爱华网运用要点 1、更注重细节 AB会能否成功，能否在实际运用过程中达到预期目标，与细节研究密切相关。事实上，我发现一些失败的AB会案例中，大多是细节存在问题，或者细节设计缺陷、或者考虑不够完善，所以导致了AB会的失败。与细节有关的一些内容，将会在系列文章的后面加以叙述。 2、更注重系统策划 如果将“AB会”提升到商业模式的角度来看待，而不是简单的将其视为一种组合营销策略，那么系统策划就不难理解了。一种商业模式能否成功，在于是否可以“设计一组解决消费需求的策略”，这其中更为重要的是商业模式系统策划。 AB会表面看来是一组销售策略的组合，但其本质实为一个系统的商业模式。那么，在针对性设计AB会策略之时，就需要系统性的考虑到销售前、销售中以及销售后的一系列问题。也就是我们常说的：收单、邀约、攻单和维护以及促销政策、员工刺激、产品安排等方方面面。在这种层次上设计AB会，其最终效果与预期就不会相差太大，也使实践操作更为缜密、安全。 3、更注重创新 做好AB会并不难，做成功AB会也不复杂，但是做巨大成功的、出彩的AB会就有些问题了。常规的AB会，只要合理的安排促销政策、激励策略，大部分可以实现销售预期，即便偏差也不会太大。但是，要通过AB会实现更高层次的销售突破，就需要在创新上做更多的文章，在细节上下更多的功夫。关于创新的问题，在本系列的后续文章中将会逐渐涉及到。 【AB会的市场实践】 我将这些年AB会及其不同形式，在结合运用原则归纳出了市场实践过程中较为成功的运用，列表如下： 1、新产品上市 适宜形式：NAB、BNAB 原因简述：1、NAB式适合团队规模较小（≤20人）的市场使用。一般来说，团队规模与顾客存量成正比关系，在启动初期，需要有一段时间进行活动预热，而“NAB式”的“N个A会”可以满足这种市场的需要，是比较理想的选择； 2、对于团队规模较大的市场（≥35人），有一定基础的顾客存量，在产品启动初级运用“BNAB式”的热启动，可以一定程度减少营销资源的浪费。
运用提示：1、须以活动为启动背景，前期的宣传侧重点以活动为主； 2、若同期实施新资源收集，采取“BNAB 式”则需在“B会”开始前预留3-4天的活动预热宣传时间。 2、老产品提量 适宜形式：NAB、ABA 原因简述：ABA式用于老产品提量时，侧重在B会后跟单； 3、季节促销 适宜形式：BNAB、NAB、ABA、AB 原因简述：季节促销选择形式的前提参考条件是资源准备情况。BNAB、NAB侧重新资源收集，而ABA、AB侧重资源消化； 4、其他 俱乐部活动适宜形式：BNAB、NAB 新资源收集适宜形式：BNAB、NAB 日常销售适宜形式：ABA AB会在服务站模式中的实践与运用 服务站模式可以看做是当前健康行业的主流商业模式，尤其是健康行业“暴利泡沫”破裂之后，一批致力于长久发展、稳健发展的有识之士开始向服务站模式转型，经过几年的磨练逐渐成为盈利能力稳定、顾客口碑较好，在局部地区领先的、有一定品牌影响力的企业。 AB会的多种组合形式，在服务站模式中往往可以取得较好的效果，一方面是因为AB会来源于服务站模式，另一方面也是因为AB会的操作理念与服务站模式更为贴合、操作手法更为紧密。这里，我将服务站模式中最常使用的AB会组合策略做一个系统的、全面的解读。 NAB会在服务站模式的运用 近两、三年间，健康行业的产品更新换代比较快，潮流产品的一般销售周期（产品生命周期）往往在一年左右，考虑到部分地区的竞争程度、团队情况、顾客存量等等因素，这一“一般销售周期”可能会更短，有的市场六个月，甚至三个月就会换一次新产品。这种产品的更新换代，得益的自然是业内众多的招商企业，但同时也给产品招商公司提出了更为严肃、现实的问题，那就是：新产品的营销模式。 众所周知，当今新产品招商有“没模式不招商”的说法，大抵的现状是：产品人人有，模式遍地走。一个新产品如果没有一种“创新的模式”自然也就不会有代理商问津。可事实是：根本没有那么多所谓的“创新模式”，即便有也不过是“新瓶装旧酒”而已。其实，说到这里，我倒是想奉劝诸位代理商：有时候，如果有确实性价比不错的、质量可靠的产品，不妨拿过来，至于模式，可以从AB会中寻找一些突破点。比如，接下来要介绍的AB会中最常用的“NAB会组合策略”。 NAB会是健康产业的“抗生素模式”即：具有普遍性、广泛性和多模式通用性的特点。在服务站模式中可以用、在快消中可以用、在体验营销中可以用，甚至在直销中也有运用。在服务站模式中，NAB会的运用更为普遍，新产品上市、季节促销、老产品提量、收单以及老顾客维护（俱乐部活动）等等，都可以运用NAB会。 一般来说，服务站模式运用NAB会是以时间界限、以活动为依托开展相关工作。我们以新产品上市为例，举例说明NAB会如何在服务站模式操作。 新产品上市NAB会组合策略解析 活动时间：2000年3月1日——3月31日 活动目的：1、借助活动声势，收集新资源； 2、利用活动政策及利益点，启动休、停顾客； 3、通过活动开展，实现XXX产品在本地区的推广销售工作。 业绩目标：1、新资源收集目标：XXX名 2、休、停服顾客邀约目标：XXX名，购买目标：XXXX名，购买金额：XXXX元 3、老顾客购买目标：XXX名，购买金额：XXXX元 操作流程：（第一轮） 3月1日 3月2日 3月3日 3月4日 3月5日 3月6日 3月7日 1、新资源收集 2、老休停启动 上午：A会 上午：A会 上午：A会 上午：A会 订货会 销售大会 （B会） 下午：A会 下午：A会 下午：A会 下午：A会 策略解析 1、时间节点 通常情况下，4个A会1个B会的安排是相对比较合理且科学的设计，A会太少不能实现筛选和培养顾客的目的，而太多则恐导致顾客脱落。 一次“NAB会”的运用，是以“销售大会”作为一波次的结束。从市场实践来看，工作能力较强的团队运用一次的时间最短也需要6天（省去了新资源收集环节）；同时，需着重强调的是：从A会-订货会-销售大会这个环节中，时间是不能变的，一旦环节执行中出现了时间断档，顾客就会脱落。 2、内容安排 A会的时间不宜超过3个小时，即：顾客进门到出门的时间要控制在3个小时内将全部会议流程做完，其中A会重点要解决的问题有三个：其一是通过讲座内容吸引顾客，渗透产品；其次是筛选有效顾客，为后期攻单奠定基础；其三是最大限度的保证顾客不脱落。 3、休停启动 休、停顾客的再启动一直是营销过程中的“顽疾”，我们通过市场实践发现，有几种因素是导致休、停顾客无法再启动的主要原因： A、参加过“喜乐会”、“调研会”这一类会议并退货的顾客； B、休、停六个月内没有上门拜访或没有任何客情维护的顾客； C、因退换货、产品质量等相关问题没有得到理想解决的顾客； 以上三类是休、停顾客中很难再次启动的，除此之外较为容易启动的顾客往往是那些一直有客情关系维护的、转够其他公司产品但对原公司评价较正面的顾客，这一类都是比较容易再次启动的顾客。 4、新资源收集 对于顾客存量较少（在服、休停、新资源合计不足1000人）的市场，建议新资源收集的时间不能少于2天，以服务站为核心，收单半径应更广，覆盖面积应更大，且吸引新资源进店的利益点力度应更大。而对于顾客存量较多（在服、休停、新资源合计超过2000人）的市场，可视实际情况酌情安排新资源收集工作。 5、订货会 订货会是B会前最重要的一次小型会议，做好订货会的核心要素有三个：首先是4天A会的讲座内容是否说服顾客；其次是4天A会过程中对顾客的分析把我是否到位；最后就是订货会的政策是否成功，此三者缺一不可。 部分市场鉴于员工操作能力、顾客成分等因素的影响，也可以省去订货会环节，直接安排销售大会，借助大会的氛围、专家的课程强化等，实现销售。 6、政策设计 NAB会的执行过程中，有四个政策是必须设计的，其内容与必要性如下： A、进店政策：保证邀约对象可以参加活动所设计的政策，即吸引新资源、休停顾客，也要最大限度的保证顾客在4天的A会中不脱落。通常，这种政策往往包含：参会礼品、答题有奖和新理疗设备体验； B、订货政策：实施订货会的市场，就必须设计订货会政策，且订货政策要突出新意、特点，一般而言不建议采用“订货赠送代金券”这类策略，比较合理的选择是：订货加送一个比较特殊的礼品，同时要对订货的礼品进行一定程度的渲染和炒作。 C：促销政策：新产品上市的政策制定有两个原则：一是不搞捆绑销售，即买新产品送老产品，或者新产品和老产品打包销售；二是不做多个政策等级，例如：买1000元、2000元、3000元等等制定多个金额等级，这样会极大的分散购买焦点。新产品上市的促销政策等级最佳为3档，以年服用量为界限，一般是半年期、一年期和两年期，其中首推一年期。对于服务站模式而言，促销等级最大不宜超过两年，以免出现压大单导致会后退货或后期深挖顾客价值乏力等问题。 D：员工激励政策：新品上市，针对员工的激励政策要在于常规销售奖励政策并行，比较合理的策略是开设：新资源收集奖励、新品销售奖励等，政策的指向性和针对性必须要单一，只针对新产品。 7、其他说明 A、单场A会的参与人员不宜超过30名，以免出现维护不力的局面，更重要的是超过员工的维护能力范围后，极易出现对顾客把我不到位的现象，这将极大的影响后期攻单的成功率； B、顾客分析是重中之重，也是贯穿整个流程的必须工作，尤其是后期攻单更是需要准确的顾客把握； NAB会在服务站模式的运用综述 其实，要说的、该说的和必须说的，已经在先前说了不少，加一个“综述”的目的是为了不使整个文章看起来“有头无尾”，但硬要说点什么又显得画蛇添足。正好今天360杂志发过来一个约稿的提纲，其中有一个题目是“针对当前会销局势的看法”，正好结合本段文章，谈一些与模式有关的问题吧。 我个人对当前健康产业内的“创新模式”是持保留态度的，我在前文论述的关于创新模式的观点：根本没有那么多所谓的“创新模式”，即便有也不过是“新瓶装旧酒”而已，其实就我本意扔觉得这个观点有些温和，我更愿意将其表述为：创而不新，是为窃，所谓创新模式大多都是一些剽窃式创新。 中国已故的经济学家杨小凯对创新曾经有过这样一段真知灼见：创新一般有两种途径，一种是模仿式创新，一种是制度式创新。前者侧重“拿来”，后者强调“突破”。他通过这个观点进而论述改革开放初期国内不断的引进发达国家的成套技术，使我国的整体创新水平下降，进而导致后期发展不力。这一观点在后来的国内彩电大战中国内品牌全数落败中得到了最有力的佐证。 当前，我国健康产业的所谓创新，其本质就是模仿，甚至有些人都懒得模仿，直接剽窃。可笑的是：正是这样一群每天不断剽窃的人在高喊创新。所以自2012年中以来，我有意识的避开了创新以及与创新有关的话题，本着追本溯源也或是正本清源的思想，动笔撰写了《浅论AB会不同模式操作应用》这个系列文章，我对模式的观点也与此有关，即：千鸟在林，不如一鸟在手。从市场实际操作的角度出发，再好的创新模式，也不如自己将一种模式研究透彻，运用熟练。 这似乎来的更为实在一些。
