爱华网产品核心竞争力的五大要素 沐浴房行业是一个新兴的垂直细分行业，1995年才开始导入中国市场，如今发展到战国时期。成立于1996年的德立是定制淋浴房高端品牌的代表，是国内唯一一家由设计到开发，从挤出成型到抛光电镀，从质检到精密测试都能自主完成的具有年产20万套定制淋浴房产品的制造能力的现代化规模企业。德立坚持全球顶级标准选材原则，开发了20多个产品系列，1000多种非标产品，已获国级26项淋浴房产品专利，在业内被称为“非标之王”。 据了解，德立的产品核心竞争力是能在短时间内提供大批量高品质、定制化的淋浴房产品，并能及时安装交付，及时解决各地客户的售后服务诉求。 （1）专业、稳定的团队。 由于卫生间施工的不一致性，德立的淋浴房是按照定制的标准为客户服务的，定制淋浴房在测量、设计、生产、安装、售后服务上，每一套几乎都有差异，每套产品的大部分配件都不通用，导致大量的非标生产，整条供应链的出错机会成几何倍数增加，专业、稳定的团队在降低出误率、缩短供应时间、提升供应效率上显得尤为重要和宝贵，所以，专业、稳定的团队是大批量定制化淋浴房供应的基石。 （2）强大、齐全的淋浴房配件生产链。 因为属于定制品类，大部分配件都需要非标生产，导致大的配件供应商不愿意生产，小的供应商质量不达标，德立不得不自建配件生产体系，现有不锈钢加工车间、五金车间、挤塑车间、注塑车间、铝材加工车间、人造石车间、玻璃冷加工车间、夹胶玻璃加工车间，核心配件基本能自己生产、加工；德立还购买和自行改装、研发了很多设备来适应大批量、快速灵活的配件生产工艺。没有强大的非标配件生产能力就没有批量供应定制淋浴房的能力。稳定、高质、灵活、及时的淋浴房配件供应链极其关键，特别是其专有设备凝聚了其独家经验。德立市场部经理张延华笑称，曾有同行派工人到德立“偷师”，潜伏学习一段时间后回去，却生产不出同等水平的产品，原因就是德立有很多自行研发改装了的设备在市面上根本买不到，是其它厂家偷不走的。 （3）淋浴房专利构筑行业技术壁垒。 德立的创始人、总经理潘小东是公司技术带头人，率先在行业内成立了研发和设计中心，引领淋浴房行业的技术革新，创造了大量淋浴房的行业第一，已获国级26项淋浴房产品专利，特别是在无框推拉、连动推拉这两项技术上有很强的技术壁垒，成为德立的核心竞争力之一。潘小东说：“我们粗略估计，每年用于科研投入的经费占全年利润的20％左右。” （4）系统化、数据化的管理体系。 定制淋浴房行业因为生产的非标性，生产大量的非标生产配件、有序地组织生产、识别非标配件成为生产过程中的头等大事，必须借助计算机强大的数据记忆、分类、运算、识别能力，才能组织批量化的非标生产。德立最早在行业内启用ERP系统，并将在2011-2012年升级成生产套数百万级的大型专业淋浴房ERP系统。德立在行业内实现零库存的奇迹，在保证从订单生成8个工作日发货的同时，严格掌控每个订单的每个生产细节，有效降低了生产成本。同时，德立引入了OA办公系统、卫生间设计系统、网络订单系统，实现了采购、生产、销售于一体的规范化流程。 （5）行业内最严格的品质检验。 德立是淋浴房行业标准的制定者之一，企业的标准远远超过行业标准。据了解，德立几年前曾由于疏忽，有一批产品的底盘轮滑石的工艺控制出了问题，潘小东毅然决定把这批产品当场砸了。 经销商关系：领导把权力分掉 与很多传统行业一样，德立的营销体系也是依赖于通过展览招商、发展地方代理营销网络。在卫浴、服装等很多行业里面，厂家和代理商之间的关系很微妙，特别是厂家派出的业务经理到基层时往往都成了大爷，代理商得小心翼翼的侍候着。而这种情况在德立不存在。“公司政策系统全部是公开的，没有模糊的政策，我们会告诉代理商什么该做，什么不该做，该罚的也公正对待，平等合理。我们的产业链都知道公司的政策，都知道（德立）这里没有模糊、没有感情、没有称兄道弟，大家就回到平等合作的情况，（我们就能）获取忠诚度高的代理商。” 潘小东说，德立与供应商、代理商的关系不是单纯的买卖，而是在平等关系下的协作。德立看重人情，但更注重规矩，和供应商、代理商签订的合同、协议以及公司制定的规章制度严格遵守，言出必行。 潘小东说，德立的业务经理到了现场，不许通知老板，自己找酒店住，自己找到店面然后培训，在三天内形成一份工作报告，并建议代理商怎么做。代理商必须审核这个报告，并对业务经理的工作成效做出评价。“我们在OA系统设定了投诉流程，所有代理商以及销售部经理、市场经理、区域经理都可以发文件给总经理。我们还有一个销售表决表，公司出的政策都发到OA上，代理商可以通过表决，通过60％就是同意，如果没有达到，就放弃。我们有一个严格的代理商撤销制度，代理商不需要害怕得罪公司任何人，即使是总经理也无权撤销代理商。作为公司最高领导人敢于把权力分掉，要做细活，制定流程，规范权力，避免滋生腐败。企业竞争越来越激烈的时候，企业内部运作的忠诚度非常重要。” 不上市的专业化公司 由于发展时间有限和固有的文化习惯，中国中小企业普遍存在着所有权与经营权两权合一、企业凝聚力不强等问题。潘小东说，德立的准则是：所有权家族化、经营权职业化、利润分享集体化。 （一）所有权的家族化。目前德立的所有权掌握在两大股东手里，在一定程度上有利于决策的快速落实和执行，这也与中国多数中小企业的现状相符。 （二）经营权的职业化。德立有一条不成文的规定，即企业所有者的亲属不得担任企业重要岗位的负责人，通过内部挖掘和外部聘请，德立各部门的负责人都是相关领域的佼佼者。经营权规避家族化而选择职业化，不仅有利于企业规章制度的有效落实，同时能最大限度地利用和使用人才。 （三）利润分享的集体化。企业的发展最终会落实到人才上，而调动员工的积极性和主人翁意识尤为关键。德立的中高层干部每年都会分享30％的经营利润。 目前卫浴市场面临恶性的低价竞争，形成了大品牌、大企业压制小品牌、小企业的形势。淋浴房作为门槛低的细分行业，毛利相对比较低。潘小东指出，德立2010年销售额为1.1亿元，2011年达到1.5亿元，今年预计不低于1.6亿元。 潘小东表示，德立目前没有外部的一分钱，也不愿接受外部资金注入。“首先，我们的项目有足够的资金去完成，不需要外部资金。其次，资本的变动会对公司有创伤性的更改。第三，外部资本的“狼性”特征会逼迫你短期利润目标和公司的上市，盲目追求利润和资本扩张，不利于德立继续关注制造和品牌，不利于德立建百年企业的目标。第四，德立每年会拿出30％多的利润发给职业经理人，这是任何一个外部资金注入者都不愿意面对的。” “一上市就不注重专业化生产了，（改为）注重资本运营。上市（要）面对更多（的）社会责任，我不像其他老板一样上市就去市场刮一笔回来，我面对的是（自己）要分一笔出去。” 潘小东说，德立的定位是“不上市的专业化公司”，自己退休后将把公司交由职业经理人来管理。“股份是家族的，经营是公众的，利润是公众的，这完全是德国企业的模式，个人生命是有限的，企业生命力是无限的。只有专业化，才能追求百年品牌。”
