爱华网“9变4”，“4变3”，云烟系整合，一年之内两次大的重组动作，使云南烟草“4变3”后面临巨大发展机会的同时业面临各个层面的考验，如母子公司管理水平、组织构架、企业文化、市场营销等需要质的提高。“9变4”衍生的问题需要尽快消化；“4变3”因为是强势企业间的合并，更需要管理者的境界和手段达到一个高度。
作为中国烟草第一家由工厂制转变为公司制的母子公司试点单位，红云集团旗下拥有昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂、曲烟会泽分厂、昆烟分厂和曲烟乌兰浩特分厂5家卷烟生产厂，同时控股山西昆明烟草有限责任公司、参股内蒙古昆明卷烟有限责任公司这7个生产基地2万职工。因为重组完成不久，在重组后有诸多的问题都需要在长期的调整中深度融合，否则就会各自为政，一盘散沙。
重组交易结束后，两个组织必须立即融为一体。在两个卷烟厂合并之前，各厂都基于各自的标准组建和培训自己的员工队伍，以便在各自业务领域中完成各厂的使命。2004年，昆明卷烟厂品牌市场份额突破160万箱，卷烟制造业第3位。2004年，曲靖卷烟厂生产卷烟103.72万箱，销售卷烟102万箱，卷烟制造业第7位。但是现在，情况发生了变化，各自为政的两个厂现在必须从职能上重新组合排列一下，只有这样，重组活动才能缔造一个规则的、运行流畅的机器。
在公司发展的任何阶段，对公司发展产生影响的重大外部变化，都会要求公司修改它的原有战略以应对新的环境。没有比一个大的合并或收购更大的组织改变，进行这样一个交易的企业，这种战略上的变化经常会在不同程度上要求修改组织结构设计，以便公司组织结构能够同修改后的公司战略保持一致。
在兼并和收购交易过程中，公司的最终发展源于公司对机会的认识和对新公司所拥有的战略协同效应的利用。新公司必须要集中精力充分利用现有的或者合并后所被扩展的公司资源，以便比原来实现更多的利润。如果合并后的公司要想高效运营并最终实现可能的最大利润的话，执行公司新战略就必须有一个新的或至少是一个经过重大修改的组织结构。
即使重组后的公司运营的最初结果是成功的，但如果在没有调整好合并后新公司的组织结构的情况下公司发展过快，这就有可能会导致长期的公司效率低下，最终也无法实现公司重组活动的战略初衷——协同效应。
以销售来为例，将两个厂的产品、广泛的分销能力相结合，从概念上来说合并将会创造出非常完美的协同效应，同时也是一笔能够迅速产生收益的并购交易。然而，原有销售体系支持的是原有产品，如果新公司没有对原有销售体系进行更新以适应新的产品，那么可能出现的情况是销售额将不会增加到可能的最大水平。事实上，如果公司管理层没有在新的形势下更改公司组织结构和流程设计，那么战略协同初衷就没有得到来自于公司组织结构和流程设计方面的充分支持，实际的结构可能是销售额的下降。如果这种消极的结果持续相当长一段时期，那么，长期的结果可能就是灾难性的，经营每况愈下。
合并以后的公司组织结构设计应该本着效率最优的原则，以便能够包含收购方公司和目标公司的各个组成要素，同时还要能够实现双方公司理念的协同效应。内部组织设计的成功，不仅是因为准确地识别了合并后的新公司战略延伸点，而且还因为管理层能够融合双方公司的产品和程序，能够成功降低人员转变抵制所带来的副作用。组织设计既要在战略上是合理的，还必须在处理关键问题发挥作用。同时，新的组织构架，必须具有好的商业意义。因此最重要的事，组织结构设计应当从指导性组织远景的角度出发。
