爱华网1985年孔府家在全国推出了第一个低度白酒品种，引领了消费者的消费需求；当其它企业还处在“酒香不怕巷子深”的沉睡中，鲁酒第一个推出了广告营销的模式，并大获成功；上世纪90年代鲁酒异军突起，成为中国酿酒行业的一道引人注目的风景线，鲁酒企业可以说是中国白酒市场创新的引领者，开启了白酒市场营销的新时代。孔府家、孔府宴、秦池和兰陵遍布大江南北，年销售额均突破１０亿元，令五粮液、茅台等名酒心里直打怵。 时过境迁，
“秦池”没落，几乎退出历史舞台；
“孔府宴”被人零价收购；
“孔府家”每年亏损1324.5万元；
“兰陵”亏损3650万元；
……
想当年这些不可一世的鲁酒企业正在全面走向低谷。
龙头企业效益持续下滑；
中小型企业没有明显起色，形不成行业的发展主流；
省外市场逐步萎缩；
产品价位不能支撑市场需求；
……
一篇发表于《齐鲁晚报》的“山东白酒调查”系列文章，引起了山东白酒界上下各级人士的普遍关注。并于6月19日，由山东白酒协会主持，召集山东各大酒企领导及各级新闻媒体在济南召开了“齐鲁白酒论坛”会议。兰陵、泰山生力源、趵突泉、三蕉叶、古贝春等省内大型企业领导、业内学者及大型经销商代表先后发言、高论，表述自己的观点和经验，探讨鲁酒的发展之路，意图找到鲁酒企业新生奶酪。论坛阵势轰轰烈烈，可谓齐鲁大地最为集中、最为权威的行业论坛。但是，会后笔者在对几位与会鲁酒企业家沟通的过程中，却得到了一个不十分令人满意的结果，“例行形式、空谈远景、浮躁心理、……”与会议主题成相反口调的评价占了评价主流。
鲁酒企业怎么了？
是谁动了鲁酒企业的奶酪？
鲁酒的路在何方？
这些问题在许多鲁酒企业领导头脑中依然是个问号，
也许永远是个问号。
鲁酒企业的奶酪被谁拿走了？
自1997年后整个鲁酒行业就进入了一个下坡发展“熊市”阶段，2002年的全面滑坡，步入整个行业的发展低谷，应该说只是一个下降过程的结果，而且也应该是一个必然的结果。原因在于鲁酒企业在企业整体竞争力上，同川酒、黔酒、皖酒相比还存有很大的差距，无论原有的“四大名酒”，还是现在经营业绩较好的“趵突泉”、“古贝春”、“中轩”等企业都不同程度的存在着企业内部运转效率低下和市场竞争劣势的弊端。
具体分析鲁酒全面滑坡的原因，我们可以总结为以下几方面因素：
1、 错将策略看成战略
企业要有一个具有战略性的发展规划和与之相应的修正系统作为企业发展的支持平台。战略是企业发展的总体框架，具有企业的整体目标性和长期性，是企业的发展纲要。而策略则是企业实现战略的手段，具有实效性和战术技巧性。企业的一切行为，一切市场手段在短期内可以为利润服务，但是更应是一个长期的战略服务过程，因为只有通过战略的实施，企业才能获得长足的发展和企业利润最大化目标的实现。
白酒行业的广告战、终端战、渠道战、促销战等等一系列分散性市场行为都是企业的策略行为，不具备战略性和持续性的竞争力，都是战略的实施手段。“鲁酒标王”事件所引发的鲁酒企业全面衰落，从表面上分析是“标王”本身的错。其实，本质的原因在于鲁酒企业之间在单纯的广告策略上，所进行的过分竞争产生的市场滞后反映。当时很多鲁酒企业将产品直接广告，当作市场制胜的唯一法宝，众人拾材，火才旺；众人抢材，火灭亡。
部分鲁酒企业在将企业的发展赌注在广告策略 上，将广告当作企业发展的一个“战略”时，造成了企业在整体战略实施的其它支持部分上出现资源分配不足的问题，不能够有效满足整合市场竞争的资源需求。在中国白酒市场消费结构发生变化之时，在消费者消费标准要求由知名度向美意度和信誉度价值消费标准转化之时，这种将鸡蛋放在一个篮子中的策略性战略的风险性和运作弊端，就会立即在市场上显现出来。过分的极端策略实施造成----鲁酒企业外在的短期虚强和内在的实质虚弱，在企业整体发展的竞争质量上，已经远远落后于川酒、黔酒等同类行业企业。
鲁酒企业无论是在产品上的调整，还是在广告上的大手笔投入，或者是在渠道终端上的市场运作技术创新，都不是企业发展的持续性优势动力，很容易被其它企业所模仿、化解。鲁酒企业将此作为企业发展的持续性战略优势，错将策略看成战略的经营理念，是导致整个鲁酒衰落的最为直接原因。
2、企业整体内涵素质不高
白酒产品有品位才有价值，有个性才有发展，融点滴才能达辉煌，所有的一切企业行为都是为了提高产品的消费价值和市场发展的增值性持续，鲁酒企业在企业内部管理上同其它行业企业之间还存在着很大的差距。“一个坏的战略经过一个好的策略实施，可能产生一个好的结果；而一个好战略经过一个坏的策略实施，则可能产生一个坏的结果”，企业本身的内涵素质是市场执行的根基，再好的战略或者策略如果没有优秀的企业团队来实施，也只能是纸上谈兵，空无价值。
鲁酒企业在企业现代化组织结构建设上，落后于整个行业市场的发展速度，是造成了企业的盲目发展或者滞后发展的直接原因之一。山东的各大酒厂在享受辉煌的标王战绩时，没有拿出足够的精力和资源进行现代企业机制和制度的企业基础发展平台建设，而是过分的策略再投入和跨行业扩张，在企业整体运转效率上出现了企业内部运转效率跟不上企业外部市场需求的发展现状。“秦池”在“辉煌”之时，先后涉足过葡萄酒、轮胎等行业；孔府家也生产了自己的葡萄酒品牌。这些大力度跨产品、跨行业的扩张不同程度分散了企业的资源和精力，由于对新产品或者新行业的了解不够，资源的投入又因原有白酒主业的效益下滑影响，不但副业不能盈利，反而对主业白酒的运作产生了很大的影响。
鲁酒企业在整体的人力资源管理与人力资源再培训、再提高方面滞后于行业市场的整体发展水平，是造成市场策略实施效率低下和市场开发处于竞争劣势局面的直接原因之一。在笔者接触过的几位中、小型鲁酒企业销售领军人物和领导团队中，大都是从生产一线不断提升上来的企业主要领导的“核心人物”，而非是能在市场上“驰诧风云”的销售核心人物。这些销售领军人物在市场策略制定和策略实施时，大凡都是以企业自身为出发点，不能把握市场的发展趋势和发展机会。中国白酒业正在由非理性市场向理性市场转变阶段，单纯凭借一个好名字就可以招商成功、一个好点子就可以启动市场、一个漂亮广告就可以引领消费潮流的“一招鲜，步步先”的竞争时代已经过去，企业管理团队和市场执行人员的专业业务素质是白酒产品市场表现的源头。
鲁酒企业在自身内涵竞争力培养和提高方面的滞后，造成了企业对市场反映迟钝，产品竞争低下，整个行业衰落的原因之一。
3、市场观念的落后
白酒产品是物质的，更是文化的，有了文化白酒产品可以长久的保持市场的稳定和消费价值的整体维护。文化价值的诉求来源于企业的内涵素质，但是只有文化而没有较为强势的市场运作思路和实施，文化也只能是文化，没有任何价值。“孔府家----叫人想家”的“家”文化、“孔府宴----作天下文章”的“知识品位”文化、“兰陵----酒是陈的香”的产品文化等等，都可以支撑一个强势中档酒品牌，但是为什么都没有取得市场的强势认可呢？原因不在于文化，而在于企业的现实市场运作。成功的品牌可能没有强势的文化，但一定有强势市场操作能力；不成功的品牌可能有强势的品牌文化，但是它一定没有强势的市场操作。在整合市场营销时代，白酒文化力量和市场现实操作力量之间相辅相成，离开市场空谈文化，没有价值；没有文化，只做市场也不会长远。安徽口子窖没有在其文化上宣扬很多，但是在其策略市场却能取得优势市场地位，在山东省会济南市场，口子窖发展稳定、直逼本地品牌“趵突泉”是什么原因？小糊涂仙酒靠什么主导中档酒市场？水井坊为什么没有进入cd店？一切都源自文化和市场的有效结合。
鲁酒企业在市场的运作观念上，同川酒、黔酒企业相比还存在着“质”的落后，具体包括产品的流通链建设、终端市场的产品生动化建设、以及市场开发和维护方面的整合营销实施等等，都是造成鲁酒品牌形不成强势市场的原因。观念决定思路、思路决定出路，鲁酒企业的管理者们在现代化市场营销观念上还有点太过于“保守”、“土气”。
在6月19日山东糖酒协会同《齐鲁晚报》联合召开的“齐鲁白酒论坛”上，一位“山东四大名酒”销售总经理谈到，“在省外市场的开发上，我们的策略是：打得过，就打；打不过，就跑”，这种观念代表着很大一部分鲁酒企业的市场开发观念。虽然在同以“大气、憨厚”而闻名的齐鲁酒业老板汇报时，能够取得老板的认可，但是深入分析其心态，也可以看出其对自身企业市场信心的不足和市场调研信息的缺乏，找不出市场开发和维护的真正解决之道和市场失利真正原因，同时不了解企业的真正优势所在。
“没有卖不出去的产品，只有卖不出产品的人”。白酒产品的消费个性受产品功能价值的影响较小，受其所传导的情感价值影响较大，这里的情感因素主要是源自企业主或者市场人员的观念和现实能力。一个落后的企业，它首先是拥有了落后的观念，鲁酒企业不改变其市场营销观念，也不会改观市场的现状。
4、产品结构问题
鲁酒企业大多是计划经济时期的产物，现代市场意识不十分先进，受上世纪90年代前期的从量管理思路引导，在企业内部产品结构上，存在着“面广质低”结构现状。走进每一家鲁酒企业，其品牌或者副品牌数都不下数十个，产品系列多到几十种，甚至几百种，并且很多鲁酒企业还引以为荣，以此证明自己的企业实力。殊不知，在众多的系列品牌、产品中没有强势的品牌和产品产生，并且大多数副品牌和产品都是集中于一个消费市场或者一个消费档次，在市场形成自己内部竞争的“左右搏”市场套数，过渡的品牌扩张不但使子品牌没有了市场生命力，在市场上形不成聚焦化运作优势。同时，也影响了原有母品牌的增值效果，欲速则不达，丢车又难保帅。笔者分析鲁酒的发展历史，能构成的上在产品上获得市场优势的也就是以下三种：孔府家的陶包装、兰陵四方、景阳春的武松打虎瓶等，其他的产品都在市场只是昙花一现，而且以上三种优势产品，也没有得到企业的广泛器重。鲁酒企业在产品结构问题上存在的问题，具体可以总结为以下几个方面：
a、 产品同质化太强
鲁酒企业在品牌或产品开发上，大多是在原有市场、原有消费群体、原有消费档次固定的基础上，进行的产品延续开发，新产品不能同老产品进行明确的市场消费区隔。过渡的同质化产品开发，动摇了原有品牌或者产品的市场定位，逐步在消费群体中形成模糊认识，弱化了消费者对企业的整体消费价值。拿鲁酒企业的“绩优股”趵突泉来说，其整体的产品品种数量在80个以上，按其2个亿的销售额计算，每个单品销售额才区区250万元，更何况大部分产品还达不到这个数字。按白酒产品的普遍市场规律来计算，也就是说趵突泉的大部分产品都在亏损、都在分散这趵突泉的品牌价值。
b、 产品聚焦化太弱
在鲁酒企业的系列产品中，大都是从几元----几百元的价格跨度，形不成市场的聚焦化运作和消费者对品牌的聚焦化认识，在逐步的市场延续中，不但形不成增强原有市场份额的局面，而且还在不断的蚕食着原有的品牌消费价值。欲速又欲全，找不到企业自身真正优势所在，我认为鲁酒企业应该学习一下“舍得酒”的文化理念，“有舍才有得”，婆婆妈妈永远成就不了大气。
c、 形不成统一的产品风格
企业是有个性的，品牌和产品在市场中发展也是有个性的。鲁酒企业的产品开发“创新性”太过于强烈，产品与产品之间的联系度太弱，形不成统一的产品风格，无法有效增值产品的消费价值。叶茂中在执行孔府家策划案中曾明确提出，孔府家的“陶”包装优势，并在金银盛世系列产品的开发上，得到了很好的延续。但是企业某一系列产品的价值受企业整体价值的影响很大，单纯从一个产品或者一个品牌很难找到失败的真正原因，只有找到问题的源头，才能真正找到问题的解决之道。我们要问孔府家你金子变银子卖了吗？
5、产品文化品质和开发问题
白酒产品消费价值的核心支撑是产品文化，整个鲁酒在历史性传承文化方面很难形成强势的文化要素，不能够满足强势高端产品的需要，这也是鲁酒为什么不能在100元以上市场有效开发的原因之一。 但是我认为，文化因素不是导致整个鲁酒衰败的最主要原因，鲁酒企业完全可以在个性文化、情感文化方面得以弥补其在历史性文化和地域性文化方面的不足。文化的价值在于把握和再开发，孔府家的“家”文化、孔府宴的“知识品位”都可以在整个中国白酒市场站稳中档酒市场，但是为什么步步退缩？一味的寻找问题的外因，而忽视企业自身的不足，不能令企业长足发展。不过，我们通过像“沂蒙小调”、“莒国春”等鲁酒品牌的文化运作思路，也可以看到鲁酒企业的希望。
鲁酒企业的奶酪，不是因外部市场环境变化所变质；也不是因川酒、黔酒、皖酒等其它酒企所崛起而丢失。“奶酪”本身会随着市场环境的改变而改变，鲁酒企业在面对“标王事件”所产生的负面影响时，在面对新的市场竞争环境时，所表现出来盲目、“迟钝”、无奈是导致鲁酒奶酪丢失的最主要原因。“欲使之灭亡，先使之疯狂”，当大部分鲁酒企业在为“标王”而战时，为“标王事件”而反省时，川酒、黔酒却正在冷静的建设自己的品牌帝国，建设自己的文化体系，完善自己的销售网络。避强击弱，逐步的将鲁酒企业的锐气削弱、棱角抹平，在整体竞争力上已经大大的将鲁酒甩在了后面。鲁酒企业，没有人动你的奶酪，是你自己将奶酪进行了无限的扩张和透支的结果。
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