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编者按：有竞争的地方就有进攻和防守。从电信行业打破垄断、引入竞争之日起，进攻与防守就成为一个现实存在的问题。随着我国加入WTO以及新电信、新网通挂牌成立，电信竞争步入了一个新时代。在什么时机、什么范围、哪些业务领域中展开竞争，这是每一个市场竞争主体必须审慎加以考虑的。我们提倡的是对企业、行业、国家都有利的和良性的服务竞争，反对那种乱打“价格战”和以“杀鸡取卵”、“饮鸩止渴”的方式展开的恶性竞争。希望下面这篇关于电信业竞争战略的文章能对我国电信业的高级管理人员开启新视野、引发新思考有所裨益。 在世界范围内，当席卷电信行业的变革风暴愈加强烈时，电信业存在着前所未有的创造价值的机会。许多尝试利用这些机会的公司正遇到很大的挑战。一些公司在追寻新的机会时试图从他们已有的市场地位和业务组合中获取最大价值；另一些公司试图将在建立集中优势和创造强劲增长方面的初步成功转化为长期竞争优势。这两类公司都发现，为了在今天激烈动荡的环境中取得成功，他们必须做到攻守俱佳。必须同时成为进攻者和防御者 在电信竞争的新形势下，老牌企业和新兴挑战者都须改变他们审视和管理业务的方式：他们必须同时成为进攻者和防御者。在这种新模式下对进攻者和防御者的理解与传统观点有三大不同。 首先，大多数的行业高级管理人员将新崛起的竞争对手等同于进攻者，将老牌企业等同于防御者。这种分类现在过时了。新的进攻者可以是任何企业———老牌企业或新进入者———它集中全力追求在一个特定市场的增长；新的防御者可以是任何关心利润并努力从其市场获取价值的企业。 其次，拥有不同业务组合的公司将不得不同时在各个细分市场成为进攻者和防御者，并在进攻和防御之间适时转换。例如在美国，像Verizon（由BellAtlantic和GTE合并而成）这样的老牌电信公司目前在国内市场的本地电话业务中是防御者，但是他们准备在长途电话和互联网业务中成为进攻者。 在这样的环境中竞争需要全新的思维———无论对技术、产品还是客户均显著不同并且更加复杂的思维方式。例如，当一个企业在捍卫它的地位时，拥有客户就可能比利用某个特定的技术创造利润更为重要。 这种新的竞争环境也许看起来一片混乱，但实际并非如此。波士顿咨询公司的研究表明，存在一个具有明显阶段性的可识别的进攻和防御周期，而沿此周期而动是一个可管理的过程。高级管理人员能够决定某项业务处于周期的哪个阶段并据此预测他们需要为下一个阶段做何准备。在这个竞争的年代，精通这一过程将成为利润增长的关键。进攻者与防御者如何界定？ 因为进攻者和防御者的目标迥异，他们在业务的许多关键方面自然也大为不同，包括产品和服务的定义、目标顾客的选择、组织结构的构建、员工的聘用、薪资的设计以及公司的财务结构等。 如何界定进攻者？进攻者不懈地追求增长，无论该增长是指提高收入、扩展市场份额还是客户数量的增加。进攻者高度专注于他们所提供的产品和服务以及他们所进入的市场。 一般来说，进攻者瞄准的老牌对手具有高成本结构，用高盈利的产品、服务或顾客来补贴其他业务，他们的服务一般，不愿创新，或者不能给客户带来持续价值。进攻者不会去满足所有顾客的需求，或者服务于过于广泛的地区，相反，他们往往挑选最有吸引力的地区市场、客户细分市场和电信价值链中的环节，并且，进攻者具有精简的、灵活的组织结构。 相反，防御者一般享有高市场份额、有吸引力的价格水平和大量的利润。他们服务于具有不同客户需求、成本结构和盈利水平的多个细分市场。防御者的总体目标是巩固他们的市场地位以便从中获取最大价值。为了实现这个目标，他们利用自己所有的资源：现有的客户关系、公认的品牌、规模经济和充裕的现金流。他们交叉推销产品和服务，捆绑销售并且设计客户忠诚度计划以保持并加强客户关系。 当防御者扩展其提供产品和服务的顾客群，他们的组织结构和基础设施自然会增长并变得更加复杂，结果他们面临来自更为精简、资源更加集中以及配备最新技术的竞争对手的挑战。防御者必须想办法控制上升的成本。 当防御者努力设计竞争的最佳结构时，他们须在紧密的组织结构（具备以最低的可能成本提供一种完整的产品或服务的优势）与松散的组织结构（具备释放个人和业务单元能量的优势）之间作出选择。其他相似的抉择还有：通过何种手段获取经济价值，是首次公开发行股票，设立合资公司，还是直接出售资产？如何与员工分享增长价值？进攻—防御的周期 成功的进攻者和防御者实施一系列可识别的行动。许多企业的确实施了某些行动，但是只有少数企业真正有意识地或一致地贯彻了所有行动计划。高级管理人员应该把它作为一个周期看待，并认识到在周期的某些时候他们需要在进攻和防御之间不断转换。 对于进攻者而言，进攻周期由四组行动构成。了解怎样实施和何时实施这些行动是获得高增长的关键。因此，公司必须做如下准备： 寻找空缺并全力楔入。进攻者应该从识别老牌企业的重要弱点并寻找一种方式利用该弱点起步。老牌企业的弱点可能在于产品范围过广、分销渠道忽视了一个重要的用户群、过时的技术、未提供某种增值服务、商业模式成本过高或者没有充分注重某些顾客的需要等。 不断前进。进攻者不断改进产品和服务来推进他们的业务。一个经典范例是美国在线不断地重新定位其顾客价值计划以提高服务的有效性和简单性。 声称机会无限。增长导向的企业严重依赖股票市场的价值高估来为收购活动融资和吸引人才，但是为了达到高股价，高级管理人员不得不向投资者描绘一个诱人的远景目标，并且使他们确信公司的管理层有能力实现。 许多企业或者在这个阶段没有将视野定得足够高，或者没有有效地传递他们的远景目标。进攻者须解释一系列问题：为什么这个产品很重要？市场可能多快地增长？现在收入和成本的关系以及将来如何变化？顾客为什么会认为他们的产品和能力比竞争对手有价值？为了使公司的计划具有可信性，公司应当拥有一个业绩良好，并能清晰传达投资信息的管理团队。 致力于增长。除了拥有一个好概念，进攻者还要证明扩大该商业模式规模的能力。他必须证明，一个在相对较小的缝隙市场中成功的概念也将在更大的范围内成功。在这个阶段，进攻者试图抓住机会中最大最好的那部分———市场的大头。利用这样的机会一般需要赢得比企业现在服务的早期使用者更为保守的顾客。这样做也许需要采用更为细分的营销方式以传递适合于不同细分市场的信息。 在周期中的这一阶段取得长期成功所需扮演的角色和具备的能力也许与先前不同。所有的利益相关者———供应商、投资者特别是员工———必须理解这些新的能力。他们也必须理解他们在达到目标中的特定角色。例如，在某个确定日期之前必须雇佣的新软件开发员的数目、必须铺设和投入使用的电缆公里数、必须完成的客户合约数、必须完成的安装项目数等。 寻求扩大组织规模的方式不是一次性的工作。当市场状况发生变化或者当有了新信息时，进攻者可能需要修改他们的商业模式。高层管理人员必须不断地重新定义扩大业务规模的必备条件。这也许包括仔细考虑建立以前曾拒绝过或者从未打算过的合作关系。 这也许是一个新的企业发展过程中最为关键的阶段。这也是许多公司功亏一篑的阶段。但是，成功越过这个阶段的进攻者能够继续前进，捍卫他们已经赢得的地位。 对于防御者而言，一旦进攻者已经建立了重要的顾客基础，正在获得利润，并且在市场上建立了有吸引力的价格，它就会变得易受攻击。它必须积极防御最大化现金流和市场价值。防御者必须采取下列行动： 赢得时间。在防御周期的早期阶段，当进攻者开始攻击时，防御者的一大危险在于反应过度并放弃得太多、太快。防御者应该想方设法利用自己对管制的专业知识和财务优势为自己创造最大价值。然而，这样的战术难以长期遏制进攻者。因此，在这个阶段，防御者也必须制订更深思熟虑的战略以保护他们的顾客基础和现金流。 巩固顾客关系。许多防御者犯了一个根本性的错误：当应该捍卫他们的顾客基础时，他们捍卫的是产品和技术。首先，一个企业必须精确地定位哪些是最值得捍卫的顾客群。下一步，为了阻止顾客转向竞争对手，防御者应该想尽一切办法：他们的品牌、分销渠道、聪明的定价、忠诚度计划以及来自其他业务或者其他公司的互补性产品和服务。 杜绝多愁善感。防御者必须就哪些细分市场或地区市场值得捍卫作出艰难的选择。他们也必须作好准备，牺牲赢利的产品和服务以留住有价值的顾客。换句话说，他们必须愿意通过攻击自己来预先取代将来可能的进攻者。 激活组织。防御者也必须准备自己成为进攻者。保持防御的姿态会使一个组织付出代价，部分原因是许多最好的人才被进攻者具有挑战性的工作和潜在的更高的经济回报吸引走了。这给必须先打好基础以寻求新的冒险机会的防御者带来了问题。他们需要那些能快速学习，及时预见意外事件并抓住机遇的经理和员工。吸引和留住这样的人才并让他们保持斗志是一个主要的挑战。 激活组织与特定的战略和组织结构关系不大而与有效的领导有关，这包括传递整体紧迫感的能力。不能成功做到这一点的防御者会经历市场份额和价值的加速下滑，并且失去向进攻者角色转换的机会。管理进攻和防御的业务组合 新技术、行业价值链的解构和管制放开为电信公司创造价值提供了巨大的机会，但是为了实现这些价值，高层管理人员必须积极地管理进攻和防御周期。他们将不得不克服业务组合、组织和能力的一系列挑战。这些挑战对于有着多元业务的公司来说更为巨大。一些企业沿着进攻和防御周期行动的步伐以月计，而另一些公司的速度则慢得多。 一个重要的挑战是决定向哪里投资。高层管理人员须通过复杂的评估和平衡来决定哪些业务扩张，哪些业务培育，哪些业务收获成果，哪些业务出售、剥离或退出。例如，必须将单个业务自治或剥离的好处（使它们的价值对投资者透明）与拥有一个联系更紧密的组织的好处（成本更低、能提供给顾客更广泛的产品）相平衡。 类似的，在集权和分权之间也有着重要的平衡。一个高度整合的集中决策的组织也许在识别跨业务的机会时比一个扁平的、更分权化的组织有效得多，但是一个整合的组织也许不能快速行动或者不能吸引利用这些机会所需的创业型人才。 管理既有进攻又有防御的业务组合，从一个模式转换到另一个模式需要具备许多公司都不具备的能力。组织须具备足够的灵活性以同时和连续地实施不同的战略，组织还须具备足够的敏捷性以在最佳时刻从一种模式转换到另一种模式。进攻者如果开始防御得太早，就难以充分实现其市场或利润的潜力，但是等待的时间太长又可能意味着丧失利润。当需求和目标变化时，公司还必须学习如何开展和管理不同类型的合作。对于许多大型老牌公司而言，这还是一个陌生领域，但掌握这些能力将是必需的。 在这个竞争的时代，电信行业的高层管理人员必须重新审视自己业务的每个方面的基本情况。第一步是理解每项业务在多个方面的竞争态势以确定增加价值的方式。除了决定哪项业务是进攻者，哪项业务是防御者之外，高层管理人员还必须评估每项业务处于进攻－防御周期的哪个位置。他们也必须确定需要采取的步骤以保证每项业务能够以与竞争环境相适应的速度沿周期发展。 高层管理人员必须通过进攻和防御这面棱镜注意每件事情：研发的技术，提供的产品和服务，服务的地区和瞄准的顾客；他们还必须采取激进措施———甚至退出不能再给公司带来附加价值的长期业务或者整个市场。在电信行业创造价值的旧规则已经失效。这个行业最有活力的竞争者正在学习如何集进攻者与防御者于一身。（本稿件由波士顿咨询公司提供） (人民邮电报)
