爱华网前些日子，我们几位原来同在一家公司走出来的老总聚会，其中一位老总跟我说：“老梁，如果你不从公司走出来，估计等到公司上市时你也可以分到一些股票。”我反问：“依据何在？”他看看财务老总：“你看他都得了几百万股，我猜老板也不会不给你一百几十万股吧。”我说：“肯定没有！”其实理由很简单，因为行业还在高速发展期，前几位企业加起来的市场占有率还不到25%，距离产业集中期还远，目前市场还处于商品供销不平衡的过程中，老板是不会重视营销的。在老板的眼里，企业目前还有钱赚，营销方面的工作谁干对企业都没有太大影响，以至于企业在一段时间里起用没有做过营销的人来营销管理工作。可想而知，企业还没有真正重视营销，更不用说会重视营销人才了。 上个月有一家做二级市场的基金公司的研究员问我，为什么广东两家生活用纸龙头企业从2008年开始在短短几年时间内会拉大一倍都不止的距离时，我跟她说，这要问问那两家企业的老板，问他们是要什么。是要利润还是要市场？是要业绩还是要自我满足？是重视机器还是重视人才？是重视生产还是重视营销？ 从表面看这是营销问题，实质上这是企业战略性的问题，也是企业的价值观问题，更是企业的文化问题。 许多时候，我们看到企业往往会犯这样一种错误，就像古代做皇帝一样，我们看历史有三岁也可以当皇帝的，不过这是和平年代，战争年代行吗？肯定是不可以的。但是，企业老板偏偏就是在和平年代时起用了一些三岁的儿童做将军，以致到了战争年代再去寻找能打仗的将军时，晚矣！ 同样是上个月20号，中山一家生产和销售毛巾、内衣和袜子的企业老板打电话叫我到他们企业去做一个诊断。我发现这家企业目前销售并不畅顺，当然这与大环境有关系。但是，这并不是主要的，主要的是这家企业并没有把销售或者是说营销放到一个重要的位置上，我们看一下他们公司的管理架构就能看出问题来。销售部分为三个渠道管理部：直营渠道部、流通渠道部和直销渠道部，三个渠道部都有一个副经理管理。然而，在他们公司里的其他如财务部、生产部、商品部（相当于市场采购部）和行政部都设立了经理职位，唯独就是销售部只设立三个副经理，当然，职位不同薪水也肯定不一样。老板跟我说，他们公司现在最大的问题是销售部问题，目前销售额与去年同比起码下降了30%。渠道经理们告诉我，业务员都很难拿到奖金，很多业务员都有想离开公司的想法。三位渠道副经理也是一肚子苦水，而且薪水也低，工作又最累，还常常看财务部和行政部的白眼，老板也总是拿他们出气。我找了业务员来聊聊，看见每个业务员（包括三个渠道副经理）脸色都很憔悴，头发长了没有去理，精神疲倦！我在思考：老板啊，你看看你的士兵们，你这样不重视你的销售部门，不重视你的销售人员，你说你的销售业绩会上去吗？即使暂时会上去也不会长久啊！ 访谈期间，我又问了业务员，市场上同层次的公司目前做得最好的是哪一家公司？业务员回答我说是中山恒立公司。我上网查了一下中山恒立，发现中山恒立从小经销商起步，也是经历了二十个多个寒暑，才发展壮大到目前的规模。 多年来，恒立以质量取胜、以服务争先，赢得了广泛、稳定的资源协作厂家，培植了众多客户群和销售网络，不仅雄踞南方各省，还在上海、北京设立了办事处，并在湖南、湖北、山东、辽宁、山西、新疆、西藏等地设有稳定的经销点，产品销售覆盖全国各地的国内外大型超级市场。同时还在德国设有分公司，在客户中亨有很高的知名度和信誉度。但我们从恒立的管理架构更能看出来一个突出的问题点，那就是重视营销的程度。 我们看看：销售部和物流配送部放在采购部、财务部、行政人事部之上。显然易见，这是一家一切以客户为核心的一家加工销售型公司。你说这样的公司与前面的公司比较起来，谁的销售业绩会更好？不用我分析，相信答案自己也能寻找出来。
还有一个问题，因为我对生活用纸行业的研究和我在中顺洁柔就职过的缘故，很多行业的小老板总是问我同样一个问题：为什么中顺在那么短的时间内就能那么快速的成长起来？我回答他们：你们看看超市里谁的产品最突出、最有个性？他们说那肯定是洁柔的产品。那就对了，中顺洁柔最大的特点就是产品创新。从卷筒三层纸（二层会渗水）到横提包装（横提更方便），从橙色年代到黑白色旋风（个性化体现）的应用，从柔韧纸到可湿水面巾纸的问世，每一个举动几乎都是市场上第一个大胆的创举推出。 同样的，苹果手机和苹果电脑为什么立马就能风靡全球？道理还不是一样，创新是他们成功的第一要素。面对着瞬息万变的商业环境，没有创新，企业只能等待着关门；没有创新，企业能熬过春天，相信也熬不过冬天吧？ 企业怎么样才能做得更好，走得更远？我的答案是：老板如果重视营销，他的企业就能做得更好；老板如果重视创新，他的企业才能走得更远！
