爱华网我国连锁商业的竞争态势分析随着近年来我国连锁商业的迅速发展，连锁经营以其特殊的竞争优势广泛渗透于零售业、饮食业、服务业中，这种新的经营形式极大地冲击着传统业态，使传统的竞争方式发生了显著变化，呈现出日趋激烈的竞争方式发生了显著变化，呈现出日趋激烈的竞争态势。1.不同业态连锁企业之间的竞争据最新统计，到1997年底，全国已有连锁企业1000多家，连锁店铺1.5万个，分别比1996年增长42％和50％。目前， 连锁经营已遍及超级市场、便利店、仓储店、百货店、专业店，以及价格俱乐部等多种业态，初步形成了多业态连锁企业之间相互激烈竞争的格局。（1）连锁百货店与专业店之间竞争。我国连锁专业店主要以经营服装、鞋帽、家电、食品、化妆品为主，这些商品往往是连锁百货店重要的商品线。连锁专业店以其特定商品线的经营形成的名、特、优、全吸引了相当数量的消费者，夺取了连锁百货店一定的市场份额，形成了在一些商品线上与连锁百货店直接的竞争。（2）连锁超市与连锁便民店之间的竞争。由于我国连锁超市与连锁便民店在市场定位和目标市场选择上有一定的趋同现象，尚未形成各自的经营特色，因此争夺市场份额的竞争显得格外激烈。（3）连锁仓储店与价格俱乐部之间竞争。连锁仓储店与价格俱乐部一般都采取会员制，在商品销售上以批量销售为主，但两者在店址选择上存在一定差异。连锁仓储店主要选择在城郊结合部，以废旧厂房或仓库作为经营场所。价格俱乐部在店址选择上主要考虑交通的便利及小型零售商分布情况。在我国这两种业态的连锁企业在店址选择上没有考虑到这种空间上的互补关系，由此加剧了它们之间的直接竞争。2.相同业态连锁企业之间的竞争从总体来看，我国连锁商业在市场定位、目标市场选择、经营方式、经营规模及竞争手段上趋同，在商品线选择、企业形象树立等方面尚未形成各自独特的经营风格，使相同业态连锁企业间的竞争显得异常激烈，低水平的过度竞争开始加剧。如我国连锁商业最为发达的上海，连锁超市占现有连锁企业的80％，加之规模小、经营分散，它们之间必然发生强烈的竞争关系。而上海最大的两家连锁超市公司——上海华联超市公司和上海联华超市商业公司，为了争市场，也展开了激烈的竞争。面对市场成熟、商品丰富、连锁网点遍布的市场形势，为了争取顾客、增加市场份额，各连锁企业竞相投入大量财力，争先改善营业设施和购物环境，纷纷组建配送中心，广泛采用计算机管理系统及信息技术，以便提高物流速度和管理效率，降低经营成本，实现规模经济效益。同时各连锁企业在商品策略、服务策略、价格策略、促销策略、形象策略等方面精心策划，不断推陈出新，同业态竞争异常激烈。3.中外连锁企业之间的竞争从世界范围看，中国的零售市场是开放程度较低的市场，同时，对于国外众多的零售商业集团来说，又是一个最具开发价格的广阔市场。一是中国经济取得了长足的进步和发展，并始终保持着良好的发展势头；二是中国有12亿多人口，是潜力巨大的零售商业市场，具有灵敏嗅觉的海外零售商纷纷越洋而来。尽管多年来我国对零售市场采取谨慎的态度，开放水平较低，但国外零售企业通过各种途径渗透进入我国沿海地区的一些大中城市。迄今为止，经中央有关部门批准成立的中外合资零售企业已达18家，而经地方批准成立的则多达200多家。深圳“沃尔玛”、北京“万客隆”、上海“巴黎春天”、“伊士丹”等等从南到北，给国内零售业带来不小震动。国外著名的百货公司积极进军中国市场，如香港“百佳”超级市场已在深圳开有8家连锁店，日本“西武”也在北京、上海、成都、武汉、济南、长沙、广州等大中城市都有连锁店铺。世界著名快餐店也纷纷进入中国市场。1997年中国已正式批准荷兰的万客隆、日本的伊滕洋华堂与中国企业合资兴办连锁店，标明我国连锁业对外开放步伐的进一步加快。今后，必将会有更多的国外连锁企业进入中国市场同国内连锁企业展开竞争。因此，连锁商业的中外竞争格局已基本形成。4.工商连锁企业之间竞争在我国连锁商业的发展过程中，生产企业纷纷打破原有的行业界线，通过自建连锁销售体系，实现纵向一体化经营，积极向连锁商业渗透，参与市场竞争。1991年成立的好来西服饰有限公司，彻底统一了好来西专卖店管理，建立了连锁经营网络，现在全国各地已有100 多个连锁店，年销售额达1亿多元，从而有力地促进了公司以销定产的生产经营活动。与此同时，连锁商业企业也通过多种方式建立生产加工基地或形成专利品牌生产，延伸流通渠道。如上海永乐家电总公司从1992年开始走向连锁经营，在经营上突出了厂商直接挂钩，批零兼营的经营特色。先后与日立、松下、爱华、三星、惠而浦、上菱等15家国内外著名家电厂家建立了以资产为纽带的联销专卖关系，降低了进货成本，保证了充足的货源。现在公司拥有连锁批发店3个，零售连锁网点30余家，在全国26个省市设立了连锁批发中心，从而迅速发展成为大型连锁企业集团。此外，企业集团化经营中的自营连锁销售网络也迅速成长，使连锁商业的市场竞争更趋激烈。如深圳中华自行车（集团）股份有限公司（CBC）是一家以自行车生产经营为核心，以多元化、集团化、国际化为目标的中外合资企业，目前已发展成为世界上最大的自行车出口生产基地。公司自1992年以来在国内建立连锁商业网络，以CBC 自有的国际名牌“大名”（DLAMOND BACK）命名，组建由CBC 高度集中管理的“大名”专卖店，现已在全国26个大中城市开办连锁店35家，从而大大拓展了公司的市场空间。5.批零竞争我国连锁商业的批零竞争是指原批发企业向零售领域延伸，利用自身原有的销量大、价格廉、渠道多等优势组建配送中心，开设连锁零售中心与连锁零售企业展开竞争。以这种方式组建的配送中心实现了连锁企业集团的交易内部化，可以通过集中进货实现规模经济效益。而且配送中心对连锁分店的高频率送货，有助于使连锁分店实现“零库存”管理，发挥合成效应。如沈阳五金集团从1992年开始，利用原有批发优势向零售领域延伸，通过租、联、买、建等多种形式，在沈阳市内及周边市县建立了32个“卫星”连锁店，并建成一个建筑为1.8 万平方米的配送中心，真正成为一家批发主导型的连锁企业集团。我国连锁商业的市场竞争战略选择鉴于我国连锁商业所面临的日趋激烈的市场竞争态势，作为微观经济组织的连锁企业必须从自身的实际情况出发，选择有效的竞争战略，努力创造和保持竞争优势，避免低水平的过度竞争，以维护我国连锁商业良好的市场竞争秩序。1.成本领先战略该战略的核心是较低的经营成本或费用。如果一个企业能够以规模经济或成本优势的形式筑起壁垒，成为连锁业中的成本领先者，它就能够应付现有或潜在竞争力量的攻击。从目前的情况看，我国连锁企业创造成本优势的主要途径有：第一，进行成本分析，找出对企业经营成本影响最大的几个因素。实施成本领先战略的连锁企业，首先要了解本企业的成本现状，看自己有没有成本优势，是否可能创造出成本优势，以及创造成本优势的关键环节是什么，找出那些对企业经营成本影响最大或企业降低成本潜力最大的因素。第二，进行系统的成本控制。制订成本控制目标和成本控制计划，动员全体员工，实施系统的成本控制。第三，努力创造规模经济效益。连锁企业必须努力扩大连锁经营规模，发展多店铺的联合经营，提高组织化程度，依靠大规模的购销活动，提高市场占有率，实现规模效益。第四，利用连锁经营优势，与供应商建立的合作关系，努力降低采购成本。第五，建立自有品牌。我国的连锁企业完全可以选择一些虽然无名但产品质量有保证的生产企业，使之为自己生产，并且打自己商店的牌子在自己的连锁网内以较低的价格销售，这也有利于提高连锁企业的知名度和竞争实力。2.标歧立异战略该战略的核心是特色。即连锁企业通过特色化经营使自己的商品或服务成为行业内独有的，使消费者愿意支付较高的价格。如果一个连锁企业通过标歧立异为自己在行业内建立起一个独具特色的市场地位，那么它也可以有效地保护自己不受或少受竞争者的攻击。我国连锁企业实施标歧立异战略应从事的主要工作是：第一，开展深入细致的市场调研，为企业准确定位。连锁企业提供的产品是服务，它是无形的，本身很难说有什么独特的地方，因此连锁企业的标歧立异战略很难体现在它所经营的产品上，其标歧立异的主要途径是市场定位，即为企业确定一个不同于其他连锁企业的市场地位或形象。为此，选择标歧立异战略的连锁企业首先要开展深入细致的市场调研，以便为企业选择一个独特的市场位置。此位置：（1）能使自己与竞争对手有明显区别；（2）构成一定的进入壁垒；（3）能为自己提供超过竞争者的相对优势。第二， 进行CI设计，宣传企业形象。连锁企业的市场地位和形象是消费者认可的，是消费者对连锁企业所有活动进行综合评价的结果。连锁企业的CI设计和广告宣传，在很大程度上影响着消费者对企业的主观评价。因此连锁企业一旦选择了标歧立异战略，就一定要根据自己所欲树立的形象，一方面在经营活动中体现这一形象，一方面通过CI设计和广告活动宣传这一形象，使之深入人心，求得共识，使自己的连锁店给消费者形成一个统一的形象。第三，坚持不懈，持之以恒。连锁企业一旦为自己确立了一个独特的形象，就应该坚持不懈地抓下去，切忌朝三暮四，模糊了自己的形象。3.目标集聚战略该战略的核心是细分市场，即连锁企业通过集中其全部力量满足某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区隔或某一地区市场的方式，为自己建立起一个良好的竞争战略体系。这一战略的前提是：连锁企业能够以更高的效率、更好的效果为某一特定消费者群（细分市场）服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是，连锁企业或者是通过较好的满足特定顾客的需要实现了标歧立异，或者是在为这一特定顾客服务时实现了低成本，或者二者兼而有之。此外，目标集聚战略还能够通过目标市场的选择。帮助连锁企业寻找现有竞争者的最薄弱环节切人，避免与势力强大的竞争者正面冲突，因此特别适合于那些势力相对较弱的连锁企业。我国的连锁企业如果选择此种战略，则需要做好下述几方面的工作：第一，在市场调查的基础上对市场进行有效细分。对市场进行细分，实际上就是根据消费者需求的差异性，对消费者进行分类或分组。一般一个市场可分出许多不同的细分市场，每个细分市场由需求大体相同的消费者组成，由于消费者需求大体相同，所以企业可以更有效、更周到地集中满足他们的需求。对市场进行细分，有许多不同的标准，如地理、人口特性、行为方式、消费心理等。连锁企业在进行市场细分时，不宜分得过细，一般可采用1～3个标准为宜。为了保证其有效性，市场细分一定要在市场调查的基础上进行。第二，选择有潜力的市场作为自己的目标市场。并不是所有的细分市场对企业都有同等的价值，这就要求连锁企业选择较有潜力的细分市场作为自己的目标市场。所谓有潜力的细分市场要同时达到下述3个条件：（1）有足够的、尚未满足的现实需求或潜在需求；（2）连锁企业有能力提供商品或服务满足这些需求，且有利可图；（3 ）连锁企业在这个细分市场上可以取得一定的竞争优势。第三，根据目标市场的特点，制订连锁企业的经营策略。
目标市场一旦选定，连锁企业就要根据目标市场的特点，制订经营策略，包括确定连锁网点的位置、选择进货渠道、选择商品经营范围、进行CI设计和广告宣传，确定商品价格策略等等。
