爱华网（区域市场战略之三 —— 垄断型市场的战略定位） 在高份额和垄断的市场上，面对日益激烈的竞争挑战有三种企业：一种主导竞争的变化，一种坐视竞争的发展，最后一种对竞争茫然失措。作为领导者，要获得持续的成功，就必须主导竞争，强大自己，也就是要在控制和增长两个方面做到最好。正如孙子所言，战争的最高境界是“不战而屈人之兵”，战争的目标就是为了止战。运用到营销上，这同样是防御战的最高境界，如果你能够将市场防御的壁垒加到足够高，竞争对手就不会轻易尝试进入，至少不会对你的市场展开全面、正面的进攻。那么，如何才能做到呢？ A、从竞争优势到决定性优势。
乔治?斯托克在他的《硬球战略》一文中是这样界定决定性优势的：“具有决定性优势的公司才具有更强的竞争力并占据更有影响力的位势，而不仅仅是一名市场领先者。它们能够利用所拥有的决定性优势来影响和引导整个产业的根本变革，从而使竞争者处于被动的位置，使合作伙伴和供应商必须根据它们的需要不断进行调适，同时也为客户带来更大的价值并获得持续增长的市场份额。”在战略垄断/巩固市场，我们要帮助企业从相对优势走向决定性优势。做同样的事，比对手做得更好是相对优势；在某一个方面以差异的方式领先于对手，这叫竞争优势；而在市场运营的方方面面做到让对手难以对抗或赶上，就形成了决定性优势。所以，在规划这一类型的区域市场战略时，我们看问题的角度就很重要，不能只是去参照对手的做法，这样会把你赶进一个“带锁的盒子”，使你的战略出发点有意无意地把对手的做法变成定位基准。我们要学会“盒子外的思考”，因为作为领导者，你必须主导市场、必须是市场游戏规则的制定者，对手只能也必须以你为坐标，否则就无法在这个市场上分得一杯羹。决定性优势常常是和创新、领先这样的关键词联系在一起的，“一招鲜，吃遍天”的年代早已过去，具有创新能力的企业少之又少，但具备模仿创新能力的企业比比皆是，所以总是能比对手领先一步推出创新的产品、商业模式和其他市场手段的企业、日积月累后就能形成决定性的优势。事实上，在垄断性的市场上最大的壁垒就是你领先的能力。这种能力，有时是一种创新；有时是其他行业成功经验的巧妙嫁接；有的时候则是进攻自己的勇气。 B、构筑战壕，抬高门槛 “封锁竞争”对成熟市场来说同样重要，它可以确保企业在没有“外患”、提取现金的前提下专注于企业的增长。著名的军事家克劳塞维茨指出：“仅仅回避打击与战争原则是极其矛盾的。迅速而积极的防守——即高扬复仇之剑是防守之道的精髓。”全力关注，但不是全力应对。在垄断市场展开防御的重点是如何破读对手方策，找出关键的战略控制点，在这些战略控制点上尽早地构筑我们的战略防御体系——战略壕沟。拿啤酒行业来说，这些有着关键作用的战略控制点常常是品产品结构获利最高或根基性的那些产品、餐饮与零售的“AB类点”、占有40%以上销量的主要经销商，聪明的企业都会在这些战略控制点上建立一个早期预警系统，对手一旦来犯，必须迎头痛击，将竞争消灭在萌芽状态。当然，作为领导者，关键是掌握反击的时机，而不是盲目的反击，误将对手的骚扰当成正面进攻，而耗费大量的人力财力，毕竟“体量原则”决定了垄断者的反击代价同样巨大。另外，有计划地抬高竞争壁垒的高度也很重要。区域垄断带来高额利润，这是啤酒行业的企业家们众所周知的常识。超出行业平均盈利水平的高额利润，除了少量是来自于区域市场容量的自然增长，更多的是通过主力产品的涨价。如果，你只是一味的攫取现金，而不回馈你的“生意伙伴”——经销商、终端老板们，势必会引起他们的反弹心理，一旦有个够级别的竞争对手进入，他们的心理天平就会快速地倒向对手，因此，有计划、逐步地“喂饱”我们生意伙伴，有利于巩固我们生意联盟，更能加高我们市场竞争壁垒，进而挖深、拓宽我们的“战略壕沟”。
