爱华网（区域市场战略之五——战略进入市场） 即使是世界最大的品牌，进入一个全新的市场，都还只能是“小鱼”，与区域小品牌所不同的是，大品牌可能会更快、更彻底地吃掉“大鱼”。那么，新进者如何才能“站住脚”，一句话，挑战传统，做全新的事情。我们在为客户提供服务的过程中，有不少是进去又出来的、或者是那些打了很多年还是当地小品牌的市场，在这里我们都将其归到战略进入市场的类别之中。分析其中的原因，绝大多数是完全参照市场“老大”，遵守他的游戏规则，当然就会受制于人而不能得到快速的发展。因此，新进者必须用全新的角度进入市场，制造那些足以吸引消费者眼球的“最佳击球点”。字典里是这么解释传统的：一个被认可的规则，一套思考和行为的惯例，并且与其他既定规则配合进行。换句话说，传统就是所有不假思索就全盘接收的“约定俗成”的事物总集合。对啤酒市场而言，传统存在于方方面面，可能是产品品类、口味、包装、瓶型；可能是促销的方式、公关活动的方式；以及渠道模式、回瓶方式、经销商激励机制等关于销售链的所有环节。新进者就是要在这些环节与市场第一的对手做不一样的事，以出奇的方式在几个重要环节上获得制胜的一击。 A、确定一个如灯塔一般的识别特性 “见子打子、见招拆招”是企业进入一个新市场最习惯的方式，哪里有机会就在哪里“下钓”，结果是在市场上一变再变，消费者很难辨清你到底是“谁”。与发展市场相比，新进市场需要更多的时间和耐心，改变消费者的口味习惯是个长期的战役，这就更需要一个可以一贯坚持的“灯塔”。大海航行，灯塔是航标，没有它船就会触礁、就会沉没。市场也一样，需要一个平稳运行的航标，一个对自己而言需要一贯坚持的东西、对消费者来说它就是识别你的一个标准，有了这个“航标”就有可能与消费者共同驶向成功的彼岸。虽然，作为新进者对这个市场来说还很小，但必须建立“领航”的标准和信心。一般来说，这个航标可以是“大”或者是“年轻”的，“大”是指全国性或区域性的强势品牌，借助的全国背景的大活动，比如青岛的奥运活动在全国各地的落地；“年轻”是因为当地现有的领导品牌一般是老的品牌，而年轻消费群体是最容易改变的群体。 B、寻找“最佳击球点”，建立“根据地” 如果你足够强大，且对手非常弱小，你就可以发动强大全面进攻，取得目标市场的“速胜”。现实情况是，这样的机会非常少。所以，我们在思考如何进入新市场或者如何提高长期没有起色的市场时，关键是如何在这个市场里建立“根据地”，通过这些根据地来完成整个市场的逐步扩张，也就是最适合的“击球点”。建立这个“根据地”要考虑的三个基本要素：第一、充分考虑自己现有的能力和资源；第二、针对小众市场，但有足够的容量与你的资源和能力相匹配；第三、改变销售链上的活动或活动的次序，来重组销售链。而如果你比对手弱或者没有准备足够的资源进入这个市场，你的思考点就应该是如何飞跃壁垒，避开领导者的关键能力，选择一些对手不关注或者短时间不会意识到地方发起进攻，这就是通常意义的侧翼战。这里，有一个原则必须注意——“单位空间兵力比例占优”。我们在进行战略规划时，选择了进入的“空间”，就要考虑到如何将现有的资金和资源，以出奇的手段集中投入到这个“空间”，而不是平均的投入方案，力求让对手措手不及，而没有反击的能力。
总之，在战略进入型市场，要记住“法无定式”，不以领导者的标准出牌，追求有效的方式获得最快的进入机会。 区域战略分类模式是企业整体战略的延伸，是企业制胜市场的二级战略。热衷于远景规划的企业家们，在多个五年规划未能达成预期的背景下，开始审视自己对战略本质作用的理解。只关注企业整体战略，必将导致企业为实现战略目标而盲目扩张。市场领导地位的取得需要一步一步的积累，区域战略进阶模式将带领企业实现持续增长，让越来越多的区域市场从无到有、从势均力敌的相持到高度垄断，最终保证企业整体战略目标得以实现。
