爱华网读懂了中远集运的信息化之路，或许你将避免走许多弯路 尽管不能使用绝对的字眼，但是不得不承认“高调”和“低调”在某种程度上意味着很强的暗示信息。中远集运(即中远集装箱运输公司) 虽然在全球集装箱运输公司中排名第7，其业务量也是整个中远集团的重中之重，但自1992年来他们对媒体几乎到了“三缄其口”的程度，是业绩不佳？管理混乱？还是另有隐情？长时间里一直没有答案。然而就在10月，中远集运突然一改其低调作风，高调出席一系列与惠普等公司合作的宣传活动。 这一冷一热的背后隐藏着什么?10月29日，上海中远集运的IT总监顾钱彬在与《IT时代周刊》记者的交谈中，不仅爆出了其信息化建设近20年的传奇经历，也给了中远集运多年异常低调的态度一个详尽的解释。整治“软骨病”中远集运是中远集团下属的一个子公司，也有人曾形象地把集运比作集团的 “心头肉”，其人数和贡献值的比重决定它在集团的特殊地位。在1990年前，中远集团的集装箱业务被分散在广州、大连、上海、青岛、天津等5个中远的二级远洋公司中，采取的是“多利润中心”的经营方式。分散经营比较适合发展初期的业务，到了90年代这种方式的薄弱环节日益凸现：各港口“抢货现象”严重，业务拓展困难、IT系统建设滞后于整个集团。“业务整合”势在必行。1992年集团内部通过“自上而下”的方式，在北京成立了集装箱的经营总部，从广州、天津和上海抽调业务精英，实行“一个利润中心”的管理模式。此次整合原本旨在避免“抢货”这样的内部恶性竞争现象，然而整合后的磨合却不是件轻巧的事。原本附属于各远洋公司，没有独立的核算，现在独立核算成了一种无形的压力。更为严重的是，1992年刚好是全球集运高速发展的“巅峰时期”，中远集运的订单也随之剧增，而原属于各分公司的IT系统即使顺利实现集成，也依然无法满足业务发展的需要。顾钱彬回忆，“那时业务部门的信息需求极为迫切，面对大好的形势，因为系统的薄弱而丢单，真如同割肉一样叫人心疼啊!”近一年的调研，1995年由英国公司TTSI实施的名为“Tradeware”的系统软件在中远集运上线了，但是试运行的结果却令人失望：中远实现的仅仅是全球的集装箱管理的一个信息系统，而原定的目标则是建设一个能支持集装箱运输的方方面面的信息系统。而此时中远集运IT的薄弱在业务运作上造成的冲击也有了日益扩大化的趋势。其中最致命的是客户等级模糊和成本控制的缺乏。由于集装箱运输业务的复杂性，中远采取按集装箱业务量计算贡献值，进而确定大客户的方式。但这种方法极不科学，因为每个集装箱货物的价值差异很大，因而也决定了同一个集装箱的贡献值可能很不同，客户等级模糊的后果是高端客户的流失。而成本控制的缺乏则源自两点:一方面，由于对集装箱的货物价值缺乏统一控制机制，时常有低于运输成本的货物被承接；另一方面，中远集运对于标准路线的选择缺乏工具，因而常常是揽货的人不清楚后续，而后续又是由其他人操作的，最终由于中途周转过多而变成亏本生意。一个“半拉子”系统，3年时间的流逝……1998年，中远集团内部经历了一次“地震式”的变革。新总裁魏家福上任后，针对集团内部“多元化”日益混乱，主次业务严重不分的现状，制定了新战略，“我们的思路是‘有限相关多元化’，非相关的、缺乏长远前景的业务要逐步退出。而对于核心业务一定要牢牢把握，中远的优势仍在航运。”在此背景下，中远集团对于其核心业务又进行了一次重组，中远集运被搬到了国际3大航运中心之一的上海，实行经营总部和管理总部分离的管理，旨在加强业务部门的自主能力。组织结构和业务模式的调整都不能改善中远集运信息化的“软骨病”，尤其在魏家福将其列为整个集团业务的“核中之核”时，无数双眼睛开始注视它，箭将离弦……“创新”与“克隆”之争1999年8月，再次启航的中远决定投入巨额资金，聘请最优秀的团队，旨在建立一个真正既能满足目前的业务需要，又具备成长能力的系统。10月1日开始，中远对外招标，21日公布最终中标名单：IBM和马士基DATA。中远“选秀”意图明显：IBM是IT行业的老大，马士基DATA在世界航运业排名前3，他们不仅能给中远集运带来行业的最佳解决方案，而且可以给中远带来最先进的管理思想。然而当实施方案出炉后，项目组内部暗藏着一股不安情绪。“3年完成全球实施太过激进了”、“投资那么大，我们经验也不足”、“风险太大”……当项目全面启动时，相关的全面分析开始运作。可是不安的情绪在悄悄滋长。这时，包括总经理许立荣在内的中远集运高层想到了正在英国学习信息管理的顾钱彬，他在中远有15年的业务经验，同时熟悉海外市场和信息处理。于是在2000年年初，顾钱彬回国，走马上任中远集运的新IT总监。在商讨信息化建设的思路时，中远一位高层提供了一个新线索，“1999年我们曾经去海外考察过东方海外、APL和马士基等国际第一流的航运公司，参观他们的信息系统建设，虽然其中有些可能适合我们，但是没有一家愿意出售。”这给了顾钱彬很大的启发，引进和创新都是可行之路，关键看谁的成本低和风险小。2000年2月，中远高层开始“密会”东方海外高层，几轮接触下来，中远高层有了新想法: 东方海外有一套IRIS2 （全球集装箱运输信息集成系统）很适合中远，而且东方海外现在愿意出售这套系统。原本遥不可及的“复制”之路一下变得“触手可及”，抉择变成了一个现实的主题。3月，在许立荣召开的会议上，顾钱彬分析，“如果采用自主建设系统的方案，最大的优势在于量体裁衣，业务适合度是最高的，但创新风险较大，特别是如果失败的话，时间成本是无法挽回的。而采取引进的方案，实施风险较小，时间成本可以得到有效控制，但适合度可能会受到一定程度的限制，终止前一个项目合同的成本也应被考虑，而引进方式最重要的是对系统适合度的考察。”顾钱彬的分析结果在中远内部获得了一致肯定。4月，中远派出了一支完全由业务精英和IT技术骨干组成的团队对东方海外的IRIS2系统进行全面考察。考察团的最终意见是，“系统总体上是适合中远的，而且它的管理思路、经营理念，也是中远一直追求的。”2000年11月11日，在北京，中远集团的总裁跟东方海外最终签订这个价值10亿元人民币的协议。2001年3月底，“Trainning”盘建立; 8月底整个生产环境建立; 10月27号在北美试运行，2002年春节后，在美国开始切换。中远集运历经业务模式的变革、集团重组风波，IT一直没有发挥其应有的功能，但在这种生死攸关的“创新与克隆”的博弈中，中远的选择后来被证明是风险最小的、最科学的决策。360度“深辐射”中远此次实施IRIS2系统，一个重要的思想是用它支持全球集装箱运输的方方面面。中远集运在海外的布局有日本、韩国、新加坡、北美、欧洲、澳大利亚、南非和西亚8大区域的辐射点，由此架构环绕全球的航运网络。出于集团内部的战略考虑，中远将全球实施的第一站放在了美国。尽管美国在语言和人员素质方面有独特的优势，但其实施的难度依然是难以想象的。顾钱彬说过的一句话或许就是它的真实写照，“要是美国搞定了，那么全球都搞定了。”首当其冲的矛盾来自系统的功能设置，顾钱彬说，“1993年的时候，我们就遇到过类似的情况。引进了系统，却一直在改系统，业务方面一直说不是这个要改，就是那个要改，最后也没有成功。”在吸取以往教训的基础上，集团内部定下了一个叫“系统不变”的新原则。业务流程跟系统有冲突，改业务流程; 组织架构跟系统有冲突改组织架构，甚至人跟它有冲突，就换人。当然这并不是一个单项关系，中远还专门成立了一个名为DKS的部门(企业咨询发展部)，从国内业务部门抽调20多名业务尖子，用它来协调业务和IT部门之间的相互关系。在美国实施的另一个难题来自文化的冲突。亚洲人比较有耐心，能理解在实施系统初期，会多一些工作，有一些系统不稳定或者什么的，一般都能接受。美国人不行，稍微有一点问题，抱怨就不断。美国人还非常重视个人的权利，每天下午他们有雷打不动的Tea-break（茶歇）时间，周末和节假日一定要休息。顾钱彬说，“每个周末我都在工作，但是我却找不到下面的员工。”尽管有众多的冲突和矛盾，2002年中远的新系统还是在美国宣告成功上线。接着，中国地区、整个亚太地区、欧洲地区，2003年6月，中远完成了系统在全球的上线。IRIS2系统全球上线的成功实现了中远集运掌控全球业务的最初构想，同时规范了整个组织流程：新系统采取按集装箱业务量、单箱贡献值双指标的方式，对客户进行明确的等级划分，同时在安排舱位时也更大程度上实现了资源的最佳配置；新系统对于集装箱货物价值有严格的审查机制，所有低于运输成本的货物将不能进入集装箱中; 它还将“非标准”路线的比例控制在3%左右，从而最大程度上实现了成本控制的目标。以IRIS2为聚点，中远集运依据数据管理的安全性、数据处理的及时性及信息共享的需要，又分别架构了MIS (管理信息系统)、EDI (全球数据交换平台)、电子商务和容灾管理系统等多个子系统。 而回头再看中远集运的年度财报，2000年赢利甚微; 2001年亏损; 2002年亏损超过1个亿人民币; 2003年走出泥潭，营业额超过200亿; 2004年业务大幅度转好,业内预计年报将出人意料，以及筹划中的“香港上市”。这条业绩曲线的背后,顾钱彬开始总结中远信息化的整体思路,中远在走过很多弯路后，发现最适合中远的路线是复制-创新-成功-辐射。
