爱华网第四弊 CI IS NO CI此段标题是借用了叶茂中的说法，但这却很形象地反映出医疗营销中对CIS理论的断章取义现象，也从一个局部反映出我们这支营销队伍的急功近利的毛病以及营销管理能力薄弱的问题。首先，CIS在医疗行业的应用多偏于战术层面，而它却应该在战略层面发挥更大的作用。很大程度上，MI可以作为品牌的内涵之一，帮助医疗机构在品牌竞争层面始终维持既定的方向，有助于医疗机构远离同质化竞争——而有效的品牌运作，正是目前医疗行业营销最为缺乏的东西。其次，谁都知道简单的VI运用并不意味CIS的全面贯彻，但在实际操作中却是VI占据了主导，最为核心的MI“退居二线”。这其中有营销意识的问题，更深层次地看，却是营销管理能力薄弱的表现——如若不能将MI、VI、BI融汇贯通，便不能在品牌树立方面有所突破，在大谈特谈“整合”的今天，没有正确的CIS观念，那么全都是枉然。
最后，CIS的推行顺序应该是MI(思想)—VI(形象)—MI(全体员工思想教育)—BI(贯彻实施)，这其中第三个步骤（全体员工思想教育）非常关键，也是医疗行业营销工作的巨大欠缺之一。我们通常只是将CIS理念固化在市场营销部门，因为需要通过他们把CIS融入其他商业信息以媒介形式传递给外界。但是，医疗业务的服务特性决定了服务过程中“人”的行为表现和对外宣传承诺的一致性，这是更高要求的“全员营销”，也要求在管理层面上将MI完整地传达。第五弊 未充分发掘“大专科，小综合”战略优势民营医疗机构从一开始就确定了“大专科，小综合”的市场战略，这是非常明智的，也正是靠着这个战略思维，民营医疗机构异军突起，迅速在全国各个市场铺开网点。但是，我们发现许多医院“大专科，小综合”的路子越走越窄，目前除了少数的一些医院（如眼科、齿科、不孕不育）把“大专科”的路走宽了以外，大部分的医院仍感到压力沉重。这样的结果并不是战略本身的错误，根本问题就在于对“大专科”认识停留在营销宣传层面，而没有把它作为一种战略来切实执行。从本质上看，“大专科，小综合”战略定位远高于市场营销层面的定位，而应是上升一个医疗集团的战略方针，需要在人力资源、资金配置等多方面的长期扶持，要从培育“金牌”项目的角度入手，把医院做大做强。现在的一些医院搭个草台班子就是“专家专场”，一面忙着收钱，一面忙着处理接连不断的医疗纠纷，这样的事情一旦暴光，对整个行业的负面影响都是巨大的。如果单从营销层面看，“大专科，小综合”的宣传推行也是问题百出的。我们的营销同行往往迫于各方面压力，只向市场传达简单的商业信息，把“大专科”简单作为“专家和设备的大杂烩”来处理，从而渐渐失去了让患者信任的基础，在同质化的大背景下，“大专科”便再也不能给患者充足的选择理由。笔者跟踪了很多医疗机构的经营状况，发现其直接后果就是无法建立有利的PIS，或者所建立起来的产品形象只局限于“价格差异”，导致吸引来的许多患者都是“麻烦人群”，而目标中的高质量患者寥寥无几——恶性循环就这样开始——于是一到节假日，各医院便纷纷出台各种各样的价格促销，急功近利的心态使得营销人把“大专科”的路越走越窄！另一方面，民营医疗机构的先天不足也是阻碍“大专科，小综合”战略的重要因素，最明显的就是专家队伍、医疗质量以及医保政策，这些就不言而喻了。第六弊 人才战略明显滞后医疗行业的营销人才储备是严重不足的，一方面缺乏优秀的职业经理人，一方面缺乏良好的基础人才，其最根本的问题在于整个行业缺乏正确人力资源战略观。首先，医疗营销是一个崭新的领域，医疗行业的营销人不但需要营销知识和优秀的头脑，还需要必要的医学知识和医学伦理常识，是医学、人文和营销技巧的综合素质。虽然从其他行业中转型而来的优秀人才越来越多，他们将来可能成为这个行业中的营销中坚力量，但他们毕竟在原行业中积淀了深深的“直白式商业”烙印，这种烙印恰恰是阻碍医疗营销长远发展的绊脚石。其次，医疗行业的结构带着浓重的家族企业的余味，于是这就让我们不断期待整个行业的业务管理水平能有质的飞跃。但是，这种飞跃需要过程，需要在劳方和资方的不断冲突中逐渐磨合，需要在老板和营销人之间的不断争执中逐渐成长。对于如何提高管理的话题，我不想过多展开，我只想说明“管理能力也是制约行业营销能力的重要因素”，而这在民营医院中尤为明显。再次，医疗行业的人才战略还直接反映在医院内部管理结构上。很多医院都尝试着“专家治院”，医学专家身兼行政要职。这种情况可能和中国的传统思维有密切关系，但却有着严重的潜在危害。我不是否定医学专家在行政方面的能力，但是民营医院作为经营性机构，经营是第一要务，而医务是生存基础，换言之：医务工作向医院经营看齐。这样一比，医院的人才战略调整方向便非常清晰。最后，培训工作时刻不能放松，为医疗营销打好人才基础，不多赘述。
