爱华网12月26日，是海尔20周岁的生日。它从一个当初年营业额只有348万元却亏损147万元的集体小厂，发展为如今全球营业额高达1000亿元的跨国集团，进步不可谓不快。但是在我看来，它和联想、宝钢、TCL、华为一样，只能用"行业先锋"来形容，用"优秀"或者"卓越"来形容目前国内的企业都不合适。
到了年底，很多人都来问我，未来20年中国的企业会出现多少世界500强？我说，有，但是我不知道有几家，我更关心的是在哪些行业里，我们的企业能做到500强，行业兴，企业兴，国家才会兴。 20年是个很长的时间，我们先来回顾一下2004年，展望一下2005年。
在2004年中，有三件事情非常值得大家关注。第一件是宝洁成为央视国际的标王，这意味着中国市场已经变成国际市场。"第二件是中航油在新加坡上市公司的巨亏，作为陈久霖在新加坡国立大学的同学，我认为这件事提醒了我们，在进入国际市场的时候，我们还必须更认真地思考应该在什么方向上努力。
第三件是联想跟IBM的并购和合作，这表明中国企业正在进入国际市场，虽然学费很昂贵，但我认为值得。要做国际市场，窝在家里解决不了什么问题。 除此之外，中国营销市场上还有哪些基本现象？今天，我想从四个方面和大家讨论一下。如果未来我们能够在这些方面下功夫，应该可以多出不少的500强，至少可以多出不少的"行业先锋".
反应速度要学沃尔玛
市场反应速度代表了市场所需要的一个基本效率，在这方面，沃尔玛等流通领域的企业是很好的榜样。具体来说，它包括这么四点：1.高效率赢得更低廉的价格。
在市场当中，商家唯一要关注的就是顾客的需求，因此沃尔玛在面对顾客群体时，最关注的是其日常消费；而在日常的消费当中，价格永远是第一敏感的因素。
但是，如果一味降价，相信无论是供应链还是产业链，或者是企业自己的利润链条恐怕都要受到伤害。于是，沃尔玛改造自己的物流信息系统，因此获得更高的效率。
2.市场主导力量在转变。本土化商业体系当中，国美闯出一条路来，真正走上了一条可以跟跨国终端零售企业在国内市场上拼杀的道路。但问题是它真正了解我们讲的最终需求吗，还是在简单地圈地或者是规模扩张？沃尔玛已经形成了新型的供应商关系，因此我很担心中国商业体系目前的一些走向。
年初的时候，我出版过一本叫做《中国价值链》的书。当时，我已经意识到终端零售商和制造商的市场地位已经发生变化。前20年，中国市场基本上是制造商在引领消费者，培育消费。可是接下来从今年开始，可能会变成终端零售商主导市场。
那么，这两者之间怎样才能结合在一起？两者是对立的，还是合作的关系？我想沃尔玛已经给出一个答案，那就是你一定要先行与供应商建立关系。
3.信息系统整体驱动分销。大家不要简单把分销理解成一个结构的概念，其实它更重要的是一个信息分享的概念。我们往往把分销简单化，比如一级、二级、三级市场，或者是批发、零售，再要么是其它的概念。但是，如果我们用信息这个概念来作为一个系统，来驱动分销的时候，我们更多的是需要利用整体市场的信息，来获得你想要的结果。
4.对消费者的快速反应。在某种意义上来讲，对消费者真正需求的理解和反馈就是高效率的反应速度。事实上，大部分企业在对消费者需求的反应速度上，表现得都并不尽如人意。
宝洁、可口可乐下乡
年底有几件事情非常值得大家关注，其中之一就是宝洁公司推出来的9.9元的飘柔。当整个中国市场从一、二级市场开始向三级市场发展的时候，宝洁率先做起了产品定价的准备。
而且，中央电视台黄金时段的广告位置一直是中国本土企业在争夺的，如今宝洁也积极地参与其中。这意味着什么呢？意味着我们的本土企业要全面和国际性企业在同一个平台竞争。
我们再来看可口可乐，他们今年做了一个很大的动作，就是开始努力进入中国的乡土市场。我们知道，可口可乐以往都是在中国比较中心的城市和一、二级市场，如今，它也开始向整体市场延伸。
接下来的现象更多，包括我们看到的麦当劳、肯德基等等。他们本土化的进程已经推得越来越快。尤其肯德基，你会发现它已经在口感、口味的设计上，跟我们中国人所要的几乎完全贴近。
规模要有效益
常常有人问我，企业到底要不要做大？我一般不直接回答这个问题，因为企业做大是一个非常自然的过程，或者说是水到渠成的事情。能做到行业领先企业肯定够大，假设你做不到这一步，你想大也不行。
而且，能不能做大不重要，重要的是你的规模在什么情况下最有效率。此前，有个企业问我要不要开连锁店，开连锁店要不要做旗舰店？我说做不做连锁店都可以，但要做就先做好旗舰店。如果你的连锁店规模巨大，反而亏损，旗舰店表现不出旗舰店的样子，这样就没有丝毫意义。因此要切记，规模必须有效。
低成本不再是优势
要持久地获得赢利，在今天的市场中，我们就必须选准顾客、集中目标、主宰市场。产品、渠道、消费者和广告是营销最基本的四样东西，大家可以思考一下，你的企业核心竞争力及盈利来源是什么？自己是否具有竞争力？只有具有了竞争力，你的企业才能成为"行业先锋". 1.产品。我们的企业在本土市场当中，一直以低成本的竞争能力竞争感到骄傲，认为这便是企业的核心优势，可以以此与很多国际企业进行竞争。但是到了今天，随着跨国公司在中国建立生产基地和采用全球化采购策略，我们本土企业的低成本优势是否还能具备？
2.渠道。营销渠道代表营销的水准和宽度，以及覆盖的面积。但如今，渠道变得更为集中，国美、苏宁在崛起，沃尔玛、家乐福在扩张，而且跨国公司跟渠道的结合能力越来越强。
前一阵子我去一个企业，他们是生产电源插板的，其产品水平跟通用电器的产品差别不大。但通用和沃尔玛之间是盟友关系，所以他的产品要进入沃尔玛几乎不太可能。但是，不进入沃尔玛这样的渠道，这个企业想真正打开中国的市场，几乎也是不可能的。这个时候，产品本身已经没有什么问题，但是企业在渠道上无法去和别的企业抗衡。那么，建立核心竞争力也无从谈起。
3.消费者。我们都知道年赢利整体的驱动来源于顾客需求的驱动，那么这样一个顾客需求驱动，就取决于你对于顾客的理解。我们看一下在顾客理解方面，我们真正了解消费者吗？看到宝洁上上下下70多位市场研究人员，你还敢不敢说你对中国市场非常了解？
4.广告。我不知道大家有没有关注过2005年的央视广告招标。我相信它不仅仅是一个数量上的问题，更是谁来做标王的问题。
说实话，今年让我感到非常惊讶，因为在前十年当中，央视广告整个招标的结构不是今年这个样子，以前都是中小企业、本土企业来争夺，而今年看到的都是那些大型企业，"国"字头的企业，然后加上跨国公司。这种结构的改变，其实意味着曾经是比较能够展示自己的一块重要地盘，也正在失去。
