爱华网战略分析与战略选择
一、分析前提
（一）事实1、单体面积远小于直接竞争对手，且经营面积无法在原址得到大规模扩充2、市场容量仍然比较小（二）发展趋势1、城市规划（尤其是南大街改造）将得到实施2、规模大的单店在竞争中占有优势，因此单店对规模的追求仍将继续3、业态之间和同业之间的竞争还将加剧4、经济仍将保持目前的高速发展，城市规模将进一步扩大5、城市的功能规划将得到加强二、优势与劣势
（一）优势1、市口好2、整体经营能力较强3、机制灵活4、领导有很强的进取心和推动力5、有一定知名度6、较好的信息管理基础7、良好的公共关系8、一定的供应商资源9、自有资产（二）劣势1、经营面积有限2、凝聚力不强3、缺乏科学思维4、缺乏现代化管理人才5、硬件资源质量不足6、旧文化、观念的惯性7、企业政治三、机会与威胁
（一）机会1、步行街改造，将增强商圈的力量2、步行街改造，有可能拓展经营面积，优化硬件资源3、需求个性化、多样化，尤其是高档消费需求的发展，为进一步细分市场提供了条件4、新的居民区的出现，为社区商业创造了条件5、信息技术的发展，提供了电子商务的机会6、其他业态为商厦提供了协同发展的机会（二）威胁1、市场容量小，发展空间有限2、新业态的出现和蓬勃发展3、消费多样化对经营管理能力的压力增大4、同业竞争的加剧5、商业连锁巨头的即将进入6、传统商业中心地位下降7、交通便利分流高档消费8、专卖店的踊跃发展四、SWOT分析
战略层级战略类型 集团 单店 运作 关键条件品类 品牌 竞争 扩张战略（在目前的基础上进行市场和经营的扩张） 61656; 进入新领域（跨行业）61656; 进入新业态（开专卖店等）61656; 进入新地区（农村、社区甚至外地） 61656; 参与改造旧商圈，扩大面积61656; 提供更多服务61656; 提供更多产品品类 61656; 引进更多品牌61656; 扩大经营面积61656; 通过战略合作实现扩张 61656; 引进更多规格61656; 扩大经营面积 61656; 群狼战术61656; 利用商圈竞争 61656; 集团层级需要更多高素质人才和财力、管理能力支撑61656; 单店及以下层级需要更多面积调整战略（在目前基础上进行市场和经营的重新定位和调整） 61656; 对现有的主营和非主营业务进行重新整合或划分 61656; 调整目标市场61656; 调整品类结构 61656; 调整商品档次61656; 调整品牌结构 61656; 调整款式、风格、价格等以适应新的目标市场 61656; 集中力量在主营领域61656; 利用商圈竞争 61656; 对市场的分析和把握能力要求高61656; 对供应商资源的管理能力要求高巩固战略（针对面临的威胁，发挥和强化自身优势） 61656; 放弃或部分放弃非主营业务，集中资源61656; 调整企业权力和控制系统，提高效率 61656; 降低成本（如自有人员转为厂家人员）61656; 提高管理力61656; 加强核心品类和高赢利品类 61656; 加强主力品牌61656; 培育潜力品牌 61656; 加强适销款式、风格、价格的商品 61656; 主动出击，利用优势进一步打压较小的竞争对手，获取市场空间 61656; 在关键资源或能力上的优势明显收缩、转移战略（重新确定主营业务和发展方向，放弃或部分放弃现有市场，进入新的领域） 61656; 放弃或缩小主营业务61656; 改变资本性质和投向 61656; 缩小经营面积或放弃店铺经营61656; 减少经营品类61656; 改变经营模式：自营——租赁61656; 资产转让 61656; 集中档次61656; 减少人员61656; 减少品牌61656; 减少面积 61656; 缩小面积61656; 减少人员61656; 缓上或不再上新货61656; 减少款式、规格、数量 61656;五、几种战略选择
（一）公司层级可以利用的优势/资源 面临的资源瓶颈/威胁 优点 缺点同城扩张（在常州市从事其他业态的商业活动） 61656; 商厦的知名度61656; 较强的管理能力61656; 领导的推动力61656; 公共关系 61656; 市场容量问题 61656; 对环境熟悉61656; 便于总部控制 61656; 其他店铺与商厦在业态和定位上的差异，导致协同效应和规模效益差异地扩张（在异地克隆常州商厦） 61656; 商厦较强的管理能力和管理规范61656; 商厦积累的供应商资源 61656; 环境不熟61656; 管理人才不足 61656; 可以形成一定的规模力量 61656; 要求条件高61656; 控制力度弱战略联盟（与国内外强势企业联盟） 61656; 合作伙伴的管理能力/供应商渠道/货品价格61656; 商厦自身的管理经营能力 61656; 61656; 可以迅速提升竞争力 61656; 很可能失去对商厦的控制权（二）单店层级1、专业化由于作为核心资源的商场经营面积要远少于主要竞争对手：购物中心和新世纪，因此，这一因素决定了商厦的总体规模不可能大于主要竞争对手，尤其是购物中心。专业化选择使得商厦在某个局部领域有可能超过购物中心，从而形成竞争优势。可以利用的资源优势/能力 面临的资源瓶颈/威胁 优点 缺点市场专业化（在对市场细分的基础上选择消费能力最强的消费群体） 61656; 已有的品牌供应商资源61656; 品牌运作的经验61656; 很好的市口 61656; 商厦原有的形象61656; 原有的经营思路61656; 短期利益的丧失 61656; 在相对较小的市场上做最大61656; 在局部市场形成规模61656; 对目标消费者有足够的选择余地 61656; 重新定位被消费者接受需要相当长的时间61656; 对市场分析把握能力要求高商品专业化（做某毛利率最高，又有一定市场容量的专业品类的商品，如穿着类） 61656; 运作该品类的原有经验61656; 供应商资源61656; 较强的经营能力61656; 好市口 61656; 市场容量61656; 进入门槛低61656; 专卖店等的迅速发展 61656; 便于形成局部优势61656; 在该品类形成规模经济 61656; 风险较大2、充分利用商圈竞争力
我们通过分析认为，尽管从单店角度看，商厦的总体竞争力与购物中心比有较大的差距，但从商圈的角度看，南大街商圈的整体竞争力与文化宫商圈大致相当，这也是商厦单位面积盈利能力比较高的原因之一。随着南大街和步行街改造工程的进行，南大街商圈的力量将会得到加强。作为南大街商圈主力的商厦，如能积极参与商圈的建设，将商圈的未来发展导向对自己有利的发展轨道，对商厦单店的竞争力将十分重要。基于上述意图，商厦必须占有相当份额的新增经营面积，营造与商厦经营档次相匹配的购物消费环境，同时占有新增经营面积还有如下两个作用：（1）能部分缓解商厦经营面积有限与规模经济之间的矛盾商厦在占有步行街新增经营面积以后，可以将这些经营面积根据商厦的经营需要综合考虑，既可以在品类、品牌等不同层次上与商厦错位经营，也可以在商厦控制下做竞争性经营（如开专卖店等），在增强商圈力量的同时，作为增加商厦经营面积的有效手段。（2）能有力地影响商圈格局的形成
随着中高档店铺的建成，步行街的集聚效应将会越来越强。在商圈格局形成的初期，需要商厦有力的推动。商圈定位的形成（中高档），将直接影响商厦的对目标顾客的吸引力。占有较多新增经营面积所需要的支出，是投资行为，其投资回报率的高低取决于商圈建设的成败。
