爱华网关于酒业经销商生存和发展的观点： 面对激烈的市场竞争，经销商在巨大生存压力中寻求发展。酒难做，难做酒！酒业经销商们在感慨生存不易的同时，都在努力进行一些对自身发展的有益尝试；就管理方面而言，公司化程度的提高目前是酒业经销商转型可行性途径之一，但是所有经销商的实力和发展有高有低，未必都有能力转向公司化运作。但是有一个观点可以明确：现在的酒业经销不比十年前，再不是简单低买与高卖的换手经营概念，以目前酒业市场的竞争发展态势，酒业经销商如果没有自己的核心经营和管理策略，必将很快被竞争对手淘汰；因此作为一个渴望生存与发展的经销商，必然要内外双修：内练经营管理内功、外练营销推广能力，这是明智的市场生存与发展之道。
问题是：内外双修说得容易，该如何修练，具体修炼些什么？
这里有几个方面的建议，可以给经销商朋友一些参考：
1、 经销商要重视自身人力资源的储备2、 并完善绩效激励机制
广西柳州高信公司的申总平常是个很有心的人。高信公司很早开始做酒，代理过相当多的知名品牌，平常跟这些知名企业的销售经理们接触久了，感觉获得的有益东西不少。伴随着企业逐步发展，他开始吸纳一些有能力和管理经验的销售经理加盟自己的公司，给予明确合理的绩效奖励，平常在外地出差时也不忘通过各种关系与当地的业务精英们建立良好的关系，高信公司2001年前后通过代理五粮液子品牌“火爆酒”系列广西区市场的发展机遇很快在全广西建立起了自己的分销网络并拥有了一支较为强势的营销队伍。
申总的经验总结出来很简单：机遇是无形的，可遇不可求。但是良好的经营推动力却可以从专门人才身上获得，操作酒类营销，缺的是高素质的业务人员、灵活机变的促销小姐，把握人才实际上也就把握了市场的命脉和对机遇的掌控能力，这个帐最算得过。
3、 经销商也要充分考虑业务管理流程的规范化以及品牌化运作执行策略
浙江舟山小糊涂贸易公司的朱老板出身渔民，当年凭借经营小糊涂仙发家，之后又代理了伊力、张裕、长城等知名酒业品牌，事业可谓一帆风顺。但是从03年起朱老板开始每月数次往返于数百公里外的省城杭州就读MBA，舟山的同行都不理解，以为朱老板酷爱面子形象。事实上通过学习和交流，朱总的小糊涂贸易公司的公司化管理程度目前相当规范，对职能人员的管理以及业务数据的跟踪、反馈都很及时。名声传开以后，酒界的不少大企业主动来寻求合作，开出的条件都很到位，因为现在的企业都知道做市场需要投入，但是如果能找到象朱老板这样规范的经销商合作，无疑为企业的资源投入增加了相当大的保险系数。
朱老板的个人想法是：企业发展到了一定程度，相关的管理和营销观念一定要跟上，舟山地理位置偏僻，所以要经常出去接受新观念、增加自己的管理水平，否则难以在市场经营中占据优势，在经营品牌的同时，经销商也要注意自身企业的品牌化建设，风趣点说：这是与时代和代理的品牌俱进嘛。
4、 酒业经销商的业务团队要有执行技巧和合力。
2000年的时候，河南商丘四方糖酒公司的史总代理了当时正在大投入做市场的贵府酒。之前史总做的是健力宝等饮料，没有做白酒市场的终端和经验，之所以愿意尝试是基于企业愿意高额对市场的投入。刚开始操作的时候，四方糖酒的业务员们在跟酒店开展的商业谈判一塌糊涂，后来由史总带头出面，情况才开始好转。经此一役后，史总领略到了行业堡垒的残酷，主动要求贵府酒业的营销战略咨询合作公司——桂林梅高公司寻求员工专业技能培训指导，后来又主动说服贵府酒业在商丘共同成立经营部，双方各派出一名销售经理合作组成贵府品牌推广专门团队，目的是将渠道、终端的市场问题反馈和处理时间降至最低！同时在资源的使用、双方人员的磨合上保持与贵府酒业的高层沟通，这些措施后来被证明为贵府品牌高效率的在商丘市场的推广入市起到了非常积极的作用，而通过运作贵府酒品牌，史总四方糖酒的业务员队伍也掌握了不少执行方面的技巧，业务员总体上基本素质获得了一定的提高。
史总后来受到的启发是：经销商与企业合作代理品牌，主要的问题不应该是缺乏资源，而是看你如何把各种资源巧妙整合运用，只要有效果，得大于失就去做，别犹豫。但是有一点很关键，就是和企业的良性合作很重要，双方的合作事前要明确达成共识：企商合作，不存在谁控制谁、谁来主导市场的问题，只要大家良性沟通、配合，坦诚相待就能将品牌的推广执行效率放大至最高，这是很有好处的。
5、 经销商不6、 是农民种地，7、 也应该讲究各种策略
去年底笔者在长沙协助泸州醇酒业做市场调研的时候，有幸接触到了湖南长沙宝清食品公司的柯总，双方倘开心扉聊得投缘。回顾宝清公司经营发展之路，柯总很有感慨的说：宝清公司这些年来的发展始终离不开一个“稳”字，而“稳”的具体表现就在各种策略的设定和执行上，现在酒业的经销商们规模可能大小不一，但很多经销商都存在一个现象：就是经营管理没有长远目标、计划和执行没有监控手段、资源投入没有针对性等，这些问题多少会局限经销商的发展空间，宝清公司从业十多年，在这一点上，把握得刚刚好。话说回来，经销商的先天职责是品牌推广——销售获利，不是农民种地需要100%的人力投入，在各种策略上也应该要有符合自己阶段发展利益上的经营表现。
1：经营策略：经销商该如何制定合理化的企业经营管理目标？
宝清公司的经营策略是：代理的品牌品种不要多，贪多嚼不烂。从十多年前开始做食品到现在，宝清公司代理品牌最高峰的时候也不超过五个，而且品牌之间的利益绝不冲突。柯总的经营哲学是：把渠道做专，把目标做透、把品牌做久；事实上一个惠泉啤酒，大老远从福建拉到湖南一做这么多年，销量从最初一个月几千件到现在的十数万件，其中付出的努力和耐心是不可估计的，这就是柯总所说成功关键的一个“稳”字！。
2：竞争策略：如何避免终端的恶性竞争？
简单地说，就是要搞大联合，团结所有能够维护的终端目标以间接避免企业陷入恶性竞争泥潭。终端操作需要费用，但只要投入精确，有可预期的合理产出，就不要瞻前顾后；投入的方向也要有技巧：对终端要执行深度的客情开发，用业务员驱动、利益驱动等等，一直深到让那些终端的老板、领班、服务员把你的公司员工当亲人、把你代理的品牌当作儿子，主动把你在终端所要干的品牌工作包揽过去，使你的竞品没有终端推广平台，那你就成功了。据说现在的日本企业，应对竞争的策略就是把客户当成自己公司的一个员工/部门来对待，增加合作的透明度，双方利益共享，从而避免了无谓的非理性竞争。
3：营销策略：经销商一定要了解目前的市场大势，然后有针对性的制定营销措施
据某媒体报道：西北某省一个经销商看好烤酒品牌准备拿过来代理，当他去找企业接洽的时候，对方竟然不同意他代理。这件事就有点奇怪了，区域是空白的，经销商的实力不错也很有诚意，为什么企业会不同意呢？这时候媒体去采访这家企业的总经理问个究竟，这个总经理的回答很简单：1、目前企业还没有做这个市场的计划；2、之所以没有做这个市场的计划，是因为市调表明目前这个省的几个主要市场内都有若干国内主流白酒品牌在大力度的进行促销攻坚战，这时候烤酒进入的时机不对，难度和资源的需求相应要大且没有成功的把握，一旦同意经销商代理，那么对企业和经销商可能不太会有什么好的结果。
这个故事想说明的是：经销商在决策某件事之前，一定要考虑到市场多方面的因素；比如要操作终端促销，那么你一定要明白，你的促销措施终端会不会配合？消费者买不买账？促销活动在这个时期到底有没有执行的必要。
4：执行策略：合理的执行计划和执行控制
现在的企业对业务执行人员的主要控制手段之一就是营业报表，报表管理执行得好会有几方面的好处：1、能对业务进程进行管理、跟踪和指导；2、及时反馈竞争态势和信息以及解决问题的意见；3、有效管理销售团队和业务人员。经销商的业务执行跟企业比，欠缺的就是这一点规范。鉴于一般经销商的管理水平及实践，经销商通常很难对自己的业务执行工作进行有效管理，这是事实。虽然不能在管理上面面俱到，但经销商至少应该在具体的业务执行上做到合理规划和管控。比如某阶段在一个大的执行目标以下，各执行时期的进度、目标达成、方式方法，经销商都要做到心中有数，从而能准确、清晰的对自己的业务员进行指导、监控、跟踪了。
现在都在讲营销的有效执行，销售执行力的提升不但相对于企业，对经销商而言也是如此，是一门必须修炼的基本内功；唯如此，经销商的事业才有发展，才能生存。
