爱华网华为缘何成功眼见一位年轻的女同事在蔚蓝海岸轻松买了房，一问才知其男友在华为工作。在深圳生活工作的人都知道华为，也对华为的高工资和压力巨大的工作氛围有所听闻。更眼见身边相识的人有不断跳去华为，又有因为种种原因不断跳出华为。其总裁任正非低调，也难得见到媒体对华为的综合报道。但作为深圳成功的民营企业，其经验和历程，都是值得研究且有所启示的，故仅以此文管窥华为，探求民营科技企业能够“基业常青”的基点。 深圳华为技术有限公司成立于1988年，由几个科技人员合伙组建，总资产仅几万元。到1997年，在不到十年间，公司总资产超过了10亿元，拥有员工5000多人，年产值近50亿元，年增长率达到100%， 华为的成功可以有多种解释，有人认为是因为华为恰好进入了技术进步最快的信息产业，因而使企业能够高速成长。有人认为是因为华为赶上了中国通讯设备整体性更新改造的机会，从而获得了巨大的市场。然而，这些解释是不完整的。回顾当时，进入这一行业的企业比比皆是，它们或许起步比华为更早，发展的先天条件更加充分，但是，有的早就退出竞争，有的则火爆一时，终于落伍。 尤其令人瞩目的是，华为的发展几乎是直线上升，即使在企业的财务基数不断翻番以后，也没有显示出乏力的迹象。在跨国公司引起警觉的1998年，华为的销售额为89亿元，1999年跳到120亿元，2000年又达到220亿元。当年实现的增值税、所得税及缴纳各项海关关税、增值税共计达27.7亿元。目前，华为的员工总数为16000人， 已在全球40多个国家建立了市场分支机构、研发机构或合资企业。 知识重于资本 华为从它成立之日起，看重的就是知识，而不是资本。在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，而资本则被搁置在牵引力之外。这是一种与传统资本主义理论完全相反的理念。 从这个理念出发，华为确立了“人力资本不断增值优于财务价值增值”的发展原则。它主要表现在以下几个方面： 第一、靠知识创造核心技术和知识产权。华为当初投入的几万元资金只是为了工商注册的需要，它只有象征的意义，今天的华为绝对不是靠这些资金积累而成的。华为在知识和经营力上无形的投入使华为形成了核心技术和知识产权，并由此发家。 第二、每年坚持按10％的销售收入拨付研究经费，这意味着华为每年起码有50％的利润被研究经费所消耗掉。这种投入方式的实质是把财务的增值转化为人力资本的投资，再以人力资本增值推动财务资本的增值。人力资本与财务资本联动，形成了有形资产与无形资本的 良性循环。 第三、重视员工的培训工作，建立了比较完善的员工培训体系。加强培训主要出于两点考虑，一是中国的教育还没有实现素质教育，毕业生上手能力还很弱，作为一个每年都吸收上千名新员工的企业必须加强培训，使他们适应和认同华为的企业文化。二是信息技术更替周期太快，它使“一招鲜，走遍天”的感觉无法持久，老员工也要充电。华为每年为此付出了巨大的财务成本。这些投入，从财务科目上看，不会得到回报，但是一个企业持续发展的基础恰恰就在这里。 第四、按照以知为本的要求去变革会计制度。人力资本的增加无法用货币来直接表现，然而，一个以知为本的企业必须正确回答三个相关联的问题：谁创造了价值，如何量化知识的价值，按什么方式去分配价值。为此，公司进行了探索，建立了知识资本汇总表，设有知识资本帐户，通过收益模型和成本模型，形成可计量的指标。
知识如何参加分配 人的智力是最可宝贵的资源，但智力的发挥需要环境。同样一个人，在不同的环境下，智力发挥的程度十分悬殊，有时判若两人。华为是怎样把员工的智力调动起来的呢？ 华为对知识劳动的报酬，采取两种形式：一是通过工资、奖金、福利来体现，二是通过股权形式来体现，一般员工都可以参加企业税后利润的分配。 华为在分配上有两个特点： 第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜。按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果。医疗保险按级别和贡献拉开差距。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着你必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。 华为的任职评价体系特点是把知识作为一种生产要素、作为一种投入来看待。公司的全部股份由现任员工持有，员工既是公司价值的创造者，又是公司的股东。其次，员工对股份的持有，除初期有实际资本投入的少数人以外，绝大多数通过购买公司的配股获得。而获配额度的确定，主要是依据员工已作的贡献，同时也按照员工的知识结构及科技潜力加以调整。 在这里，我们看到了以知为本与以资为本的区别。在以资为本的企业中，利润的分配完全按照股份的比重来确定，企业发展了，各个股东的权益同比扩大。而以知为本的企业则不同，表现出4个特点： 一是最初的投资者其投资的份额在股份扩大的过程中不断摊薄，尽管总量在增大，但所占比重越来越小。这正是共同富裕的体现。 二是资本主动承认技术参与利润分配。资本原来的逻辑是：我为知识支付了成本，你的知识归资本所有。而华为则相反，它把知识产权转化为资本产权，也就是说，承认技术的创新长期属于技术创新者。这就引导和激励员工去进行知识投入，增加自己的知识资本。 在华为，我们看到了这种有趣的现象：资本的拥有者宁可出钱让员工提高开拓创新的能力。而个人的能力形成以后，资本又甘愿承认它的价值，把它视为参与企业利润分配的人才资本。资本的这种行为似乎有点傻，为他人做嫁衣裳。然而这正是最聪明的资本，从中实现了增值。 三是以知为本的企业已无法搞终身雇佣制，公司与员工的选择权是对等的。谁都可以对自己的去留作出选择。因此，企业经营者的重要职责就是及时正确地估价知识和技术的价值并给予相应的回报，否则就无法留住人才。 四是技术参与利润分配的权利也是变动的。人的智力总是要在相比较中显示自己的存在，为了客观评价这种比较中的存在，就要不断变动股权结构。作为一个民间企业，华为的发展经历了学士创业、硕士加盟、博士冲刺的不同阶段。这意味着技术创新的主体在变化。为此，华为通过对贡献、能力、职位、劳动态度和发展潜力的综合评价，确定每个员工的配股额，从而排除了资历参与分配的权利。老员工如果跟不上公司的发展步伐，即使过去贡献很大，其持股的比例就会降低。新员工如果带来了公司需要的知识和技能，显示出后劲，他在公司的持股比例就会较快增加。 可见，以知为本的企业不承认一切凝固化的既得利益，包括资本拥有者，他的既得利益也不是一成不变的。惟有不懈的努力才能保持和扩大既得利益，这种体制有效地克服了一切惰性。 以知为本的先进文化 一个以知为本的企业必然形成与之适应的文化。华为人的精神风貌可概括为3个层次的责任感： 一是以产业报国和科教兴国为已任的责任感。爱祖国，爱人民，爱社会主义，为伟大祖国的昌盛，为中华民族的振兴而奋斗，是华为人的追求。他们制定了在短期内将电话交换机与接入网产品达到世界级领先水平的计划。通过这个计划，华为将成为第一流的窄带通信设备供应商。这是华为在经历了10年的卧薪尝胆以后开始向更高的目标冲击，华为人的头脑中始终存在着世界领先的目标。 二是对客户的责任感。华为坚持以客户满意度作为标准，改进企业行为。客户的满意程度是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果。 为什么计划经济中的国有企业可以造出原子弹，却造不出好的打火机？就是因为他们的眼中只有上级，没有客户。华为认为，客户的利益就是自己的利益，公司的可持续发展就是保护客户投资的利益。他们从产品设计开始，就考虑到将来产品的无代沟演进。当别的公司在追求产品的性能价格比时，他们追求产品的终生效能费用比。为了达到这个目标，宁肯在产品研制阶段多增加一些投入。 三是对企业的责任感。创新精神、敬业精神与团结合作精神是华为所提倡的企业文化。华为的总裁有一个越出常规的思维，认为企业需要狼的精神，狼有3大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。乍一听，这个比喻与民间对狼的习惯认识相去甚远，因而很难为人接受。但是，当我们想到市场竞争的残酷性，想到华为的国际竞争对手在争夺市场中要比狼还要“狼”，华为确实别无选择。作者:许明达 单位：深圳市社会科学院
