺驰。他说，我对自己关注较多，很少关注别人。
他认为，中国的房地产虽然现在日子不好过，但“实际上还能有好长时间发展”，因为“随着生活水平提高，中国的住房需求还比较大”。尤其中西部省会城市，发展房地产的潜力“会比较大”。
“一个国家发展到一定程度，一个房地产一个汽车会成为支柱产业。这两个行业在中国都才刚刚开始”。但宗庆后不看好汽车。
他坦言，“汽车没有能力做，要有自知之明”。原因之一，是汽车投入巨大。二是，中国的汽车“已经失去一个机会”，因其起步之际没坚持走技术和设备引进之路，而是走了合资和合作的捷径。所以现在，“看看很火热，实际上就是替人家装装配配而已”。宗庆后看得很明白：“国内的大企业跟国外都已合作，国外大企业基本也都进入中国，还有什么轮到你去做？”看到国内民企纷纷涉足汽车业，“我感觉是不可想象”。
对于房地产，他说娃哈哈谈不上什么优势，但有能力做。因为房地产“可做大也可做小”，“不像汽车，必须做大”。宗庆后一贯的"小步快跑"思想在多元化上也不例外。“我不做空头的理想主义者”，“说几年几年要做到什么什么(行业)的冠军”。对多元化，他常爱说的一句话就是：“有机会就进，没有机会就不进。”
他看到的另一个机会，是“资源行业”，计划等2007年这个领域的政策放开后，“上国外去开发资源拿到国内来”。
宗庆后“性子很急”，表现在市场上，用一名娃哈哈经销商的话说，是：“推出一个新产品，就像爆米花，‘嘭’的一下子就要做大”。但现在，他说：我们“慢慢”来。 -
宗庆后的非常控制力再一次令人惊诧。“我们正在与杭州市国资局商量，让他们把娃哈哈集团45%的股份退出来”，他透露说。
2000年前，娃哈哈100％算是国有的。“国家其实一分钱都没投”，宗庆后强调说。这个出身，是因为宗庆后“是杭州市教育局的人”。1978年，宗庆后结束16年的农场生涯，顶替在小学教书的母亲回到了杭州，成为杭州工农校办纸箱厂的一名业务员。1986年，靠14万元借款，宗庆后带着两名女工，创办杭州市上城区校办企业经销部，即娃哈哈的“前身”。
在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。刚入司的员工“都能有2万—3万股”。宗庆后说，“当时我们很多人都跟银行贷了款”。
曾有人替宗庆后算了一笔账：按娃哈哈总资产66亿(近期数据)计，宗庆后的个人资产已达19.8亿。娃哈哈内部的说法，比这个数字还要高出很多。
如果娃哈哈继续采用管理层回购形式，完成杭州市国资局持有的这45%股份的退出，可以想见，宗庆后的个人财富将会剧增。问及此，宗以几个哈哈一笑而过。对待财富的态度，“以前穷怕了”的宗庆后，很珍惜但并不看重。2002年7月，宗庆后与冯根生、鲁冠球分别受到杭州市政府300万元重奖，宗感动得掉了眼泪。几月之后，在娃哈哈赞助浙江大学的“狂欢夜”活动的讲话中，他“随口”将250万捐给了浙大。
对于这45%的股份，宗庆后可以肯定的一点是：绝不会考虑外资。
对于多年的合作伙伴法国达能，宗庆后说自己也已经回绝。“我们一直在严格监控达能在娃哈哈中的整体股份”，这个数字将“不会超过40%”。截至今年7月，娃哈哈已在全国24个省建立了69家生产型分公司，与达能合资的有28家，其中达能控股51%的有21家。与达能的所有合资，“只局限于生产领域”，且前者不能派驻一个人，这是宗庆后的原则。
宗对待外资的强劲态度，法国达能在与娃哈哈1996年“大婚”之前就有领教。据称一次，宗庆后从达能设在香港的亚洲总部飞返杭州，怒气冲冲地表示：不与达能谈(合资)了。原因是，达能希望“看看”“未婚对象”的会计报表，宗庆后坚决不同意。后来，在娃哈哈最早与达能、香港百富勤合资的5个公司中，因百富勤的退出，达能取得51%的控股权。为抵制达能派人介入管理，据说宗庆后与其“斗争了2年”，甚至在董事会上拍桌子：你把钱给我拿回去。
宗庆后新近透露，娃哈哈计划引入新的国际战略伙伴。“现在上门谈的很多”，宗庆后说自己的选择余地很大。“如果是引入到国内，希望选技术层次比较高的，能够带动我们技术进步；如果是在国外合作，要选营销渠道比较强的”。对这些将来的伙伴，宗庆后还是坚持“决不会在集团层面合资”。
这样可以预见，在不久的将来，娃哈哈将完成长达十多年的“赎身”，蜕去它国有控股的外壳，还原其民营之魂。
“现在国家不是鼓励国有资本从竞争性领域退出嘛，再说，他们(指主管部门)从前就没有、也不习惯管我们”，宗庆后解释这次“劝退”国资的可行性。他也承认，“谈判不是那么容易”，最大难点在于“娃哈哈太挣钱了”。去年，娃哈哈集团的销售利润排名浙江第二。
