爱华网在中国零售业已然对外资全面开放之后，国外巨头相继涌入、扩张，其强劲势头吸引了无数媒体的注意力。而同时，国内企业也不甘寂寞，纷纷摩拳擦掌。那么在如此形势之下，国内零售企业如何可以保住仓促扩张的成果而不至于蹦盘呢？如何避免“不扩张就是等死、盲目扩张就是找死”的怪圈呢？我想此时此刻，零售业急需一种能迅速巩固市场、增强企业经营管理能力的新商业模式，而信息化给国内零售企业商业模式的跨越提供了基础。
如果详细分析零售企业实施信息化的目的，那就是希望系统能直接告诉我们经营什么商品最赚钱、如何超越竞争对手、如何提高销售额、如何提高毛利等，或者说如何提高经营目标、经营任务和经营指标等。要想做到这一点，需要企业具有强大的市场预测、决策分析、经营计划和经营管理能力。而国内目前尚没有可以进行事前预测分析的系统案例，多数零售企业只好退而求其次地选择了可以降低成本、提高效率的ERP/CRM/SCM和DSS/ES/BI等。
[face=黑体]商业模式的现状及发展趋势[/face]
全球采购、买断和自有贴牌战略是发展趋势，也是解决现有零售业瓶颈问题的方法，关键是谁能创新出更有效的商业模式。
卖难于买是需方市场永恒的主题。我国和世界主要国家均处在严重的需方市场经济阶段，流通业取代了供方市场制造业顶层的位置。但是，连锁店、直销、特许经营等现实社会零售业的大小革命远没有弥补生产能力提高造成的缺口。如2002年美国制造业的生产能力平均利用率为65%，而80年代为80%左右。同时，美国商店过多，平均每个美国人拥有的营业面积约19平方英尺，实际仅需一半左右[《连锁店时代》Chain Store Age]，说明美国过多的商店也没有有效的拉动制造业。近几年B2C/B2B电子商务、网络营销等在美国基本成熟，物流配送、在线结算已不是问题，也没有对美国零售额有明显的提高，需方市场急需新的零售模式拉动市场。尽管如此人们对电子商务的幻想造就了网络经济，说明需方市场急需新的商业模式予以突破。
一般来讲越发达的地区需方市场越严重。如沃尔玛自80年代以来年均增长双位数，2003年收入达2580亿美元，从未听到反垄断的呼声，因其在美国的1460亿美元零售额，仅相当于美国全年零售总额的3%，再增长100年也行不成垄断，说明连锁店革命不能有效拉动制造业。又如北京市2001年100家大型零售商场零售额为291亿元，占全市社会消费品零售额的20%，但毛利率低于全国平均水平，这是信息时代经营要素透明度提高，导致竞争更加激烈的结果。
随着制造业大力引进现代企业管理制度和信息化、自动化等技术进步，使集约化规模经济的生产能力达到空前的地步。而流通业的商品终端销售仍沿用传统一对一的自然物理商业模式销售，出现了规模经营效益递减趋势。如美国1996年百货商店1美元收入中近34美分为支付营业费用、宣传活动、仓储运输等费用，当年美国前25位大零售商的税前利润仅为2。2%，。美国1995年零售业的销售收入占GDP的33。7%。中国2000年全国百货行业40家上市公司的销售利润率高达11。8%。预计中国零售业在几年后通过与跨国零售业竞争后出现与美国类似的局面。商品流通业虽然迎来了连锁店革命，扩大的需求不能弥补供给能力的缺口。
[face=黑体]新商业模式的目标及内容[/face]
主要目标 零售商在商品生命周期以前就得完成商品的价值分析、经营计划和跟进管理，将现在注重商品经营结果的倾向，提前到注重商品价值分析、制定经营计划、模拟运行方面。只有如此，制造商等合作伙伴才会认为有利可图，绑在零售商的战车上联合经营，这样零售商才会借用制造商的竞争力，打造自己的竞争优势。成功的“百年企业”即使在需方市场残酷竞争的今天仍将企业发展和经营管理视为马拉松长跑，其思想就是创新出适合自我发展的新商业模式，并制定出中长期可持续发展的规划，并以有效的中短期经营计划做支撑，保证企业少受市场变化的影响。
主要内容 解决问题的切入点：基于经营目标、经营任务和经营指标的商品价值分析、制定经营计划。因为不同的企业所处的发展阶段、拥有的资源和能力等均不相同，但追求更佳的商品经营价值相同。商务过程的完整性：必须覆盖商务处理的事前、事中和事后三个阶段，即显示的展示生产/经营什么、如何生产/经营与为谁生产/经营过程三大基本问题。范围、规模、时效性：范围上要支持主要消费品的全球采购，如价格较高的拳头商品。规模上要支持跨国连锁经营，如各种业态的零售商场。时效上要覆盖过去、现在和将来的市场环境、商业周期等，如即可提前一年分析，也可即时分析，显示商品经营的时间价值。虚拟企业联盟与单个企业模拟：不仅构造零售业、制造业、物流业、金融服务业和相关机构的虚拟企业联盟，在线实现商务处理和电子商务等，还要打造能以用户为中心的单个企业模拟，解决以自我问题或需求为主导的、以现有知识与能力为基础的智能决策分析和自动化学习等机制，帮助制定通用的与个性化相结合的经营计划。企业应用管理方案系统：做到高层决策者、中层执行者和具体操作者等角色，均能根据岗位职能，面向商品价值分析、买断和自有贴牌商品等需求，制定有效的跟进管理流程、制度和方法。
[face=黑体]现有商务模型的软肋[/face]
面向零售业的瓶颈与问题，如何跨越一对一交易方式，有效的满足全球采购、买断和贴牌商品战略的前置性决策分析、经营计划、模拟运行和跟进管理等需求等，是人们梦寐以求的幻想，只有这样，才有可能自我超越，并迅速的赶超国际零售巨无霸。
不能满足虚拟企业联盟所追求的境界
国内外应用管理方案系统提供商千方百计试图提供一套能有效分析商品价值的系统，然而苦于商务模型与知识处理等计算机科学与技术不能支持，难以开发基于人工智能、知识分析的商品价值企业级分析系统，只好退而求其次的地选择可以降低成本、提高效率的ERP/CRM/SCM和DSS/ES/BI等。当前国际上企业应用管理方案系统，处在企业运营系统、初期决策支持系统向企业智能决策发展的过渡阶段，能否实现这种跨越，主要取决于商务模型能否求解用户个性化的复杂商务领域问题；取决于知识处理能否在问题、目标和商务过程中实现知识共享、知识重用和互操作。
现有商务模型不完整性与知识处理不深入性等问题不能有效解决，则难以打造满足新商业模式需求的商务模型。如现有商务模型的业务处理仅在“事中”的采购订单开始，没有事前、事后的整体商务过程分析、计划过程，怎能根据片面的、封闭的分析结果确定商品价值高低？知识处理基于元数据的纵向的、层次的展开模式，怎能处理横向的、交叉的知识信息？
不能追求更高的经营目标
现有ERP/CRM/SCM系统的共性缺点是所谓的标准化、统一性，试图让用户均按系统定义好的要求去经营管理，那经营管理水平远高于系统的用户岂不后退？因此国外经营管理水平高的企业大多将其用为提高经济效率的信息化系统，至于直接提高经济效益的全球采购等经营管理等方面的用途，仍然靠决策者、执行者的知识能力与经营管理方案来落实。缺点形成原因就是没有覆盖新商业模式需求的内容，知识处理无法表示、关联人们头脑中隐性商务领域内的知识，导致系统严重依赖于业务流程、数据的优劣，结果就是标准化、统一性，与个性化、知识化渐行渐远。
无论从i2、NCR、SAP等提供商的观念和方法来讲，还是看CRM/ERP/SCM等产品的功能、用途，它们都是基于元数据，以如何生产/经营为起端来描述事后型的业务处理解决方案，在此基础上不能升级为支撑新商业模式的商务模型。
现有DSS/ES/BI工具的共性缺点是严重依赖于元数据、数据库等数据、模型的支撑，但元数据是树状垂直关联关系，不能横向环状关联，导致用户使用时挖掘的数据、信息均是垂直的、一次性的和阵发的，不能随机的、横向的关联、挖掘和使用相关数据、信息或知识等。如前面所述省略“事前”商品价值分析结果的“事中”分析所产生的问题等，既然不是覆盖商务处理全过程的实时、适时信息，在市场瞬息万变的情况下，其真实性和科学性大打折扣。
当前出现所谓的协同应用管理方案系统，主要在应用层展开。如SAP、Oracle等相继推出号称个性化、智能化的协同竞争软件等，但仍然没有找到“什么”、“为什么”等分析型解决方案。只是在“如何做”方向上的延伸，事前分析无法依照业务流程进行知识处理。又如“我采购的一千台彩电能达到什么经营目标、经济效益，还有更好的选择吗”。至今没有达到如此功能的完整商务模型解决方案。
因此，一种可以覆盖商务处理事前、事中和事后三个阶段的新的业务支持系统，才是提高国内零售企业竞争力的关键问题。如果国内零售企业仅仅将信息化建设作为企业理所应当的硬软件投资，那么其TCO必然是个黑洞，且无法切实提升企业的价值，造成资源的浪费。ERP/CRM/SCM的共性已经证明了，他们并不适合零售业的商业模式。如何找到一种新的解决根本问题的途径呢？我们拭目以待。
