爱华网“经销商五日谈”之五：成为超级经销商的路径选择韦绍锋
在制药商、经销商和零售商的“三元博弈”中，经销商致胜之道就在于成长为“超级经销商”，否则难以摆脱大型制药商和大型零售商的两头夹击。
“超级”正在成为一个流行词汇，比如“超级赢家”“超级女声”“超级大本营”“超级企业”等，在建立稳固相应的市场基础后，已经步入“小康”的经销商有了更高的追求，那就是成为超级经销商。
在近年出现的超级经销商中，湖北九州通集团是一个榜样。2004年这家企业的药品销售总额达到了84亿元，在中国医药流通领域里雄居第三，同时也是中国民营医药商业领域“1号种子”。该企业高速成长并且纯利润率也高于许多同行，为许多经销商效仿的对象。九州通显然并不满足于此，在它未来五年规划的“二次创业”中，目标直指“中国医药商业、医药物流领域第一名”。无论在世界上任何国家，如果每一家制药企业都绕过医药商业公司而直接与医院、药店、诊所等终端，乃至消费者直接接触，那它就必须建立覆盖广泛的营销网络，事实上这几乎是不可能的事。九州通成长为超级经销商的策略就在于，其通过快批的模式为中小客户服务，其所做的事就是把制药企业和药品销售终端不愿意、也难以做到事，九州通把这些事集中起来做，最终实现产业链合作分工的格局，超速成长了超级经销商。目前其医药物流配送网络已经覆盖了国内大部分市场，经营着一万多个品种，代理国内百余家制药企业的一千多个品种，拥有上游合作伙伴三千多家，下游客户近三万家。 结合九州通的案例，笔者认为，打造渠道品牌、构建物流平台、创新商业模式、整合终端资源应是经销商从弱小走向超级的基本路径和方向。 目前医药流通市场格局是，国有老牌经销商仍然是主流，国有中又以中国医药集团为全国性医药公司，北京医药、广州医药、上海医药等地方列强则占据着当地医药流通最大份额，还有为数不少的大中型制药商投资的医药流通企业，以及为数庞大的中小医药流通公司。因此欲在品牌林立的公司中脱颖而出，形成强势品牌，首要任务就是在定位上“与众不同”：如小经销商精耕细作，以优质服务取胜；中型经销商逐步健全渠道网络并回避与超级经销商的直接竞争，以期羽翼丰满，公开叫板大经销商，并可能由此步入超级经销商的行业。 无论经销商的实力如何，创新的商业模式是必然的，创新源于对中国医药商业趋势变迁的洞悉、对当地医药流通环境的准确把握和对自身资源条件的整合分析。再以湖北市场为例，此区域市场活跃着众多的经销商，包括九州通、神州医药、武汉新特药等等，市场竞争相当激烈。此时，一家以“快批”为主营业务的新龙药业经销商，却在较短时间内脱颖而出，很快步入当地一流经销商行业。新龙药业的成长主要得益于其商业模式的创新，即以“快批＋合理营销”为商业模式，不做没有利润的销售，不要没有现金流的利润，通过其聚散商品、筑造三方交易中转库，搭建药品流通上下游桥梁，降低交易成本，真正实现产、销、储一体化共赢模式，从而笑傲江湖。
