爱华网1994年底，我“跳槽”到了人头马(中港)洋酒有限公司，开始了一段与想象中截然不同的职业生涯。历经了意外、迷惑、适应、理解，而后逐步走向领悟，这中间许多务实的营销思想和运作措施，至今依然指导着我的思维方式，并在行动中也得到了借鉴。之前所在的公司严格规范，就像德国人的足球，步步为营、按部就班，容不得一丝半点的出入。在接受5年这样严格的熏陶后，进了人头马公司，就像德国球员到了巴西，个人潜能的极致发挥，对于我是非常陌生的，个人在团队中起着非常大的作用，与我以往的经验有着强烈冲突，使我初始的阶段几乎无所适从，随之而来的只能是积极地调整和被动适应，而真正做到理解和领悟却是在离开人头马公司以后。
许多跨国公司进入中国，带来了先进的营销和管理模式，为中国初生的市场经济输入了新鲜血液。某些具体管理措施各公司虽有出入与长短，却也大同小异，如客户卡建立、产品生动化、周期性客户拜访、拜访八步骤、销售日报表（或工作日志）等。这些属于操作行为规范和信息收集模式的范畴，它们完全从属于管理者对于信息的解读方式和指令的下达方式，就像VCD、DVD的编码和解码是相配的，也是格式相同的。而每个公司的营销思想以及由此衍生的营销战略却是千差万别，并由此产生了千变万化的营销组合和方式，就象VCD、DVD片中不同的故事。
看故事，是外行看热闹，内行看门道，对于营销方案，应是消费者看热闹，专业营销人员看门道。知道营销方案该怎么办，只是工匠，知道营销方案为什么这么做，是艺术家，而知道为什么营销的则是企业家，是宗师。记得中学时，数学老师对我们说：“死记硬背死读书，只会做曾经做过、学过的题目。掌握了定理，理解了定理，你就能解答未做过的题，掌握了公理就能推论出定理。世间万事万物，形各不同，理却相通。”
人头马洋酒在中国的成功，应该是有因果的，我想通过本文把自己的理解与大家作一沟通。
一、背 景
所有人头马洋酒公司的员工都会十二分地感激改革开放的总设计师邓小平。20世纪70年代，人头马和其他洋酒一起随彩电、录音机、电子表、牛仔裤一起涌入了国门。但当时，并没多少人明显感觉到，一切都是在慢慢地酝酿中，慢得几乎无法察觉，如正在化中的蛋，涌动的内在生命外是一不变的外壳。直到1989年的“6·4”以后……1989年的“6·4”对哪一时代的中国人的记忆是有着深刻烙印的，但不是本文的内容。当时，国际社会尤其是西方国家都高度地“关注”这一事件，许多跨国公司对中国今后的政策走向感到迷惘，继而有许多的外办机构撤离了中国，这中间有众多的洋酒公司，但人头马洋酒公司做了截然不同的选择。在其他公司看成是一重大“危机”时，人头马把它当作“天时”。充分利用了这一竞争真空时机，迅速拓展渠道和知名度，在短时间内让“人头马”成了洋酒的代名词。这里，我想提到中国古代的思想瑰宝《孙子兵法》，一部深受中外推崇的战争思想巨作。它提出的“以正合，以奇胜”的战术思想，正好与人头马20世纪90年代初的崛起相吻合。一个企业，有完善的管理，有充足的资金，有优秀的人才，有优质的产品就一定能取得成功吗？这只能是具备了成功的条件，也就是“以正合”，企业对于市场的成功开拓受制于人文、地理、政治、经济水平、竞争以及各种保护主义的制约，我们知道营销里常说的“木桶原理”，只要有一环节不具备，或特别脆弱，就接不起一条经济链，所谓“天时”、“地利”，就是指这些客观的制约条件，“人和”仅是成功的1/3的内因。故古人云：“谋事在人，成事在天”，这是符合辩证唯物主义原则的。
由于世间万物是不断变化的，运动是绝对性的。在某时或某地，某些制约因素会突然消失，功转变为有利因素，从而具备了“天时”、“地利”，也就具备了“以奇胜”的客观条件。而此时，企业若能“以正合”，做好了充分的内在准备，则定会迎来跳跃性的发展。
人头马洋酒正好利用了“6·4”后的竞争真空，聪明而又大胆地利用国内政策对仍驻留中国市场的跨国公司的支持，迅速低成本抢占通路，并迅速扩大知名度，从而奠定了在中国洋酒市场的优势地位。所以，成功的企业必定具备两个条件：1、充分做好内在准备；
2、勇于、善于把握机会。
把握机会是需要大智大勇的，这里还有一个题外的例子，就是威龙葡萄酒浙江市场的开拓，正逢红酒市场需求爆作性扩张，王朝干红在浙江市场供货断档这一绝好时机，当然，成功也需要有效的营销战略和计划。二、采用“入乡随俗”战略
我们看到“百威”以清爽的口感迎合了国人的喜好，也看到了“贝克”、“嘉士伯”经典欧洲啤酒的衰败。“入乡随俗”会改变你一贯的风格，但同样会降低你获是市场的门槛。或许有人会说，“喜力”就没有“入乡随俗”，不也成功了吗？问得好！
人的需求可以区分为生理需求的心理需求，生理需求注重的产品的本身，心理需求注重的是产品的外延或附加值。“喜力”确定了非常明确的产品定位和通路：在酒吧、夜总会的时尚人士，追求高雅、品味的新新人群，他们更注重“喜力”的品牌带给他们的“商标”效应。如果“喜力”一定要硬攻餐饮和家庭消费，恐怕也会打一仗“滑铁卢”。1、“人头马一开，好事自然来”
“入乡随俗”，关键“俗”是什么。首先，俗是“习俗”。中国入历来好图吉利，一句“人头马一开，好事自然来”。深深打动人心，为欢庆的聚会倍添喜庆色彩，谁会拒绝好运的降临？其次是“通俗”，要让人明白，容易上口，容易流传。“人头马”洋酒的目标定位是中国先富起来的一部分人，这些人除了“有钱”是共同点外，其他方面千差万别，如果要玩文雅，只怕会将很多有消费能力的拒之门外，这就人为地压缩了市场规模，也辜负了“6·4”后独家经营洋酒市场的大好时机。更何况，那时候的“大款”可能大部分都很“通俗”。所以，在当时的市场条件下，真是“俗”得太棒了。2、客随主便，加冰干杯。
中国的酒文化与餐饮文化有着极大的渊源，堪称绝配。摆满一大桌的佳肴。生怕客人是七个嘴八个胃，饮酒更是比谁重感情的战争。豪饮方重义，满杯干尽，到得最后大家一起瞪着白眼吐几句“真言”，可又有几个酒后说话算数的？若真有几个硬着头皮算数的，只怕也后悔得牙也咬碎了。而洋酒的喝法却高雅得不行，好大的大肚杯，却只在杯底放一盎司晃晃，大口嘬饮前还得优雅地闻一闻，实在是与国情风马牛不相及。
人头马不是可口可乐，没有足够庞大的实力和广泛的受众面，要改变一个民族千百年来习惯谈何容易。因此，改变欧洲传统品酒方式，以适合中国国情是明智的选择。可是白兰地的口感，中国人并不太喜欢，虽然洋酒的精美包装和高价位恰恰相反给足了主人面子，便纯饮或干杯确实是花钱买罪爱。因此，加冰干杯应运而生，既不失风雅又好入口，能尽显豪情，给人看了又风光无限。结果也可想而知，人头马的销量直线上升。曾记得1996年法国人头马公司总裁杜明妮女士赴杭州视察市场，亲见国人豪饮万余元的路易十三，高兴之余，却不禁心痛不已。而如此豪饮这琼浆玉液者，无外图二，一者图个新鲜，二者喝给别人看，一种地地道道的主理消费。这很难用生产成本去计算价格。因此，在计划经济时代，严格的物价管理体系下是绝不可能有些产物的。人头马洋酒正是以一个特殊的营销战略迎合了一个特殊的时代，更确切的说，是时代造就了人头马洋酒。
因此，任何企业的成功都是战略的成功，更深一层地说，是产生营销战略的营销思想的成功。有许多管理非常完善的企业可能会消亡，而另一些在管理上并不一定很完善的企业却蓬勃发展，是因为前者是在正确地做事，而后者是在做正确的事。当然，这并不是说管理不重要，尤其是在市场环境恶劣的情况下，完善的管理机制将带给你更多的生存机会。人头马洋酒公司给我的体会正是后一种企业，一个完善却取得阶段性成功的企业。它与可口可乐公司是有一定差距的，但同样是伟大的。
三、务实的营销战术组合
人头马有很多营销战术称不上先进，甚至可以视作落伍，可却非常有效，这对很多企业来说是值得深入思考的，尤其是接受过现代管理思想熏陶的企业家，个中原委，值得品味，因为先进不等地正确，落后不等于错误。只有务实的才是合适的。1、招聘员工开“后门”
在某些区域开发了某个代理商后，人头马洋酒公司会在当地配备市场代表，定人选的提供与选择，往往由当地代理商推荐，并不刻意排队子女亲朋。这种似乎是任人唯亲式的、有行贿之嫌的任用方式，在人头马公司是被默许的。如此“落后”的做法，为何出现一个拥有国际知名品牌的公司？刚刚步入市场经济时期，中国经济普遍缺乏的是资金，以至于高息贷款、融资掮客也随之产生，银行的存款利率也是处在很高的水平，整个中国经济都处于资本积累时期。鉴于当时的市场现状，结合洋酒销售的独特因素：
（1）巨额资金托盘，以作终端铺货转转。
（2）在下半年，尤其是中秋、春节，市场需求突发性爆涨，需更大量的资金投入。
因此，在某些通路相对单一，自由竞争尚未形成的中型城市，资金成了市场
占有率的“瓶劲”。拥有丰厚资金，有良好的信誉保证和支付能力的代理商成了稀缺资源，只要代理商将资金重点流向某一产品，则该产品即将成为该区域各终端的主流产品，企业才能有更好的资金去做市场营销，进而步入良性循环。这让我想起中国的股市，资金流向哪支股，哪支股就涨，哪怕是PT、ST股，至此，个中原因想必也已明了，这种聘用方式确实非常有效而巧妙地解决了产品“买得到”这一通路难题，并且由于占有了大比例的资金，进一步压缩了竞争对手的市场份额，使之在突发性市场需求面前，完全处于被动和被排挤的地位，即使产品好销，也会造成短期脱销，而过了这个节气。需求随即萎缩，只有做好提前充裕的屯货，才能保证可观的市场份额。小小的一个“任人唯亲”就解决了这个难题，或许你不会赞成，但一定会理解这种聘用方式。
2、“松懈”的员工管理
拿破仑说：一个法国骑兵不是一个哥萨克骑兵的对手，十个法国骑兵和十个哥萨克骑兵打平手，一百个法国骑兵一定能战胜一百个哥萨克骑兵。原因是哥萨克骑兵单兵战斗力强，但组织纪律性差。一个管理者最重要的就要学会选择，世上没有完美的事物，选择某一优越性，往往会附带一些弱项，即“尺有所短，寸有所长。”关键看在当时的时势下，事物发展需要怎样的特生。拿破仑带着纪律性严明的法国骑兵去打仗，是因为战争不是一个人的比赛。而如果是参加世界军事体育竞赛，那拿破仑也会倾向于选择哥萨克骑兵。洋酒的消费群体是塔尖上的少数人群，而这少数人群却拥有较多的财富。他们的鉴别力更为理性，更少盲从，选择性很强。针对这样的市场，人海战术是没有太大作用的，精兵政策成了各洋酒公司的唯一选择。洋酒市场是一非常特殊的市场，是一个少量的从业人员在争夺一个有一定规模的要求，而这些从来人员又都有着千丝万缕的联系，绝不是简单的规范管理可以约束并使之发挥效能的，洋酒的市场人员必须深层地介入这一特殊群体，才能不被淘汰，也才能为其所效力的洋酒公司占得一份市场。在杭州，在一大洋酒品牌之外的“百事吉”洋酒屡次在中秋、春节的商场竞争中名列第二，胜出“马爹利”和“轩尼诗”就是例证，另一方面的例证就是“轩尼诗”曾名列第五，败给更名不见经传的“豪达”。
管理规范和效能是需要权衡的。
人头马洋酒采限的“松懈”管理模式：（1）所有市场代表都拥有额度内业务费用的决定权。（2）每日的工作安排和周、月工作计划也由市场代表自行决定并上报。
（3）除上、下班需准时，8小时内外的工作全部自己决定。
公司对于营销人员的考核仅是三项：
（1）各样板终端的包装、陈列和价格控制。
（2）从代理商处获得的市场份额的信息。（3）洋酒从业者群体对该员工的评价和反应。这一外松内紧的模式对于营销人员的压力极大，更多的自主权带来的是更多的责任。面对洋酒职业的丰厚待遇，谁也不愿被淘汰出局，因而在具体工作中更能有的放矢，工作效率更高，打破了工作时间和非工作时间的界限，进入了“全天候”的竞争与服务。对于公司来说，人力资源的投产比会更理想，而“精兵”又能保证具体事项的操作质量，同时还回避了远程管理的难度，减轻了公司的管理负担和管理成本。
3、以夷帛夷
在中国区乃至亚太区，人头马洋酒公司见不到高鼻蓝眼，我们可见的都是熟悉的黄皮肤黑眼睛，大陆市场的管理交给了港人，这和可口可乐进入中国走的同一条路。中国人最了解中国人，香港的中国人还了解世界。据说中国人是世界优秀的七大民族之一，智慧、勤劳和坚韧是中国人屹立世界之林的根本。但五千年的传统文化也使部分国人遗留着狭隘的小农意识，高度智慧的头脑夹带着全局观念的缺乏，这也就有了“一个中国人一条龙，十个中国人十条虫”的说法，一个中国人要做小动作，恐怕十个高鼻子也弄不明白，东西方文化的差异不是在一个公司工作就消失无影的，因此，由港人来管理开发大陆市场无疑是明智的选择。
人头马洋酒公司用是让智慧的中国人才运用中国人的智慧，它并没有象可口可乐公司那样，带着自己科学、完善的管理模式进入中国，这既是人头马洋酒公司与国际一流大公司的区别或是差距，也是人头马公司决策者高明之处。因为，它不像一流公司那样，具备庞大的管理机构，充沛的资本和在全球大规模市场的历史，借助外力将使其本身以更小的代价来获得更大的发展。这对于我国的一些中小企业具有很大的借鉴意义，通种合作与人员本地化，是中小企业向全国扩张的捷径和必由之路。任何企业的管理动作模式只有建立在企业本身的独特基础上并与外部环境相适应才是正确与合理的，与先进与否、完善与否无关。
4、缺角的月亮也亮
市场已进入整合营销时代，多层面的营销推广是众多有实力的大公司市场开拓的基本手段，往往是新卖点清晰的电视广告加上报纸详细的阐述，或是营销活动介绍，以及软性文章的潜移默化，外加终端的营销推广活动，再加上销售人员的地毯式铺货。在短期内迅速在某一区域市场形成饱和轰击，将消费者注意力提升为兴趣，进而产生购买欲望时可随处实现购买行为。人头马洋酒在营销过程中很少有见到电视、报纸的宣传，也不见有地毛式的铺货。其采用的品牌塑造模式主要是终端营销推广，因为洋酒是少数人群的消费品。电视报纸广告的大面积宣传效果命中率很低，且容易使消费者产生大众化的感觉，是费钱不讨好的做法，终端包装的命中率极高，且通过与此类有影响力的终端的合作，排剂竞争对手，营造热卖和品牌优势，并以人员推广的方式提升公司产品的销量，进一步提高品牌影响力。“二八”法则在这种操作模式中得到体验，即20%的消费者购买了80%的产品，20%通路实现了80%的销售。这种操作木工匠主要缺陷在于需要较长时间的品牌沉淀和高素质的营销人员的投入工作，但却非常适合高端消费市场的操作。把有限的资金集中突破，是营销规则的客观要求。
前面所提到的多层面整合营销更适合受众面广泛的大众产品的推广，如饮料、啤酒、日化用品等等，倘若公司无法通过终端在短时间内与消费者是行沟通和互动，这时电视、报纸等媒体恰好成为广泛宣传的最佳载体而被选择。然而可悲的是，直到今日，依然有迷信媒体神话的企业存在，在新兴的红酒行业中，国际影星加重量级电视媒体，将企业数千万甚至过亿的资金过早消耗、后继乏力，通路建设滞后。
那么，如何让消费者放心选择？尤其是数百种品牌、良莠不齐的干红市场。更何况滞后的建设即便见到广告也不方便购买，因此，在市场开拓的过程中，一定要慎重选择适当的营销组合，必须依据消费者特性、市场规模、产品定位、竞争环境和通路成本等特性来确定究竟是“水到渠成”还是“渠成”再“水到”的营销模式，人头马洋酒已经为我们展示了一条不同的成功经验。
5、拉高价格，提升销量
众所周知，价格和销量往往是成反比的，而人头马洋酒又独辟了一条蹊径、一条看起来背道而驰的路。1996年初，按公司总部指令，对联区域市场的公司产品价格实行调整，要求各大型商场提升公司产品价格，不得低于竞争对手的同等级产品，供应价格保持不变。
要完成这一指令难度极大，各大商场几乎都有相对固定的毛利率，且价格体系已全部输入电脑，并且人头马公司的产品供应价还略低于某些竞争产品（由于销量较大而被压低），更困难的是，很难找到一个合适的理由来向各个商场的管理者解释。此时，人头马公司在保同上的精兵政策发挥了效能，前期深入且广泛的客情在些时更有发挥了决定的作用，仅通过一些较小规模的促销品配销，即实现了公司这一价格的战略调整，调价理由反起到了一个下台阶的作用，甚至更多的时候是商场的管理者帮助我们谋划策。
那公司拉高产品零售价格原因为何呢？
（1）品牌的需要：第一品牌是每一个洋酒公司苦心经营的目标，作为商档消费品的洋酒，略高的价格是对消费者品牌价值的暗示。（2）符合消费心理：洋酒的消费群体在购买洋酒时，知名度及附加的心理满足是他们的第一需求，几十元的价格差距不会使他们觉得物美价廉，况且他们也不需要物美价廉。略高价格带来的品牌价值的暗示，更能刺激消费者的购买欲望。
（3）潜在的调价空间：由于洋酒市场的价格会随着季节的不同有适当的浮动，拉升了零售价，可为季节性浮动价格留下了上调的空间。
人头马洋酒因知名度高在许多商场里作为价格浮标，来体现商品与商场间洋酒价格竞争的样本。因此，人头马的知名度在此时带来的是负面的品牌美誉度的伤害，人头马洋酒公司在这一时期的调价举措是及时并有前瞻性的。6、“Warm up”和“拜访八步骤”
自20世纪80年代可口可乐进入中国以来，以“预售制”为基础的直销模式在快速消费品领域被了解，并为各企业广泛采纳，“预售制”的核心便是周期性拜访和统一的拜访步骤。各企业通过这一手段来确定自身业务的稳定及规范，统一公司对外的业务行为。“预售制”已被各企业验证是一成功的直销模式。但人头马洋酒公司并未采用这一模式，其采用的方式更像德国某机电公司扔“Warm up”模式，即与代理经销商和重点终端的各环节逐步“热乎”起来。原因在于：
（1）由于洋酒的消费群体少，因而网络而不会广泛，也就不需要众多的业务人员服务广泛的终端，精选的市场代表将拜访的过程发挥得更好，并可发挥适合自己个性的沟通技巧。即：统一拜访规范必要性不强。（2）价格高昂的洋酒不可能像大众消费品一样有一个相对稳定的销量并周期性定货。即：对周期性拜拜要求不高。
（3）狭小的通过空间是各洋酒公司“白热化”争夺的区间，客情的深度往往决定了市场地位，“Warm up”的深入交往有实践意义。
所以，洋酒公司要求他的市场人员要“融入”这一行业圈，自然地介入各通种中关键环节人员的工作与生活，成为他们信任并乐于交往的朋友。由于工作性质所决定，人头马洋酒的市场代表的工作与生活的界限被模糊了，他们是工作中有生活，生活中有工作，唯一不变的圆心就是绩效。
7、“帮助”竞争对手做市场
在井冈山，毛泽东应对国民党的围剿是著名的“敌进我退”十六字方针。“退”字，就是把某些阵地“让”给敌人，不去和敌人硬拼，保存有生力量伺机反攻。抗日战争胜利以后，国民党撕毁停战协议，大举进攻解放区，毛主席主动把大城市“让”给了敌人。因为一城一地，都需派兵驻守，守的城池越多，则机动部队越少，这对有生力量相对薄弱的解放军是极不利的。毛主席正是看到了问题的关键所在，果断地集中优势兵力打歼灭战，消耗敌人的有生力量，最终夺取了全国的胜利。“胜者未必先天下”，胜败的关键不在眼下占多少地盘，而是最终的有生力量的对比。商场如战场，资金和人力是一个企业的有生力量。
当你的竞争对手恃勇前来，人力、物力、财力占优势时，“退让”是明智的选择，否则只怕是“鹬蚌相争，渔翁得利。”因为你的市场在对手挟重金而虎视眈眈下，硬守是守不住的。但无谓的退让不是最佳选择，因为它是被动的，是竞争对手要那里，我让那里。高明的方法是主动引导，有选择地放弃一些市场，让竞争对手占有，消耗竞争对手有发的资源，“帮助”竞争对手做市场，才能使自己的有限资源产生更大的效能。就如在解放战争中，解放军主动放弃的大城市，反围剿则是被动的退让。
市场与战场的不同点之一是竞争双方可以共存，并且双赢。那怎样才能“帮助”竞争对手做市场呢？
（1）资源分析，自己的资源和几个主要竞争对手资源的对比。包括：人员、客情、资金、品牌优劣，做到心中有底。
（2）了解各通路成本与产出的对比，其中产出包括销量的品牌影响。
（3）选择，并对图中相交部分作出分析。
1区：双方重要性低，双方均为优势，以低投入、重客情的方式获取。2区：对我方重要，双方均为优势，便对手可能忽视的区域，宜主动出击，迅速占领。3区：双方都重视，且都具备优势的区域，狭路相逢勇者胜。4区：双方都重视，我方有优势的区域，势在必得。5区：对手重视区域，双方优势均等，则提高通路门槛力争多消耗对手资源，或我方低成本获取。6区：双方重视，对手优势区，虚张声势，抬高门槛，消耗对手资源。7区：我方重视，对手优势区，加强客情，伺机争夺。8区：对方重视，我方优势区，尽量不让对手获得，或抬高通路门槛，消耗对手资源。9区：双方重视，双方弱势区，加强客情，捷足先登。实际的通路成本分析会比图表复杂得多，因为竞争对手不是一个，相交区域更是繁多，则分析方法应改为：我方 对手1 对手2 对手3
优势 重视 如果是对手都重视的区域则最好通过对手的恶性竞争，消耗资源。洋酒行业狭小的职业圈和频繁的交流，当为各种信息的传播提供便利，充分利用这一点，就能调动对手，保护自己。“帮助”对手做市场还有一更大的益处在于将整个行业的规模扩大，影响面更广，能调动市场人气，刺激消费者欲望，最终使整个洋酒市场扩容，并使多方获利。1996年下半年，杭州的洋酒市场竞争趋于白热化，某知名洋酒品牌，持重金突破杭州，得到信息后，人头马杭州市场人员深感压力，并积极思考应对方法。一个偶然的机会，得知西湖边一大型餐饮终端的楼顶，有一约200平方米的户外灯箱广告位，正在招商。人头马杭州市代表产生了一个“帮”对手投入的想法。
根据以往的经验，该对手喜欢采取跟随战术，在人头马洋酒投入的场所拼投入，依仗其雄厚的实力，给人头马杭州市场带来很大冲击。因此，这次人头马杭州市场采取了以下措施：
（1）与该终端频繁接触，并对顶层灯箱广告表示兴趣。
（2）在洋酒职业圈中传播消息，表示近期将有大的投入，整合杭州市场，并暗示打击的对象。
（3）联合某些有良好关系的经销商和其他洋酒公司的商业代表表示对定一时间的关注，使之成为某一时段的热点。
（4）通过与竞争产品关系良好的职业人员渠道，传递相关信息，如终端联终人、价格底线、人头马公司的意图等。
两个月后，在杭城西湖边出现了某知名洋酒品牌形象投入，其影响面虽然巨大，但其消费群体命中率与通路的有效率不高。且70余万元的投入不可能动摇人头马洋酒几十年的品牌沉淀而形成的第一品牌的位置。如果这一广告投入不是该公司整体品牌塑造计划的一部分，而是随机的战术手段，那它的产出将是非常有限的。因为它面对的是有巨额无形资产的人头马洋酒品牌，70余万元完全处于劣势，但如果将这笔投入改为终端投入，那么，人头马洋酒的终端地位将受到重创，整个卖场必将退让，该产品也可在各大型终端形成第一主推品牌的形象。
投入资源的不良整合，必定造成了产出效能的低下，主动出让某些要点，主动干扰竞品的资源整合，也将使自己的投入发挥更大的效益。
8、模糊销售区域管理知名品牌公司都有严格的销售区域管理。而人头马洋酒公司在这一方面做到不太到位。首先，区域经销商的进货源是多头化的，且主要分布在广东和上海。出货渠道有时缺乏规范，主要出货方式为：（1）经销区域内三级商的分销；
（2）所在城市各终端的直销。（3）各经销商之间的调剂。在这些网络中，既有纵向的联络，也有各经销商间横向的联系（如下所示）品牌公司 一级经销商 二级经销商 三级经销商 终端
本地终端 本地终端 本地终端这些联系的前提是：各类洋酒在不同季节的价格浮动，以及货源品种的供应量。最根本的原因在于洋酒进口的数量，调剂方主要为一级和二级和二级之间，一级经销商大部分在港口城市等进口贸易较大达的城市，主要有资金实力和通关优势的公司，如粮油进出口公司、免税店等。
洋酒在各环节流通时，具有非常鲜明的特点：
A、各级经销商之间的批发利润很低，知名度高的直销产品的批发利润基本在5%左右，低得甚至会小于2%，因此，洋酒的价格基本上是行情流动。B、直销价格会批发价格高，但也非常有限。一级、二级经销商的另一可观的利润来源是人头马洋酒返利，通过活动，年终返利等方式补充经销商的利益，并能较好地控制价格，确保品牌形象。
C、对于终端的直销，各级经销商的辐射能力一般都局限在本地。主要是受权限、风险、客情关系、运输、服务的限制，且利润空间不大，不会激起经销商直销的欲望。
D、由于洋酒是纯进口酒，受运输时间，报关等各方面因素的影响，价格会有适当浮动，某些有实力的公司会热衷于根据信息和经验来参与炒作，这又是经销商的一个利润来源。
E、知名洋酒公司代理的其他品牌洋酒有较大的利润空间，并会帮助经销商作直销推广，以更多地实现经销商的利润。这也是吸引优秀的经销商经营洋酒的原因之一。
F、对于三级经销商，主要是通过二级经销商的定货会，用品牌公司的优惠套餐来吸引他们，并通过配备有较强吸引力的促销来增强产品的销售优势，以扩大本类产品的市场占有率。
总之，由于流通渠道选择性极强，洋酒的流动即使找破区域限制，也依然井然而有序，并且各环节的差价有限，不会因低价跨区销售而导致价格体系紊乱，在终端体现的价格就基本保持稳定。经济链中各环节的合理利益也就得到了保证，产品的循环也可以健康动作，而模糊的销售区域管理将实现空白市场弥补，扩大了市场份额，并刺激各级经销商形成良好竞争。人头马洋酒公司因此在销售环节中处于优势地位。较少受经经销商的通种制约，知名度的优势在此得到发挥。
9、树立终端致胜观念
中国有句俗话，“好钢用在刀刃上”，终端既是销售平台，也是公司产品与消费者互动沟通的舞台，有影响力的大型终端更是抵御竞争品牌抢收占市场的阵地，并通过辐身影响来提升本区域的产品销量。这不仅对销售渠道窄的商端消费如此，对于大众消费品也是如此。1995年，人头马在杭州市场明确要求针对十大商场、五大夜总会进行重点突破和包装，且根据夜场和商场的不同特性不同的要求。商场：
商场是诸多品牌共存的一个场所。任何一个品牌不可能在此实现垄断销售。因此，相对优势是商场突破的目标。在洋酒专销区中：（1） 要在所有有影响力，有销售能力的大型商场有公司的产品。
（2） 要在最能体现核心商品的位置设立专柜，力争使其他品牌处于陪衬的位置。（3） 公司产品根据档次高低依次从上向下排列。（4） 公司代理产品也应在专柜中陈列，依托人头马品牌的影响力。带动销售。（5） 公司产品在同类，同级的产品系列中，价格需略高于竞争产品，至少不能低于竞争产品。（6） 专柜上方最好有公司的宣传灯箱和适当运用陈列道具丰富产品形象。在商业中心的大型商场的户外橱窗是首选的宣传阵地。（7） 在有促销活动的季节，要将促销晶、台牌、立牌陈列在醒目位置。（8） 市场代表需确保专柜、产品的整洁、灯箱照明。并需与商场的经理、洋酒部经理和服务建立有优势的客情关系。夜总会：
杭城众多的夜总会不可能被一家公司产品所垄断，但可在几家夜总会占据绝对优势。（1）对杭城的夜总会列清单，并分析其规模、经营状况、顾客人群、类别与数量、消费等级、装璜等级。
（2）根据费用预算选择最佳组合，实行突破。（3）签定专场宣传协议，杜绝竞品任何形式的宣传品陈列。（4）提供公司产品的洋酒陈列专柜、灯箱、印制带产品宣传的酒水单，提供洋酒专用的道具，如开酒刀、存酒牌、台卡等，以PO与挂旗等方式营造卖扬气氛。（5）在旺季，尤其是节假日（中秋、圣诞节、情人节等）组织促销活动，提升产品的品牌形象。（6）推出新颖的饮酒方式以迎合新生代的时尚追求，培养第二梯队消费人群。（7）建立绝对优势的客情关系，与终端各环节都有良好的沟通。（8）在成本允许的范围内，争取多做户外灯箱和合作店牌。由此操作带来的较大的正面影响，杭州周边的县级市也受终端热卖感染以人头马为第一品牌，在历次经销商定货会中皆名列榜首。1996年初夏，杭州作为人头马市场的二个样板，迎接了人头马洋酒公司总裁杜明妮女士的视察，获得很高的评价（另一个视察的城市是北京）。通过终端的造势，可为公司带来以下几方面的收益：
1、 营造产品深受欢迎的氛围。2、 公司的品牌诉求详尽、深入、立体地在终端与重度消费者互动沟通。3、 重点终端带来的可观的直接销量。4、 有效抑制竞争产品在当地的销量和影响，即使是品牌知名度与美誉度很高的产品，也将减少无形品牌资源到有形销售额间的转换。5、 通过辐身影响，实现企业目标：以较低的投入成本获得产品的流通销量。因此，“终端致胜”，胜在最终能否实现低投入的周边流通，高投入的终端竞争除了终端没有赢家。四、结束语
本文所提及的人头马洋酒公司的操作手段，决非本人想传递的意图，任何一个企业的成功，都是因为找到了适合其企业的发展方式，而这些方式的来源，即是企业的实际状况，外部环境以及所处时代背景。本文只想与您沟通一种思维方式，并由相继获取多种变化的操作手法，因为别的公司的成功模式有99%是对你无的，余下的1%的价值核心是“盛装舞步”背后的设计理念与思维过程。企业文化
企业家价值观→经营理念→企业目标→企业发展战略→营销战略→营销计划
职能需求
↓岗位设计↓组织结构 运作程序 ↓管理制度 保 障注：箭头表示“衍生”，虚线表示“融合”。
如果你从一些复杂表象逆向思维（多问几个为什么），你会得一个简单的公理，如果你从一简单的公理扩散思维，你会发现一片新的价值领域，正如“人头马”之所以能成功地走出“盛装舞步”，是因为它是一匹血统高贵的洋马。
