爱华网《徽酒批判》系列（3） 行业的重新洗牌和目前产业业态的形成已经成为每个关注徽酒发展人士的共同痛苦。不管是心态失衡或者是情绪失落，其主要的原因还是源于整个市场的衰退或者说整个行业的滑坡。 来自安徽省权威部门的调查数据显示，2005年，全省规模以上前20家白酒生产企业产量为26万吨，销售总额40多亿元。与1997年相比，产量、销售额都依然处于下滑状态。特别是利税和利润总额与销售额比例，下划30%以上。 自1996年开始，笔者一直在关注被称为轻土大省的安徽白酒业的发展状况。打开当时的资料，可以发现当年的全国白酒20强中，安徽省5家企业入围；全国白酒10强中，古井、金种子、高炉（双轮）等赫然在目。这足以证明了当时徽酒军团的实力。 白酒行业作为安徽轻工业的支柱产业是倍受观注的原因。尽管各酒企2005年的总结报告已经出台，大部分徽酒企业的年度报告中都出现了不同程度的“同比增长”的令人鼓舞的消息，但是能够令业界振奋的东西并不多。古井销售额13亿左右，金种子达到近7亿元，同比增长虽然可喜，但想恢复到当初鼎盛暑期的水平已显然有相当大的困难。 造成徽酒整体业绩下滑的原因故然有很多种，但是关键的原因还是在于4个方面：一是消费观念的转变；二是市场竞争的加剧；三是品牌观念的强化；四是销售模式的变化等。 之所以这样说并非空穴来风，亦非耸人听闻。在探讨徽酒滑坡及至全国白酒行业发展趋势的过程中，业界探索的结果也不外乎如此。尽管依然有人在鼓吹白酒产业如日中天甚或前景无限，但是我们必须冷静地面对这样一种现实：健康、时尚、文明的消费观念已经深入人心，有相当一部分白酒信徒已经被全新的生活方式潜移默化，直接的结果就是白酒市场消费格局被打破，消费市场在不断地萎缩。 2000年5月份到2003年3月底，安徽两家著名的市场调查服务机构对本省白酒市场进行了连续3年的调查监控，发现全省白酒市场容量分别为219亿、183亿和154亿。或许这些调查数据并非十分的科学和准确，但是其基本趋势呈萎缩状态已是不争的事实。 市场格局的动荡使徽酒企业陷入困境。2003年，安徽金种子集团销售总额6.7亿元，利税7760万元，而利润仅仅1800万元。白酒行业爆利的神话被事实所打破，其深层次的原因就在于恶性竞争彻底打破了市场的生态平衡，阻碍了本应该是理性的竞争状态。在这一年，徽酒企业亏损的占到30%以上。 在徽酒业态不断变化的过程中，非理性的竞争主要表现在同档次产品的拼杀以及促销手段的延伸和演化。1990年代中期之后直至2003年之前，整个徽酒军团的主导产品价格区间大都在15—40元之间。而且这一档次的产品每家都有。在市场容量和市场资源相对稳定甚至下滑的情况下，抢占市场分额成为他们相互竞争的焦点。 为了实现市场占有率这个目标，有些企业不惜血本采取各种手段掀起促销大战，使战火漫延到销售的各个环节：酒店上促销员、盒内设大奖、流通渠道采取扣点返利甚至贿赂销售，乃至最终买断大型商超和酒店经营权，不仅增加了销售成本使利润下滑，也打破了竞争的格局，使整个市场处于水深火热之中。 尽管国家早已出台《反不正当竞争法》等，但是这依然没能阻断市场的黑手，直至现在依然如此。曾经有数十位业内专家针对徽酒企业掀起的这股涛天巨浪说不，但无耐这声音实在太低，没起到丝毫的作用。 在前述的两篇报道中，我们没有对市场方面的各种成因进行探讨是源于徽酒行业和整个产业都被卷进了漫天烈火之中。如果说行业的洗牌是市场淘汰的结果，产业的调整是洗牌的结果，那么，安徽酒企和安徽市场引燃的行业硝烟则是这其中的罪魁祸首。 竞争是市场的主旋律，没有竞争就谈不上市场化，这是极为潜显的道理。而竞争的本质是是对客户资源的掘取甚至可以说是掠夺。 在徽酒企业中，以质量取胜和以品牌取胜本来是竞争的主旋律。在此前的若干年间，徽酒之所以打造出了那么多的地方或全国性知名品牌，关键的原因就是抓住了以质量打造品牌这个核心。 在酿造工艺、生产技术、生产设备等信息高度透明化之后，产品质量的差异性会越来越小，竞争的阵地因此就会转移到企业文化、产品文化、品牌文化等塑造方面。因此，产品的差异性和品牌的个性化就成为了竞争的焦点。 在徽酒企业中，很多的品牌在初期是以广告营销传播的方式来打造的。企业的实力决定了市场投入的力度，而市场投入的力度也决定了产品的知名度，从而靠知名度扩大市场占有率，这是大部分徽酒得以迅速冲击市场的根本原因。 但是，资本实力只是打造品牌的物资基础，广告传播也只是打造知名品牌的前提；而真正意义上的品牌是企业用质量信誉和企业文化长期积淀起来的。徽酒企业在很大程度上忽视了品牌文化最本质的内涵，直接导致了许多徽酒品牌一如昙花一现继而很快消失的必然结果。 市场不否认任何一种打造品牌的方法。但是离开管理文化、产品文化和质量信誉去谈知名品牌本身就是天方夜谭。同时，在这一过程中，品牌的文化内涵是在不断地丰富、完善和始终如一地被提升后方被持久地传播的。皖蜀春彻底消失、中华玉泉酒淘汰出局、沙河王成为没落的贵族等，这些曾经辉煌一时的徽酒品牌之所以衰退，原因就在于他们的决策、管理和经营者根本没弄清楚知名品牌的真正含义。 市场并不拒绝品牌的多元化和产品的多样化，更不拒绝任何参与竞争的酒企。但是一旦产生无序竞争的局面，势必会产生严重的恶果。 据行业内有关专家调研分析，作为安徽白酒最具代表性的三个核心区域市场，阜阳区域年白酒消费市场容量最低在10亿元以上；而安庆区域市场的年白酒流通量也几乎接近这个标准；而省城合肥区域更高达25亿元以上。这一调研结果表明，安徽市场白酒消费能力是相当强的，潜力也是巨大的。而正是由于众多徽酒企业都看到3个区域的市场空间容量，这里的竞争才更加激烈。 那么徽企徽酒在市场上究竟竞争到何种程度？金种子集团市场总监张先生说出了他多年来的直接感受：电视广告充斥屏幕、户外媒体铺天盖地、宣传单漫街飘飞、促销小姐人头蹿动、促销品千奇百怪、贿赂营销无处不在、产品开发周期成倍缩短、市场投入与产出比例恶性下挫、商超的进场费和酒店进店费从几百元几年间上涨到几万甚至几十万元，甚至出现了企业与企业、代理商与代理商、促销员与促销员之间的攻讦和武斗。就连全国的各大财经和专业媒体都引起了高度关注！ 市场惨烈的竞争直接导致了竞争秩序的动荡。而这一切除了前述的原因之外，产品结构的单一、低层次竞争引起的价格穿底、营销手段的相互模仿甚至产品之间的模仿等，都直接导致市场处于低层次竞争之中，从而引发了彼此之间的血战。 在这些因素之外，值得一提的是竞争中的价格策略。由于产品的同质比问题越来越严重，各酒企的产品缺乏独立的个性和互补性，竞争就处于同一水平线上。为了抢占市场份额，吸引经销商和消费者的目光，一些企业便使出降价的刹手锏，直接使市场陷入动荡不安之中。 在1990年代末期到2003年的5年中，安徽酒企在市场上直接推出的就是价格战。据了解，此前各酒企开发的新产品从上市到淘汰一般周期约在3—５年之间，但到2000年这一周期最长的已经难以维持3年，到2003年这一周期则下降到1—2年之间。新产品上市之后即降价成为一种怪异的现象，而大量的市场开发、推广投入的费用则根本无法收回，共同受伤成为徽酒企业之间不争的事实。 出现这样的局面是每个企业都不愿看到的，但是又都是无奈的。皖酒集团市场部的王经理在谈到这一现象时认为：产品概念的复杂化、产品文化的肤潜、品牌文化的粗燥、市场推广部门的短视行为、决策管理者思想的保守等，都集中表现在省内市场和酒企之间的相互竞争上。 “我们不否认市场需求、消费观念等变化给行业带来的影响是巨大的；也不否认亚洲金融危机和国家宏观经济政策调整给业界带来的巨大压力，但是，整个行业滑坡的深层次原因并不这么简单。”安徽省白酒工业协会的权威专家在接受采访时认为：“徽酒的无序竞争首先源于决策者缺乏战略性的目光；管理者缺乏对市场发展趋势的研究；执行者缺乏实际市场操作中的应变能力等，而这些归根结底是企业缺乏对预期市场的准确判断以及对市场信息的漠视”。 “酒鬼酒前期的成功、水井坊运作的经验、五粮液不惜血本以尖庄猛砸市场基础的举措等，这些企业的成功背后正是因为他们具有战略性的目光和基于对现实竞争态势的了解。”这位专家说，徽酒企业以降价、快速淘汰新产品甚至延伸品牌从而稀释品牌含金量为代价去抢占市场，是导致竞争局势复杂的根本原因。 尽管业界的说法各不相同，各自的观点也存在很大的差异化，但是，不争的事实是：在川酒、苏酒、鲁酒、贵酒等精心打造行业高端品牌并形成巨大的凝聚力时，徽酒阵容的狂呼乱叫似乎与这些是那样的不谐调。 我们不否认经过市场竞争也擦亮了许多的徽酒品牌，比如口子窖、高炉家酒、古井贡、皖酒、醉三秋等；也不否认市场竞争是整合行业、产业和市场资源的利器；更不否认市场竞争彻底打破流通领域格局的可能；但是，以整个行业的利益和发展机遇为代价去抢占市场这种做法，恐怕是没有任何人能够苟同的。 在这里，我们还必须看到，徽酒企业中，人力资源的整合也存在着极大的隐患。按理说，作为全国竞争较为激烈的市场，各徽酒企业应该十分注重高端人才的开发、培养、使用等。但是，一个奇怪的现象是徽酒行业的人才流动机智并未建立起来；他们精心培养的经营管理人才由于无法忍受企业的机制，大多流失了！ 明显的例子来自全国高端白酒市场竞争最激烈的广东省：广东酒协中，高级营销人才40%以上是来自徽酒企业的，他们现有的发展环境、待遇和平台使他们被吸引到这里，并且大部分人才也表示不愿在回到安徽市场和安徽酒企去拼杀，直接的原因就是“太累”。 “全国营销看安徽”这是白酒行业公认的事实。在此后面的潜台词实质上就是在认可安徽酒企营销经验的同时，也证明了安徽市场竞争的惨烈。好在众多的徽酒企业从前期的惨痛教训中已经领悟到了市场竞争的实质，这一点虽然觉悟较迟，但依然是值得庆幸的：毕竟他们还有更多的梦想和更多的机遇。 淬火的徽酒、徽企和市场目前已渐渐回复到理性的状态，最直接的证据便是古井、高炉、口子、金种子、皖酒等这些全国性著名品牌以及迎驾、文王贡、店小二、魏王等这些区域强势品牌企业的全面反省：他们都在以各自的专业特长、产品特征、品牌文化等优势开创自己的事业，并已经取得可喜的进步和成就。而2005年整个徽酒军团业绩的全面提升就是事实依据。 未来的徽企，徽酒特别是市场等方面的竞争将处于一个全新的理性状态。因为淬火之后，他们会更加坚强。这是必然，也是结果。 《徽酒批判》系列（4） 徽酒军团经过市场的洗礼和检阅，相对比较成熟了。之所以这样说，是有充分的依据。明光集团作为几起几落的酒业大户，其经历可以说是最明显的例子。 “大江南北走一走，喝的都是明光酒。”这是1990年代前期明光酒厂的一句广告词，也是那时明光酒在市场上的真实表现。以“明光特曲”起家的明光市原名是安徽省嘉山县，在当时安徽省的四个县改市的建制中，明光是最具突出特色的。可以说那时的明光大曲、明光特曲能在市场上有所作为与其决策者及地方领导的决策思想有着很大的关系。原明光酒厂的销售公司前经理刘先生说，当时想买明光酒在市场上太容易了！而要想做明光酒的经销商，就必须数哪个经销商的票子多，否则就甭想。 正是在前期这种经营思想的指导下，明光酒厂扩建并膨涨为明光集团，经营借助品牌迅速扩大了规模。刘经理说，当时明光的业务员做市场根本不发愁，哪里象现在分什么销售任务啊！——在厂里就供不应求！当年的明光人在坊间谈话时，只要谁说是明光酒厂的员工拟或是职工家属，都立刻上升了身价！为什么？原因很简单，企业效益好，待遇高，人人羡慕啊！另外，通过职工及其家属也可以从内部搞到明光特曲！ 明光的辉煌时期是令人羡慕的，但也许是这种辉煌遮住了人们的眼睛，所时时产生并积累的管理危机、市场危机并未引起决策层高度的重视。市场的俏销滋长了企业的霸气，经销商和分销商的利润不及时结算、经营压金不及时返还、市场划分矛盾无法解决、串货行为难以制止、品牌信誉和企业信誉危机潜伏在轰轰烈烈的经营状况中，蒙蔽了最高决策层的眼睛。最终，明光在1993年前后终于第一次尝到了苦头：市场萎缩、销量下滑、经销商叛离、消费者抛弃，整个销售市场和经营环节积累的重重矛盾集中爆发，一下子将明光集团压得喘不过气来。 事实上，当初明光的决策者能够及时了解信息、准确把握市场脉膊，倾听经销商和消费者这些最前沿的真实声音，尽快扭转信誉危机，其经营上的风险可以说很容易被化解掉了。到1995年前后，明光的市场从全省及江苏等地大片区域萎缩到皖中、东部地区，似有倒闭的迹向。 “假如明光当时能够及时调整战略，把力量集中到市场整顿和重树经销商信心方面，明光决不是今天这种规模的概念。”明光在本土的经销商李先生在接受采访时说，“我作为一个分销商在当年平均就可以销数百万元啊！一个地级市的总代理卖个千儿八百万简直轻而易举啊！辉煌的时期，滁州一个地区年销量就数千万元！” 明光落了又起。1997年前后及2000年前后，明光集团在经过几次的领导人调整后都在当时有所作为，使市场区域一度拓展。但是，由于他们多是由外单位调进来的，这些领导对企业情况不熟悉，而且也未找准病症，只是就表面的问题和现象进行治理，根本起不到长期有效的作用。其根本原因在于，有些决策特别是一些重大决策不具备有针对性，而战略决策又不符合战术原则，白白坐失了促进明光发展和崛起的机遇。 之所以说“明光”，并不因为仅仅具有特殊性。明光在企业的起步期充满了活力，上升期充满了爆发力，巩固期都丧失了动力和毅力，这是明光发展历史上几经沉浮的案例中最为明显的特征。 明光前期的活力源于创业团体的奋斗和团结；中期的爆发力源于资本原始积累所夯实的竞争基础；后期丧失动力和毅力源于决策管理者的水平。当然，在明光发展的过程中，市场机遇的成因也起了相当大的作用。 在探讨和研究徽酒发展的特征过程中，记者进行了全面调研和资料搜集工作。其间，业内许多人士都提到了明光的教训。安徽省社科院退休的王教授说，研究徽酒不讨论明光是错误的。 他说，明光的觉醒期正是中国政治体制改革和经济体制改革交互进行的时期，市场意识并不太强的社会竞争也处于低层次阶段。市场物资的匮乏决定了卖方市场，明光没把握住这种机遇，也没有及时在企业规模膨涨期采取强有力措施扶持管理决策层，这不仅是明光的悲哀，也是地方党政机关领导决策的重大失误。让一个放牛的孩子去驾驶飞机，这根本上就是一种错误的抉择。 王教授的话不无道理。企业发展到一定时期，决策层不补充新鲜血液就会丧失决策活力，因此就会因决策的滞后而丧失发展机遇，这几乎是失败的企业所有的共性。作为明光，作为徽酒整个行业，这不能不说这是一种痛苦。 “领导可以不换，但领导必须随时了解行业动态信息，成为行业的专家。”古井集团的王效金是全国著名的管理大师。在20多年的安徽古井集团的决策与管理工作中，有自己独特的思维方式。 针对徽酒产业的发展，这位58岁的董事长依然充满决策的活力和睿智。他在谈到徽酒时认为：决策者成为专家后就可以从属下和职业经理人那儿遴选决策所需要的信息，并通过准确的信息识别及时把握市场和行业的脉膊，决策上才不会犯错误。 “职业经理人也可以不换”，王效金认为，但你必须让他们自觉地去学习管理的最新手段，适时地运用到管理的最新手段，并适时地运用到管理工作中去，成为市场销售、企业管理等方面的专家。“否则，你就必须对决策层和管理层进行调整。不然的话，企业就会丧失活力！明光的发展是一个典型的例子！” 王效金说，整个徽酒企业军团的发展经历的痛苦太多了！市场的过度开发，行业间的无序竞争，企业间的恶性攻讦等阻碍着徽酒的发展。而最大的阻力则是源于成功的企业不进行经验和教训的总结。在危机来临时不能从容面对；失败的企业也不进行反思，在危机来临时手足无措，抱头等待别人来打。这虽然是众多企业的通病，但表现在竞争最激烈的白酒业，情形就让人要难以应对了！ 针对古井的发展，王效金说，古井也犯过类似的错误，但是古井的机制比较健全。无论是应对市场销售、经营、管理，还是应对行业性的竞争危机，古井都始终站在徽酒行业的风口浪尖。作为中国的老“八大”名酒，作为徽酒的杰出代表，古井集团不是以不变应万变，而是以时刻的思辩应对竞争和危机，这是古井得以发展壮大并能成为行业领袖的主要因素。 作为新生代的国家大型白酒行业，安徽金种子集团锁炳勋董事长则有自己的贴身体会。他说，金种子集团成立10周年了，从1700名员工到目前在册的万余名员工规模：从4000万的资产到40个亿的规模；从地方知名品牌到全国性著名的价值20个亿的品牌等，金种子集团的发展历程中，始终突出管理中的一个“动”字。正是这个“动”字使金种子充满了青春的活力，充满了应对竞争的信心，充满了处理危机的坚强能力和信心。 “动态管理法”1997年8月在北京人民大会堂召开的全国国企改革会议上，被时任国务院副总理兼中央企业工委书记的吴邦国推荐给了全国的大中型国企。作为当时的全国“六大经典管理方法”被许多企业借鉴、利用和吸收，起到了积极的作用。 对于徽酒产业的发展，锁炳勋说，徽酒的发展中，留下的教训太多。许多本来可以有很大作为的酒企都因为市场、管理、产业结构矛盾等原因被抛弃了，这是徽酒的悲哀和最大的痛苦。 “之所以这样说，并非想耸人听闻。”锁炳勋说，徽酒企业整体的基础都比较好。相对于贵川鲁苏以及后来的湘豫，徽酒的起点相对较高。为什么徽酒在20多年来沉浮不定呢？关键是徽企没炼好内功。无论在企业文化建设、品牌更新、市场策略还是管理上都没能及时进行整体水平的提升。这就象一名运动员，实力再强而站在原地踏步，永远当不了冠军。明光是这样，安徽现有的众多酒企也大都是这样。徽酒企业虽在很多方面占据着优势，但这些优势资源并未被很好地利用和开发，这是徽酒最大的悲哀。 锁炳勋说这番话是有依据的。到目前，金种子集团成立整整10周年了。这10年中，徽酒企业的沉浮变幻都被金种子看在眼里，记在心里，让教训变成自己的警示，让经验化解成自己的动力，从而打造了自己10年不败的钢铁长城，成为全国白酒行业为数极少的上市公司之一。而且，一直沿着成长型经营之路发展到现在的规模。 徽酒企业成长的过程太过于艰难。虽然徽酒企业这么多年来总体上起幅度不大，但在发展的过程中又确实经历了分娩似的痛苦。明光是一个例子，中华玉泉酒更是一个典型的例子。 包括明光、中华玉泉酒在内的众多徽酒中型的企业的痛苦正在于上述的话题中。最为主要的是地方产业政策不明朗，给企业的发展带来致命的打击。此前，许多徽酒企业的主要决策者大都兼任着地方党政机关的职务。虽然很多都是虚衔，但从中可以看出，目前的徽酒企业无论是否改制，大部分还都受制于地方管理，根本没有彻底走向市场化经营的轨道。许多决策者疲于应付社会事务，甚至企业还要过多地承担许多税负之外的社会负担，给企业的发展带来了巨大的阻力。 同时，徽酒企业在突围作战中没有真正得到各方面有力的支持，发展受限于资金和产业格局瓶颈的束缚，无法大步甚至更快速地出击市场，失去了许多突围作战的最佳机遇期，从而造成了运作上的高成本投入。 目前，徽酒产业的相对成熟一方面源于徽酒军团中几大企业的奋力突围的成功；另一方面得益于外部竞争实力的低下；同时，也得益于良好的产业基础。倘若单纯从某些方面分析，徽酒产业的相对成熟已成为了一种痛苦或者说是苦痛。众多的徽酒企业趴下了，很多的酒企彻底退出市场了，所空出的市场份额留给了目前的徽酒企业，才使得它们发展的基础得到巩固，也才具备了突围的实力和条件。这种建立在众多徽酒惨败企业痛苦之上的光环怎不令人痛心疾首！ 固然，市场的劣汰优胜是衡量企业生存能力的标准尺度，破产或退出竞争序列的徽酒企业又有多少是在平等竞争的条件下被淘汰出局的呢？最大的痛苦就在于这些酒企是通通毁于人为的因素！就是在目前的情况下，尚有多家徽酒企业仍然限于这种人为的境况！ 理性，是对历史的剖析和归纳。理性也是为了实现现实和未来的发展进步。徽酒军团能否跳出这种历史的怪圈，真正地消解刻骨铭心的痛苦？ 《徽酒批判》系列（5） 徽酒的命运是多桀的，这是记者在近几年对徽酒企业和产品及市场等各方面综合信息进行调研、分析后的研判。多桀的命运决定了徽酒发展历程中饱经风霜雪雨和痛苦的磨难，而这种磨难实质上比徽酒的痛苦产生更加深远的影响。 安徽焦陂酒厂是50年代初期由国家商业主管部门投资兴建的一家规模较大的企业。1980年代中期到后期，焦陂酒是继古井贡酒、口子酒之后冲出省外的第二阶梯的知名品牌。焦陂特曲成为当时安徽、河南、山东、江苏等相互交汇区域的市场主流品牌，其机遇期在1985年前后。
国有商业主管部门的强力支持，使计划经济体制下的酒企拥有最为先决的条件。因为在那时，无论哪家国有酒企，所用的粮食必须按计划审批和调拨。作为酿酒的原料，粮食由当时的粮食主管部门根据上级指令行计划进行拨付。连商品粮供应都按计划和标准执行的年代，谁敢违规动作？ 粮食需求矛盾决定了供给方式和管理模式。市场不放开，酿酒企业的原料计划对于酒企来说根本无法吃饱，严重限制了整个行业的发展。但是，焦陂酒厂却没有这样的忧虑。因为它的主管部门就是阜南县粮食局。 原料供应的先决优势决定了企业发展的超前趋势。焦陂在当时的情况下呈现出欣欣向荣的景象。可以说，当时的整个徽酒企业中，除了古井、口子、高炉外，焦陂酒厂的实力在徽酒军团中是较为雄厚的代表。这在当时的安徽乃至全国的酒企业中都是罕见的情况，焦陂人也以此作为值得骄傲的资本。 然而，社会经济学家告诉我们，这种在当时特殊的社会政治环境下的产物，其优势特征在未参与深层次的竞争前确实有其先决的优势。而在真正进入市场经济前提下的竞争时，深层次的长期依赖扶持性政策的优势会黯然失色，甚至成为严重的阻力阻碍企业参与竞争。事实也正是如此。 到1990年代中期，焦陂在走过它曾经辉煌的历程之后渐趋衰退。到1996年时，整个焦陂集团已濒临破产的边缘，原因很简单：它无法与刚刚崛起的兄弟企业抗衡。内部的运转机制以及现有的管理模式逐渐脱离和疏远了与市场的距离，产生了过重的负担和积重难返的垢病。从当时徽酒二类企业中的预尖领军企业到几乎是彻底的没落，焦陂的痛苦太深太大了！ 那么，造成这种结果的原因在哪儿呢？焦陂集团原销售科陈先生告诉记者，当年焦陂辉煌的时候，与古井几乎并驾齐驱、口子、双轮及明光、沙河及现在的皖酒集团，迎驾集团等根本与之相视比肩。论品牌，史书上有记载；论文化，欧阳修、苏轼诗词歌赋里都有对焦陂酒的描述；论知名度以及质量和企业实力等，本地众多企业根本无法相比。“在1980年代中后期，一个国有商业企业年销售收入近亿元是一个什么概念？相当于当时全县2年的财政收入啊！” 陈先生说，焦陂酒厂走向衰弱固然与其体制有关，但更深层次的问题是决策问题。其他衰败的企业可以找出很多的借口，唯独焦陂不能找借口。 “焦陂毁就毁以内部管理上。”陈先生痛惜地说，婆婆多，企业不当家，决策层领导力量弱，市场意识淡漠，优势条件和资源得不到充分利用，直接导致企业生产成和经营成本大幅提高，最终是无利可图，员工的积极性无法调动，整个近3000人的企业限入困境，每况愈下。 “焦陂的问题关键在于内耗！”原焦陂酒厂的李先生说。“与其它企业衰败的原因所不同的是，焦陂在后期频繁地调整领导班子，导致了整个企业员工底于应付上级一轮接一轮的新的命令，使他们无所适从，最终在原始资本积累被耗干耗完后一命呜呼！” 作为焦陂酒厂辉煌时期的掌舵人，李在接受记者采访时坦率地说，焦陂的痛苦只能深埋心底，成为永远的悲哀。因为焦陂积累几十年的资本在1996年到2002年间的几年时间内几乎全部被祸害殆尽，企业的血液被耗干，筋骨萎缩，全是由内部的原因引起的！ 到1996年中期，焦陂产品因其内部的原因已几乎彻底地退出了历史舞台。到中粮集团重新注资欲救焦陂时，焦陂已销声匿迹。 安徽中粮龙虎尊酒业公司就是中粮注巨资重新启动的原焦陂集团。董事长王家十在采访中告诉记者：“焦陂的教训绝对是值得汲取的。这么好的一个品牌，资源和优势那么明显却被毁掉，简直是在犯罪！新成立的中粮龙虎尊酒业虽然秉承着重塑焦陂品牌形象的重任，但决不会再蹈焦陂的覆辙。那种刻骨铭心的折磨是任何人都难以接受的！ 中粮龙虎尊能否重塑焦陂的辉煌我们姑且不问。但是原焦陂集团的惨痛教训确实是值得人们记取的。虽然近年来类似的例子在徽酒企业中已不多见，但必竟其在行业发展史上也曾书写过浓重的几笔，为更多的企业提供了一个藉以反思的实例！ 徽酒发展历史中，除了焦陂和上述提前的明光之外，尚有许多足以让人警醒乃至悲哀的例证，比如皖蜀春酒业、比如漆园春酒业、比如中华玉泉酒厂等。这些企业在1990年代都曾是徽酒的新星，有的企业其品牌曾经在省内外光彩夺目，强力推进和支撑着徽酒企业的发展格局。当年的辉煌虽然一去不返，但许多人至今记忆犹新。 皖蜀春酒业是安徽潜山县的国有企业，也是地方财政的支柱企业。至今，“皖蜀春大厦”依然耸立在县城最繁华的商业中心，当年的风华足以从这幢大厦上找到踪迹。毕竟，作为皖西地区较早成长起来的地方知名品牌，仍有许多人在深深地怀念着它。 “皖蜀春”的坎坷与明光、焦陂所不同的是其渠道运作的失败。在1990年代中期，皖蜀春品牌作为皖西南白酒集散中心的安庆市地方知名企业，虽然在品牌建设上起步较晚，但是它借鉴了全省各酒企品牌运作的先进理念和模式，用低廉的成本撬动了品牌竞争的市场，为自己在省内酒企如林、产品竞争白热化的境况中找到了突围的缺口。 大约在1994年到1996年间，皖蜀春作为后起之秀，在省内的安庆、六安、巢湖、贵池、铜陵、芜湖以及江西九江、湖北麻城、黄岗等广大的区域内部打下了较好的品牌基础。省内外的其它地方也都有品牌漫延的基础。 但是，由于其本身的实力不强，走了后来的秦池之路；由于其起跳机遇期不佳，成了市场的垫脚石；由于其运营管理的不当，丧失了全面出击市场的机遇；由于其渠道建设不力，使品牌发挥的资源优势没有得到利用；由于其根据地安庆作为核心流通市场的根基不牢，没能使自身的地缘优势得到充分的发挥等，这一切都决定了皖蜀春惨败的命运。 在徽酒企业发展的过程中，徽酒企业的命运几乎与市场运作的理念紧紧联系在一起。同时，在历史的机遇期，徽酒企业对市场资源的过度开发也导致了这种珍惜资源的严重浪费。 皖蜀春在市场品牌建设中虽然投入规模较小，但是，相对于产投比例来说却是极不划算的。在其对市场的开发和销售网络渠道的建设中，品牌建设的投入没能被发挥得恰到好处，不仅浪费了有限的资本资源，也没能产生预期的效果和效益。同时，市场建设的失败也直接影响了皖蜀春的品牌影响力，彼此之间的关连作用被市场淡化和稀释，最终导致了其迅速的瓦解和衰败直至全军覆没。 皖蜀春的衰败是典型的，其短暂的历史在徽酒发展中是不多见的。任何一位成功者，与别人的经历可能不尽相同，但与别人成功的经验却是基本一致的；所有的失败者，失败的教训虽各不相同，但其结果却是一样的。徽酒发展的过程中，很多的企业在奋力崛起，积极应对市场的挑战，最终生存了下来并有所发展；也有很多的企业在竞争中被淘汰，成为市场的牺牲品。这是市场经济的基本规律、劣汰优胜，这是谁都改变不了命运。 痛苦与磨难是一对孪生姐妹。在徽酒发展的历史上，因为奋力拼搏，有些企业承受了难以想象的痛苦；因为应对挑战，有些企业承受了难以承受的重负；因为希图崛起，有些企业经历了太多的磨难。这些痛苦和磨难，有些是来自外部的，而有些则是来自内部的。无论是内部或者外部所造成的痛苦和磨难，都已成为现实。关键是我们从中能得到什么样的启示和总结出什么样的经验教训。 目前，经过市场的庄严洗礼，徽酒军团中能够挺下来的企业大多已步入发展的新一轮机遇期，以其本身的理性决策和多年来夯实的市场基础打造着自己的品牌，奋力在市场的低谷格局中力图突围，实现自己的发展目标。已经成熟的企业目前已基本奠定了自己的基础，以各自不同的方式实现看规模膨胀的梦想。最终的结果我们无法预知，但是就整个徽酒企业军团的竞争态势和发展格局来讲，徽酒企业付出的代价也太过惨通了！ 记者研判徽酒命运多桀，磨难和痛苦太多，除了上述的诸多因素外，我们还应该知道，市场竞争是残酷的。在残酷的背后，是否应该在共赢上多下一番功夫？20年的发展历史，近60家大中型酒企，目前能够正常运营的也仅是20多个品牌，而且多集中在皖北地区。这种发展的不平衡格局能否形成强势阵线集体向外突围呢？在这么多的痛苦和磨难的结局中，徽酒又该如何应对来自对来的压力压力和竞争呢？ 采访中，安徽省轻工总会原副会长孙霞光说，徽酒的整体发展过程中，虽然一直表现为良性的趋势和相当平稳的局势，但是应该看到的是已退出竞争行列的那几十家企业留下了巨大的市场空白，给现有的企业提供了巨大的生存空间，才推动了整个行业的发展。那么，在将来，徽酒企业如何寻求更大的市场发展空间呢？是以继续牺牲行业利益为基础还是以增强自身的抵御竞争风险能力寻求发展呢？ “经历的磨难和痛苦已经太多”。孙霞光说，徽酒已经没有再打消耗战的资本了！谋求行业协调发展，将是徽酒未来发展的主流。而徽酒的磨难和痛苦，也将在这种前提下得到解脱。 “表现出来的痛苦并不仅限于此，”孙霞光说，徽酒的痛苦是发展、成长中的痛苦；那种磨难是青春燥动期走向成熟时的必由之路，是成长中的印记。理性地看，虽然有那么多的徽酒企业倒闭了，大量的资产和资源被闲置和浪费，很多的企业职工失业而导致的社会问题积重难难，但是，不经风雨难以见彩虹，徽酒必然在一轮接一轮的竞争中经历了风雨洗礼，生存下来的企业大都已茁壮成长，成为徽酒的杰出代表！ “古井贡、金种子、口子窖、皖酒、高炉家、迎贺贡、文王贡等这些酒企在市场上的不俗表现以及走向全国的事实，无疑说明了整个行业的发展已经转向理性状态。”针对徽酒的进步，安徽省经贸委的高层官员说。这似乎多少给了行业一点安慰。。。。。。
