爱华网他接掌了一家50亿美元营收但却停滞不前的公司，他的两位前任功名显赫，他的同僚都在这里工作超过5年，作为一个外来者，他该如何巩固自己的权力基石呢？
与位于北京东三环摩托罗拉（MOTOROLA）大厦18层的总裁办公室相比，时大鲲感觉天津的摩托罗拉工厂更加亲切。在过去的近一年里，他平均每个月去两次天津。最近的一次在那里待了三个星期。“我是摩托罗拉（中国）总裁中去天津次数最多的，”这位有着阳光般笑容的中年人不无得意地告诉《环球企业家》。那里座落着摩托罗拉全球最大的生产基地之一。
他对这家有着78年历史的老牌公司的理性认识正是从此发端。四年前，时大鲲作为“五大”之一安永咨询的合伙人为其提供供应链咨询。而2003年12月15日，他以摩托罗拉资深副总裁兼中国公司总裁身份履新的第一天，就专程前往天津拜会市委书记张立昌和市长戴相龙。
毫无疑问，天津生产基地凝聚了这家美国通讯巨头17年在华经营的泰半心血，5个现代化的巨型工厂，34亿美元投资和1万名员工。2003年，摩托罗拉天津工厂为天津市4700亿元的GDP贡献了近10%。但是，它已不再是天津经济开发区里唯一的大户，来自韩国的三星电子正在迅速窜红。 黄金时代过去了。前任CEO高尔文提出的“3个100亿美元”的宏伟计划已经从摩托罗拉中文网站上消失，这家曾经被公认为是中国最赚钱也是最成功的外商投资企业在过去的几年中身处逆境。时的前任陈永正仅仅在中国区总裁这个位置上坐了三年不到就投奔更具挑战性的微软中国。当摩托罗拉的在华销售收入还在50亿美元的门槛前徘徊时，飞利浦、三星等对手已开始向超过100亿美元的目标发起冲击。在最重要的手机业务上，MOTO的市场份额两年内下降了一半，重要高管投奔竞争对手。投资10亿美元的天津芯片工厂因为开工不足严重亏损只能转手卖给中芯国际。而与台湾唯冠在数字电视方面的合作不到一年就以破产告终。 在一个以客户为中心的新世界里，这个老牌通讯巨头在过去一直坚持着森严的“集权等级制”和“工程师导向”的企业文化，这里一度成为一个官僚主义的堡垒。“太多人关心的只是程序对不对，有没有走流程，而不是结果。” 一位被MOTO挖角过来不到两年又选择离开的高级营销经理抱怨说，“我在MOTO学到最有价值的东西是如何不做事情”。同样严重的是强势业务部门的各自为政，由此引发的内部冲突甚至被某摩托罗拉总部的人士形容为“军阀混战”。而在时大鲲看来， “最大的问题是我的中层经理们几乎没有什么在低迷时期运作商业的经验”。 这或许是为什么几乎在同一时间，摩托罗拉引进两位毫无通讯业经验的外部人士出任要职的原因。一位是前SUN公司总裁爱德华·詹德（Adward J. Zander)，新任全球CEO，而另一位自然就是时大鲲。时的履历相信已经被摩托罗拉选拔小组看过无数回。他在全球最受尊敬的企业GE工作13年，从一技术经理官至亚太区副总，亲身实践过杰克·韦尔奇（Jack Welch）倡导的“无边界管理”。其后，又在安永和IBM咨询工作，为企业和政府机构提供流程再造等咨询服务。而且，个人形象“非常可亲而专业，不是做销售出身的那种富于攻击性的角色”，长期跟踪电信业的易观咨询分析师杨彬指出，“时作为摩托罗拉一个地区平台的协调人非常适合”。 但时大鲲似乎认为大刀阔斧的激进改革暂无必要，眼下他更愿意选择稳妥的温和改良方案："MOTO并没有大毛病，是很好的公司，但所有的企业都要连续地改进，这是应有的文化，这一点在过去没有完全体现出来。” 减法 时大鲲办公室所在的摩托罗拉大厦现在不仅是中国区总部同时也是北亚区总部所在地。根据摩托罗拉总部管理架构扁平化的新思路，今后将采取北亚区直接管理中国业务的“指挥部前移”的做法。这产生的直接后果是，大厦里包括时大鲲在内有了三位资深副总裁。同时还有一位经常从新加坡过来的高级副总裁和另一位从香港飞来的资深副总裁。 这种做法也导致了今年以来摩托罗拉频繁的人事变动。根据时大鲲向本刊记者提供的数字显示：今年1至9月，摩托罗拉新招募员工约800人，同期有500人左右离职。其中有1至5年经验的基层干部进出人数分别为470和270人；5至10年经验的中层进出人数为20和30人，总监级以上的有7人离开，6人加盟，包括原摩托罗拉副总裁兼个人通讯事业部中国区总经理卢雷、原全球电讯方案部中国区移动业务总经理鲁敢等在内，其中高层的变动主要发生在个人通讯和电讯方案两大骨干事业部。 “跨国公司中国区总裁的两个作用，一是为业务部门提供基础服务平台，二是整合业务部门，”杨彬说。但这与不同公司的具体情况相关，摩托罗拉的几大事业部在中国的架构已经相对成熟，因此时大鲲目前主要承担的还是基础服务的工作。 时大鲲担任着摩托罗拉天津工厂总经理委员会的主席，负责协调所有业务部门在生产上遇到的问题，以及位于天津的研发中心与生产部门的沟通。这也是他在天津花去大量时间的原因。在采购上，摩托罗拉在天津的结算中心，已经整合了整个亚洲地区的结算服务，下一步时大鲲还计划将这一结算中心向中国其他企业开放，承揽结算外包业务。作为供应链管理的专家，他的第一步成果已经显现，在人员没有增加的情况下，今年天津生产基地的产量足足比去年提高了80％。 但显然，摩托罗拉邀请时大鲲绝不是仅仅让他成为一个好的工厂管理者。现在，他每个月还会搞一次圆桌会议。“我每月从人事档案里随便挑12个人，一块吃个饭，所有的老板都不能参加，让大家有好的意见都可以提上来。然后我整理一份报告，而且只发给参加开会的人。” 过去的一年，时大鲲花在美国总部的时间与花在天津的时间大致相当。“越来越多的时间用于和总部沟通全球战略，比如中国占什么角色，中国和印度怎么联动等等，速度也越来越快，总部希望你马上和它讲，”时大鲲的改革都需要得到最高层的回应。而全球CEO詹德的新思维简直就是他的“上方宝剑”。硅谷出身的詹德把改变摩托罗拉的反应速度作为突破口——“执行、用产品说话和有效率地运营是我们回到正轨上的关键。”而在战略上，旨在将各种通讯终端联接在一起的“无缝移动”成为摩托罗拉的新口号。 “指挥部前移”意味着事业部总裁需要更加专注于业务运营，而“无缝移动”的整体战略则需要有人负责推进各事业部的协调行动。“单纯以业务部门划分的管理结构容易造成的后果是，垂直地追求业务增长的空间越来越少”，人力资源和领导力咨询公司Hay集团的中国区总裁陈玮告诉本刊记者说，“而无缝移动就是减少原来由各部门分立而形成的空白地带(white space)，联合各个业务部门，用整体的观点制定战略，就会发现很多新的增长空间。” 一位要求匿名的观察人士指出，在跨国公司的全球矩阵中，中国区总裁一职通常可虚可实，不被架空完全要靠实力说话。为摩托罗拉开疆拓土的第一任中国区总裁赖炳荣，是从INTEL过来的强势人物，扬威立信，靠得是短短8年将在华销售额从2亿美元冲至50亿美元。而陈永正出身关键业务部门，长期辅佐赖炳荣，跟客户关系极好，“几乎没有未与他喝过酒的省级信息办和电信运营商的官员”，接班也属众望所归。相比之下，没有根基的时要想谋求更大的话事权，势必要通过坚定的整合，才能进一步在中国区打上自己的烙印。 摩托罗拉的最高掌权者也已经看不惯部门冲突，詹德明确表示将尽快改革其传统的强项部门——手机和宽带设备分部，而将公司的经营体制围绕着消费者市场来展开，例如一个部门专门负责数码家庭，而另一个部门专门面向企业客户。 曾为通用电气服务过13年的时大鲲认为GE与摩托罗拉在许多方面相似，而现在摩托罗拉的高层中也有很多他GE的同事。“GE的12个部门中，我做过4个，大家都是搞技术的公司，专业之间缺乏沟通也是GE过去存在的问题。”并不意外地，时大鲲说：“我最终要在摩托罗拉中国实现无边界管理”。 时大鲲自己觉得他与事业部的总裁们更像是合伙人的关系。对于公司的方向，投资策略或者是奖金考核等等事情，他们都一起开会讨论。“有分工，也有竞合的关系，我们会有一些不同的看法，比如一个亚太区的副总裁认为这个产品在别的地方做比较好，我认为在中国比较好，如果最后还是各持己见，那就各自把方案做完后汇报总部。”而在平时，“大家一起吃饭逛街，带小孩聚一聚什么的，都是常有的事情。”
客户
“现在是客户为中心的世界，我们的目标已经不仅仅是让客户满意，而是让客户惊喜。”时大鲲说。在他的字典里，满意是消极的感觉，惊喜了客户才会跟别人讲。 事实上，据一位参与过摩托罗拉挑选中国区总裁的外部人士称，很重要的一条标准是要具备良好的高层沟通和公关能力。而时曾任IBM大中华区政府与公众行业业务咨询服务事业部副总裁。 “作为一个电信设备公司的中国区总裁，他要拿起电话，就能拨通王晓初、常小兵这些人的手机，跟他们约打球吃饭。要能保证每次CEO来华的时候，能够被温家宝、黄菊、王旭东等人接见。”易观咨询的杨彬称。时的前任陈永正无疑就是一个很好的榜样。他在政府官员和运营商们中的口碑甚好。陈甚至说服摩托罗拉的全球总裁在非典时期来华，以示对中国政府的支持。 在上任后的半年里，时大鲲要求各业务部门向他说明三件事：第一，基本技术，什么是3G，为什么要3G；第二，中国特色在哪里；第三，未来的走向是什么。“爱德华·詹德用了三个月时间去理解摩托罗拉的业务内容。我用了半年时间，”时大鲲对《环球企业家》说。 “我做过管理咨询，我知道最好的姿态就是承认自己什么都不知道，我确实是不知道，不用装作我知道，”时大鲲大笑。对于具体的业务，时大鲲并不认为自己需要达到事业部总裁的理解深度。“每个岗位的责任不一样，我有办法去和客户公司老总沟通就够了。” 时大鲲正在推行的整合就是要让整个公司的文化从“向内看”变成“向外看”。首先，他改变了考核激励机制。以前管理人员的奖金只取决于所在业务部门达到业绩目标就可以。现在，所有管理层次在副总裁以上的人考评的奖金是整个公司达到的目标结果，“这样的话他就不会推卸说这是你的事这是我的事了。” 接下来是他亲自领导跨部门的大客户服务小组，针对几大运营商提供“端到端的解决方案”，根据不同阶段的市场需要随时进行调整。时承认，这类似于韦尔奇的Workout（群策群力）。 “我现在最担心的是听到客户说，这是跟你们另一个部门的事情，下个礼拜碰上再谈。也许过一个星期别的竞争者就趁虚而入了。”时大鲲直言。 目前，摩托罗拉正走出逆境。今年1月，他们拿到了价值5.56亿美元的中国联通CDMA 20001X 的第三阶段扩容和7个省市的全球移动服务（GSM）的升级合同。根据此合同，摩托罗拉被认定为中国联通（全球第三大网络运营商）最大的移动电话网络供应商。这也是中国联通在上年度里为CDMA扩容项目所签署的金额最大的合同。紧接着，他们又和中国移动签署了一个总金额为5.1亿美元的GSM/GPRS网络扩容升级合同。如果，真能像时大鲲所言的“让客户惊喜”，摩托罗拉将有希望在未来两年数千亿的3G网络投资合同中分得更大一份。有利润的增长
众多迹象表明，摩托罗拉正在走出阴影。2004年前三季度，摩托罗拉全球共实现销售收入259亿美元，同比增长36%，税前利润18.9亿美元，同比增长395%。五大事业部都实现双位数增长，其中个人通讯事业部销售收入占到总收入的46%，为119亿美元，同比增长56%。一年之间，詹德似乎已成为另一个Turnover King。 体现在中国，尽管手机市场的份额还未夺回，但摩托罗拉已止跌回稳。一年之内推出40款新机，随着手机部门策略向中高端调整，和运营商捆绑销售，利润率获得了明显提升。2004年3月，在海南召开的全国代理商年会上，摩托罗拉宣布此后全国四个大区的经销商直接向北亚区负责，由此可削减以前全国总代理一环的成本。 刚推出的A780和V3手机引起了市场轰动。时大鲲笑言：“有运营商跟我说，现在不够，多出点量吧。”而作为新增长点的数字集群业务部门表现突出，它在以政府采购为主的中国数字集群系统市场拿到了绝大多数订单。而新兴业务如数字电视和汽车电子也已开始发力。 而时大鲲谈话中反复强调的一个关键词是：“有利润的增长”。 当年电信泡沫时期提出的“3个100亿”的口号已经淡化。前任CEO高尔文曾经放言，未来5年内将累计从中国采购价值100 亿美元的零配件和服务，到2006年，在华年产值将达到100亿美元，在华累计投资额将达到100亿美元的“300亿美元”计划。 “我们已经不再把它当作战略，而是一个具体的目标了。我们会等到目标全部完成后再谈论它。目前，采购目标已经完成，”摩托罗拉中国的公关总监扬伯宁对记者说。 现在，时大鲲的口头禅是“force”。f就是focus，要聚焦在你应该做的东西；o就是optimize，就是优化，是不是我应该做，能不能产生效果？还是别人应该做；r是return,我们的回报是什么？c是communicate,我们要经常去沟通；最后的e是execute,就是去执行； force是不论做任何事情，常用这五个字和别人去谈。 这不仅仅是时大鲲与其两位前任——赖炳荣和陈永正的区别所在，它还意味着摩托罗拉中国公司的结构性变化，它更是一家已有75年历史的老牌通讯巨头全球战略转变的缩影。 2006年初，摩托罗拉位于北京望京，占地5万平米的中国区新总部将竣工。到那时，人们就可以知道时大鲲会不会是它的真正主人。
