爱华网伴随着超市企业步入危机的开始，以普尔斯玛特、家宜等超市倒闭所引起的各种风波为代表，经销商开始面临莫大的经营风险。供应商从连锁零售崛起的供应链变革中体会到的，已经从生意难做、利润下降，变成了风险高企了。甚至有经销商感言“做超市是找死，而不做是等死”。那么，面对超市一方面费用高昂，而另一方面风险巨增的现状，经销商怎样才能通过结构性调整，度过这次危机呢？笔者个人以为，超市行业本身正以不可逆转之态势，进入优胜劣汰的关键阶段，与此对应的就是利润降低，风险升高，而超市又不可避免地会把这种风险转嫁给上游经销商。前一阵子，传得沸沸扬扬的取消进场费等，实在是不可能完成的任务，许多超市目前都取消了进场费，但是不要忘了，赞助费、管理费等等又浮出了水面，总费用还是有增无减。作为经销商，不要去幻想狼去吃草，而要踏踏实实地做好本身内功的修炼，迅速完成结构性调整，以形成竞争优势，度过这段漫长的黑夜。
为应对超市困局，经销商的结构性调整应主要集中在以下几个方面：
一是超市渠道结构调整。面对超市的迅速变化，我们必须去深入了解超市变化的趋势和现状，才能作到知己知彼。最为有效的方式是对超市进行细分研究。经销商可以根据超市规模及结款帐期对超市进行分类分级管理，调整超市结构，将业务结构调整到合理的范畴。下面是超市结构图表，从中我们可以根据类别划分选择超市重点。超市规模----小---------中------------大结款帐期现款--------C----------B-------------A2月以内-----F----------E-------------D2月以上-----I----------H-------------G
以上表为例，A类超市可谓是少之又少，除了少数几个国际大品牌之外，也只有那些超市的自行采购商品才能享受此种待遇。作为一般经销商而言，更多地要关注B、C、D、E和G类超市。
G类超市可以称为形象工程，也是规模的主要保证。一般而言，国际性连锁机构如沃尔玛、麦德隆、欧尚等信誉程度较高，虽然这些超市本身有一定的帐期，但经营风险还是比较小的，可以作为主要的销售场所；此外国内一些百强超市如华联、百佳等也具有相似的特点。这里特别值得注意的是一些大品牌连锁超市的加盟店，因为与大型超市仅仅是租赁品牌关系，其信用程度要大打折扣。对于经销商而言，除了跟进大卖场之外，还必须切入那些现金流量较快，也有一定销量的中小卖场，平衡资金压力和减低经营风险。比较理想的对应比例关系是60%的销量来自大卖场，40%的销量来自现金流量快的卖场。（最合理的是你的商场压货＜厂家铺货＋单月回款）二是渠道类别重组，平衡风险压力
除了超市系统以外，要抛弃过去只做一类终端，建立专业化的思路，丰富渠道类别。现在最首要的任务是在环境恶劣，风险极高的情况下生存下去，而不是空洞地谈做专家。一些专卖、专营店，便利店，专柜等与产品销售通路相容的，都可以作为超市渠道的有益补充。只要它没有帐期，费用合理，就可以成为有效的风险平衡因素。以笔者重庆经销商为例，原来他的网络100%是超市，且大卖场比例高达80%。2002年以来，随着超市业态的迅猛发展，风险越来越大。因此我们建议他丰富渠道类别，降低大卖场的比例，至2004年初，其中小卖场的比例上升到40%，非超市类的终端上升为20%，有效地保证了资金的循环速度。2004年下半年，普尔斯玛特倒闭，许多客户损失惨重，甚至出现跳楼现象。该客户因为进行了渠道类别丰富，损失虽然也很大，但在其现金来源中所占的比例是最小的，因此对其影响也是最小的。三是产品结构调整
一个好的经销商要具有三种产品，一是冲量的，二是做广告的，三是赚钱的。作为客户本身要合理划分自有产品结构，处理好产品之间的关系。下表是产品类别划分的表格，可以对客户的产品进行一定类别的划分。销量------小---------中----------大利润空间小-----------I------------D-----------C 中-----------H------------E-----------B大-----------G------------F-----------A （从上表来看，A类产品基本是不存在的，I类产品基本是没人做的，因此在此不过多评价。）好的经销商一般以C类产品为敲门砖，以B、E、F类产品为主推产品，以G类产品为补充产品。在产品选择方面最理想的是1、2、3规律，即一个一线品牌，2个二线品牌和3个利润品牌，附带几个补缺产品。这是理想的情况，实际情况是大部分经销商都不可能拥有如此理想的产品结构，但无论如何，都必须努力去形成三种产品，才能更好地去应对超市业态变化所带来的风险，才能在与超市的合作中，来支撑经营理念的转变。四是经营理念与管理体系调整
首先是经营理念转变。要改变过去一切围着销量转，特价、让利、买赠无所不用的旧有模式，把产品利润、现金流量、经营风险作为考评的主要要素，把规模作为实现这些要素的辅助形式，而不是主要目的。在市场推广过程中，要注重几个基本层面。一是让走量的知名产品自然销售，即使是推广也是以阶段性为主，在某些特定情况下，甚至要采取限量销售的形式。原因很简单，你的销售量越大，超市占用你的资金就越多，而你的资金压力与经营风险就越大。对于那些利润中等，品质较好，能够产生一定规模的产品，要集中主要资源，保持合理利润的情况下，谋求销量，既要效益，又要规模。而对于那些利润率特别高的产品，则采取附带销售的形式，如换购等，只要求利润，不要过多地去追求规模。此点也许有许多人不能赞同，为什么利润率高的产品不去主推，那不是赚的钱更多么？笔者个人以为，一般利润率高的产品具有两大弊端，要么是与市场上的产品基本雷同，只是价格极低，而品质保证和厂家供货能力值得怀疑，如果大批量推广，很容易出现各种不利因素，严重影响经销商作为供货商的信誉；要么是差异化产品，刚刚入市，还处于一个市场培育期，除非是厂家大范围的广告支持（话又说回来，如果有大范围的广告支持，也不可能有很大的利润空间），否则你还处于要投资的阶段，综合起来看，利润率并不会特别理想，销量短期内也不会有大的提高。总之，在产品规模与效益之间，要实现赚一样的钱，而现金压力最小。其次是建立信用风险管理体系。
要对每个超市终端建立信用等级，超出信用额度的，一律采取相应措施。我们建议对超市按照不同类别划分信用额度。超市类别 信用等级 最大额度控制 系数大型国际卖场 AAA 3倍月均回款 3．5国内百强卖场 AA 2倍月均回款 2．5地域性连锁卖场 A 1倍月均回款 1．5当地最大单店 A 1倍月均回款 1．0其他 0 0．5（系数=允许超市最大欠款/月均回款）当然，以上仅仅作为超市管理的一种参考，根据实际情况，各经销商可做相应调整。但无论如何，作为经销商而言，建立信用风险管理体系是十分必要的。当一个超市的信用额度超过规定额度时，就必须去分析原因和寻找解决问题的办法。三是建立市场信息反馈体系任何一个超市在倒闭之前都是有许多先兆的。如，突然间改变原有结算方式，延长帐期；特价销售不顾成本；知名品牌断货，却不予补充；员工工资拖欠不发；老板或管理层闪烁其词等等都是倒闭之前的征兆。只要经销商建立规范的信息反馈体系。定期反馈相关信息，就能在一定程度上减少这种商场倒闭带来的风险。事实上，任何信息系统都不如超市内部人员的信息来得准确。处理好与超市关键人员的关系，将在各个方面带给你最大收益。以上一些浅见如能给各位经销商朋友带来些许感悟，则我心甚慰。
