爱华网管中窥豹，一叶知秋 西方著名企业经典之举 带来的是启迪、借鉴与扬弃 随着经济的发展、相关政策的出台，中国的零售业正在发生变化。在一些大城市里这种变化尤为明显。自从1992年5月中国第一家中外合资零售商业--北京燕莎新商业城成立以来，不断有外国零售企业进入中国。 这些企业在带进新技术、资本、经营管理经验的同时，加剧了中国零售业的竞争。本文试分析国外著名零售企业的营销策略，希望能为我国零售企业提供一些启示。 一、产品策略 对于零售企业而言，采购什么产品是能否卖出的第一步，其中牵涉到品种规划、品牌选择等方面。
l、产品品种规划 主流的百货零售思想是品种包罗万象、式式皆备，以满足顾客需要。英国马狮百货公司(MarksaLSpencer)采用"单位营业面积利润"的标准来进行产品规划，与这种主流思想有所不同。该公司认为，每单位营业面积均耗用租金、人力等成本，因此亦要相应地产生利润。于是，马狮只集中经营那些深为顾客所喜爱的畅销货品，而把那些不受欢迎或虽有市场却流转量甚低的货品迅速清除掉，使全部货品都同样迅速地流转。缩减货品种类后，商店更专门化，更能对大众的需求迅速作出反应。 2、品牌策略 传统的零售商提供多类不同牌子的货品供顾客选购，同一种货品往往有几个牌子可供选择。马狮百货只零售圣米高牌子(st．MichaeI)的产品。圣米高牌子的商品包括服装、食品及酒类、鞋类、家庭陈设品及用品、化妆品、书籍及家具点缀植物等。该牌子由马狮公司创造。由于马狮与供应商的紧密合作、并实行全面品质保证(TQA)，加上其他策略的配合，圣米高牌子被公认为质优与物有所值的象征。 美国西尔斯公司(Sears，Roebuch＆Company)起初以自己的商标如西尔斯、全美(AlI-State)出售商品，后来改变方针，即使是别家公司的品牌，只要顾客喜欢，也陈列于店内。 大集团的超级市场中，一些产品也用公司自己的牌子。这些牌子以大集团的信誉作保证，保证商品的品质是完全可靠的，但以比较简单的包装，较节省的宣传广告费用，较少的附加费用，使商品的售价相当便宜。这些商品称为"无华商品"(NoFrillProducts)。香港的超级市场集团惠康拥有"黄金唛"牌子，以金黄色包装纸为标志。另一个集团百佳超市则有"百佳牌"，以斜纹为标志，而且不同类的产品用不同颜色的斜纹来加以区别。这些商品很适合不注重品牌的消费者购买。集团自有品牌产品不但为集团带来更多的利润，而且也为集团带来更高的荣誉，增加了消费者对集团的信心。 二、渠道策略 零售企业的渠道策略，主要是想减少中间环节，降低成本，使产销体系组织化。具体在实行上又可分为以下三种。 1、上游一体化 零售企业投资制造厂商，这样便可拥有自己的供应体系。科斯的交易内部化理论可对此现象作出解释：商品供应内部化，不仅可减少中间环节，而且可以用零售企业的品牌，让制造厂商配合销售计划来生产，使整个产销体系一体化。这样商店可以完全按计划进货，工厂可依计划生产，当中便可节省许多成本。西尔斯公司就是很具有代表性的例子。该公司首先投资制造洗衣机的惠而浦(Whirlpool)公司，接着又陆续地投资其他制造厂商。西尔斯公司还拥有商品研究所，从耐用性、耐寒性、防火性、防水性、防锈性等角度对商品进行精密的测试，以帮助制订销售计划。 2、建立密切互赖关系 零售商并不拥有制造商的任何股权，但经过长期努力而建立起密切的互相依赖的关系，以消除传统的制造商与零售商的矛盾。英国马狮百货是执行此策略的卓越典范。马狮公司认为，原料供应商、货品供应商、马狮总部和各门市部的有关人员，都是满足顾客需要的整个运作过程的重要枢纽。其中各个部分互相并存，各有所倚，不可分割。零售业一向被视作一种技术要求不高的行业，但由于马狮对货品品质的要求极端严格，从原料到完成待销都全不放松，该公司的经营已具有"技术主导"的特色。马狮拥有科技人员，这些人员本身并不进行基本研究，只是通过与各科研机构与部门的联系来了解各项科研成就。 马狮公司开创性地建立起大量生产和大量销售的重要联系，其连锁手法的基本原则在《卓越的管理典范》中有很好的总结：第一，由门市部收集顾客的需要，经过系统的分析，把结果快速准确地传送到供应商那里。第二，以技术服务为本。促进创造商和零售商的紧密合作，为达到创新、改良品质和减低成本而努力。第三，在生产程度中推广严格的品质控制。这样既保证了有符合规格要求的优质产品满足顾客需要，又能使制造商因按固定标准生产而降低成本。第四，控制各类原料的供应，确保有可靠、优质和成本效益高的原料供应来源。公司特别注意新的原料和包装技术，务求尽快应用新技术。 因此，虽然马狮并末拥有任何制造商的股权，但是实际上马狮已大量投资在对制造商的技术支援上、管理顾问上以及彻底的教育工作上，使制造商与马狮同样具有统一的经营哲学和精神面貌。制造商更为关心顾客的反应，同时因为有马狮的大量订货作保证，他们敢于引进新技术、新设备进行生产。这样，先进科技得以更迅速、广泛地应用到工业生产中，促进产品品质的提高。我们由此可窥见其中的良性循环。 马狮公司被称为"没有工厂的制造商"，其供应商被称为"没有商店的零售商"，就是因为他们之间的互赖共生关系而得来。 3、广泛采购 一些大的零售集团在世界范围内采购商品，与供应商没有特别的联系。零售企业可凭借采购规模与厂商讨价还价，压低进货成本，并在广告费赞助、独特商品的提供、特殊服务的提供方面获得优势。这些零售企业在必要时便转换供应商，或在同一货品上同时拥有几个供应商。采用这种策略的转换供应商成本，要比前两种策略的要低。在与供应商的关系上，则由于利益原因而存在矛盾，不易建立密切的长期关系。美国的西尔斯、日本的八佰伴、台湾的万客隆都在不同程度上采用此种策略。中国绝大部分零售企业与制造商之间无甚联系，也可属于这种类型，但是采购范围窄小很多。 三、促销策略 促销的手段有很多种，都是为了加速销售、打开知名度、提高市场占有率等目的。以下仅就其中几种作分析 l、货品陈设 在大商场里，有效地陈设货品才能引导消费者很容易地找到自己所需要的商品。台湾万客隆的商场中，并不总是将商品以产品类型分类，而是以顾客导向来分类。对于拥有较高品牌忠诚度的产品，按品牌来分类，例如运动鞋、奶粉等。饮料、食品等则按口味来分类。另外，一些季节性商品则按季节不同而调整展示位置，以吸引顾客。 香港百佳、惠康则把自己品牌的商品摆在最显眼或最顺手的地方，一般是货架的中层，来促进自有品牌产品的销售。 台湾屈臣氏不断更新商品组合以维持商场的新鲜度，让顾客每次来都有不同感觉及新发现，促使他们产生下次再来的动机。屈臣氏每个月推出一百种新商品，不仅系列商品完整，品牌非常齐全，而且产地多元化，包装新颖，吸引不少消费者。 这种商品陈设的策略，能充分利用固定不变的商场空间来展示变动的商品组合，既方便消费者，又带动销售。中国国内已有一些商场采用这种做法，如中山市的置禾商业中心。 2、制造气氛 消费者经过商店一定会走出来，进来后一定买东西出去，这是制造气氛促销的最佳效果。屈臣氏提前一年开始规划一年度的活动安排，每三个星期举办一次促销主题的活动，亚洲地区三百家商店同步进行，针对目标顾客，设计投其所好的命名、活动标志，并让整个商店充满五彩续纷的店面海报，整个气氛显得鲜明、热烈。 另外，百货公司九十度鞠躬的电梯小姐和现场钢琴演奏的购物中心，都是希望表现出亲切、舒适的气氛以吸引顾客。以上两种方法已分别由上海太平洋百货和东方商厦所采用。 3．动用顾客资料库 在电子设备的辅助下，通过发行优惠卡、会员卡、购物卡，建立店友会的形式，成立顾客资料库。在促销活动时，使用库中的会员资料，以邮寄新产品介绍、商品动态和会刊的方式来作宣传。这样成效佳，具有针对性，节省大量的宣传费。通过举办会友聚会、利益返还等方式，可培养会员忠诚度及扩大组织。台湾万客隆是这种方式的得益者。国内已有企业模仿这种做法，例如广东的黄岐广客隆建立店友会，康乐广客隆实行凭卡购物的会员制，中山的置禾商业中心发放优惠卡等。 4、价格促销 将店内部分商品降价出售；能吸引消费者进入，且能带动其他非降价品的销售，同时又可建立"价廉物美"、"物超所值"的商店形象。 万客隆每周推出一批印花商品，售价约为市价的三分之一，每周更新二十种品种。印花商品占万客隆营业额的30％。 屈臣氏每次的促销活动均推出约300种超低价优惠商品，占所有商品的30％，提高营业额20％。惠康超市则每周提供500项特惠商品，轮流促销以留住顾客。 价格促销巧妙利用消费者心理，建立良好的形象，同时亦对出清存货、推广新产品、新品牌有利。 四、价格策略 零售企业的价格策略有许多类型，上面提到的降价促销也算是价格策略的一种，因为营销组合的各部分有时难以截然分开。另外一元店、五元店等统一价格连锁店，也颇受欢迎。马狮公司的价格策略，不仅是其营销组合中的一个部分，甚至与整个公司的经营哲学、经营目标相关。 马狮不管一件货品的生产成本及现行市价是多少，首先是考虑所定的售价是否在本公司目标顾客的消费能力之内，然质才寻找和创造出可以就那种定价有利可图地生产出那些货品的种种条件。要能够实现这点，有赖于零售商和供应商的特殊关系，以及零售商对生产过程的积极投入和熟悉。 马狮的经营宗旨是：为目标顾客提供他们有能力购买的高质货品。因此，该公司是先定下价格，再按这个价格标准去寻求尽可能好的品质。马狮正是由于这种独特的价格策略而确立卓越地位。 五、国际营销策略 零售业受所在地的环境影响甚大。零售企业在进军海外时，要十分注意当地的文化、经济、政治、法律等环境，否则难以开展。连锁优势并非可以在全球都畅通无阻。日本YK集团进军印尼，全盘套用日本的连锁经营方式，结果受到挫败。美国的沃尔马特进入深圳开业，进展得不如预期顺利。可见零售业开展跨国经营并非易事。其中有一间较为成功，且又与中国有联系的，那就是日本的八佰伴。 日本八佰伴于1972年在巴西开设第一家海外分店，现已延伸到美国、加拿大、伦敦、香港、泰国、马来西亚、新加坡、文莱、澳门、中国大陆、哥斯达黎加等世界各地。为把公司建成国际企业，董事长和田一夫于1990年将公司总部从日本迁到香港，以充分利用这个经济中心的资源。八佰伴在新加坡设立国际批发中心，既利于采购商品供应东南亚各店，更对各地商品的调剂起重大作用，延长商品的生命周期。 1991年3月，八佰伴与上海第一百货公司签订协议，在上海浦东开发区合作建筑面积达十万平方米的购物中心，地点选在预定建设的环状线正中的道路与地铁的交叉处。1995年12月Nextage百货公司开张，吸引了上百万的上海人参观。八佰伴已在大陆开设23家超级市场，希望建立一个庞大的百货公司、仓储、超级市场、餐厅与快餐厅的连锁网。 1996年5月，和田一夫宣布把总部迁到上海。这是第一家把总部设在中国大陆的跨国公司。该公司认为，中国市场将成为其最大市场，因此把总部迁至上海，可更贴近市场，同时可利用华东地区供应部分商品。为开拓市场，公司更计划从日本、香港调派管理干部来支援。 可见，零售业要密切注意环境，才能在海外获得成功。 各个零售企业在营销组合的某一方面有其显著特征，但成功是建立在整个营销组合及其它策略的配合之上，而不是单靠其中的一两种便能获胜。同样的策略在不同时间、地点，会导致不同的结果。因此，不论是只在国内经营，或是开展跨国经营，均应注意策略的灵活性与适用性。
