爱华网商业渠道的重要性已勿须讳言，它是厂商合作的重要平台，尤其是那些没有市场开拓能力的企业，均会利用商业渠道的区域优势进行产品的委托销售。 从某种意义上讲，生产企业开发市场，首先就是开发渠道，选择一个好的经销商。反过来说，拥有了渠道才可能赢得了市场。因此，为了生存和发展，近年，各企业围绕着商业渠道每时每刻都在演绎着成功或伤感的故事。
随着市场经济的快速发展，我国的市场管理体系已发生了深刻变革，传统的分级渠道经营模式已土崩瓦解，尤其是新兴行业表现的更为突出。
如家电行业，苏宁电器、国美电器、永乐家电等渠道流通企业已成为与海尔、TCL、长虹、康佳等生产企业齐名的巨头；上海的华联超市、苏果连锁在快速消费品流通领域也赢得了当地或区域性霸主地位。家乐福、沃尔玛、麦德隆、百安居等国外流通巨头的进入，更是改变了人们对商业企业的看法。
没有压力就没有动力
但由于国家对医药商贸流通领域的管理控制，多年来，这一领域的竞争并不充分，传统批发企业一直在政策的保护下过着优哉悠哉的日子。因此，十几年来医药保健品行业的高速增长，却并未催生出知名的医药商业企业。
时光进入21世纪，随着医药保健品行业竞争的进一步加剧，减少中间环节、渠道扁平化已成为生产企业的共识，而平价医药大卖场、连锁药店的出现，使“决胜终端”一时成为新的营销浪潮。为了赢得终端，生产企业纷纷加大了对终端的投入，甚至为了刺激零售终端的积极性，“直供终端”、“租赁终端”迅速成为生产企业的又一选择模式，而这种选择的结果，无疑使医药商业渠道的地位很快出现了边缘化趋势。
医药商业渠道出现了前所未有的困难局面。虽然，一些流通企业为了面对严峻的竞争态势，纷纷采取因应措施，如对内部经营机制上实行股份制改造、公有民营等，另外通过资本运作涉足零售领域，但日子并不好过。主要原因有：
一、超市、卖场的直接竞争，打压利润空间。
自2001年10月27日，全国第一家平价药房——老百姓大药房在长沙开张至今，全国各主要城市基本上都开设了平价药店，某些城市甚至不止一家，虽然目前一些大药房处于亏损的阴影中，却依然不断推出低价品种，在此形势下，传统的国有医药连锁企业和多数单体药店被迫降低跟进，甚至一些城市医院的药品也大幅度降价，其结果药店、医院反过来打压经销商的利润空间，使其利润大幅下降。
二、医药连锁打破地域，淡化区域优势。
随着各地保护性政策取消，医药连锁出现了跨地区经营的格局，如海王星辰、三九医药连锁、嘉伦光彩等医药连锁企业，通过直营或加盟的形式在大江南北迅速安营扎寨。这种格局的形成，使渠道的专业性发挥遭到极大的挑战，其地理与区域优势正在淡化，而这正是许多医药商业企业的立身之本。
三、自主经营与产品结构，彰显矛盾加剧。
目前，多数流通企业仍靠国有企业的一些渠道优势在承担着经销商的作用，然而，由于竞争的关系及利润的降低，其商业渠道日益显示出销售模式老化与推广速度上的迟缓。大部分生产企业已清楚的看到了这一点，因此，对市场前景好的产品，生产厂家多采用自主销售的办法，绕开经销商直接做终端，这样商业企业渠道内的优势产品越来越少了，靠产品优势拉动市场的可能性也将越来越少。
四、自身寻求发展，缺乏品牌运作
过去，医药商业流通企业由于多方面的原因，一直处于配角地位。从生产的角度看，产品不是他们生产的；从消费者的角度讲，产品不是他们销售的。自身在挣扎求变中也想寻求突破，但由于品牌意识薄弱和战略意识上的差距，以及企业形象一直处于隐性状态，因此当市场困境接踵而至的时候，不论其有形资产还是无形资产都显得弱化，很难借助多年的品牌在竞争中获得优势地位。
医药商业渠道，在痛苦中变革
谈到医药商业的未来和出路，我们首先必须明白，医药流通企业要保持自己的优势，必须具备能满足市场需要的多种应变能力，同时对上游生产单位具备反制能力，从而构筑起便利、快捷、高效、完善的销售网络及稳定的利润结构。现在我们的医药流通企业所面临的尴尬，其实早在20世纪20年代美国也曾出现过。20世纪60年代，日本也出现过类似的论调。近年出现的“决胜终端”浪潮，实际上就是“经销商无用论”的反映，医药生产企业把大量的人力、物力投入到医院及零售终端中去，医药流通企业变成了生产商与零售商（含医院）之间的“走帐”单位，其渠道功能的弱化可见一斑。
经销商的困惑是源于自己没有去适应新的营销方式和新的客户需求，没有去研究自身的能力和经销商本身要解决的核心问题。客户的需求总是存在的，我们需要去了解客户从哪里获取他们的需求，或者去创造一个客户获得需求的场所，或者去发现用户的欲望并满足他们的需求，从而获得利润，经常有人讲经销商要转行，我们是反对这种观点。在商品社会里，只要有商品，有需求，就一定需要经销公司。
著名营销专家菲利普麦克威说过这样一句话：“中间商不属于制造商做铸成的锁链中被雇用的一个环节，而是一个独立的市场，并成为一大群顾客购买的焦点。”厂商—用户这样的营销模式不可能完全取代厂商—经销商—用户这一经典的营销模式。经销商的困惑来自自己，而不是这个充满竞争、充满挑战和充满机会的商品社会。
医药商业渠道要走出低谷，一定要改变人们认为商业批发企业只是低价进货、高价出售，靠赚取差价而生存的商业组织，一定要打造自己的核心价值，形成核心优势。只有这样，医药商业企业才能赢得自己的生存空间。我们认为要做好以下工作：
一、打造服务终端的强势功能
任何工商企业的生存和发展，都是因为所提供的产品或服务能够满足社会既有或潜在需求而存在的，如果不能适时变革，适应社会需求，自然面临被淘汰的局面。在零售业集中度越来越高、大型零售药店及医院的特殊背景下，医药生产的主流生产商为了提高对市场的反应速度、提升零售终端（含医院）的竞争力，纷纷对通路实行变革，已经把工作的重点下降到零售巨头（含医院）。
因此，经销商要赢得自己应有的地位，对于生产厂家来说，你必须要让他看到，经销授权给你后，你服务终端工作比他更有优势、市场业绩更好。所以，经销商必须依靠自身的服务功能，通过对终端的个性化服务来赢得终端及生产企业的满意。只有这样，厂商的良性关系才能持久稳固。
二、打造经销通路的核心品牌
中国的品牌创立已进入从制造商领域向经销商、服务商领域延伸的新阶段，其它行业已经有了成功先例，医药渠道同样面临着这样的问题，当一个经销商确立了自己的品牌效应后，委托加工、贴牌生产应成为产业链延伸的重要方向。通过这种方式不仅扩大了企业的利润点，更进一步强化了企业的品牌效应。
三、强化销售终端的控制力度
如何强化对终端的控制能力，是医药商业企业需要解决的核心课题，目前，国内很多流通企业已经做了很好的探索，如与零售终端建立战略利益联盟，或直接做起了零售。但我们必须清醒地看到，如果想要在零售领域也占有一定的位置，必须要有战略意识和品牌意识，如国内的电器连锁企业苏宁、国美，就是在单体、卖场成功后再形成连锁规模的。在具体操作下，要想渠道优势的最大化，我们认为，先利用渠道的关系，做好零售，形成自己的有形阵地，同时带动批发业务，让零售与批发互相促进，互相补充。
四、选择上游产品的资源优势
医药商业流通企业必须改变只要交钱就给你铺货的形象，这样看起来好像符合市场经济规则，其结果是使自己陷入了被动的地位。每天在一个个生产企业的要求下，完成货物搬运工作，怎么可能做好零售终端的服务工作。
因此，在经销产品前，必须与生产商深入沟通，探讨产品的市场容量，生产企业的战略、战术等，只有这样才能引进市场成长空间良好的品种，才能集中自己的优势资源服务好重点品牌，最终迎来厂方、终端、自己“三赢”的局面。
综上所述，医药商业渠道要摆脱遭遇的困境：
第一，要坚定信心，科学定位，适应形势的变化需求，充分认清自身在市场产业格局中存在的利益驱动和价值取向，在思变、谋变、求变中，寻求核心竞争优势，把企业和产品中所包容的功能和情感诉求多元感性因素，谋取在更高的层面上与文化理念对接；
第二，充分整合各种有利的社会资源，规范双方的利益价值链，在互助合作中打造自己的强势流通平台；
第三，以积极主动的心态和强烈自主的责任心，树立品牌意识，输出品牌功能，强化重点服务项目，有所为有所不为。
只有这样，医药商业流通渠道才能在变幻的市场中确立自身的应有地位，才有一个光明的未来！
