爱华网花大量时间设计绩效考核系统，不仅没实现战略目标，反而引发了公司高管的辞职和冲突 ■ 文/曹仰锋* 2006年1月8日，在美丽的三亚，碧海、蓝天、白云、阳光、沙滩、椰林构成了一幅绝妙的风景画。然而，当东方集团总裁王亮（注：本文公司及人物均为化名，如有雷同，纯属巧合）漫步在美丽的沙滩上，三亚迷人的风光却怎么也不能让他高兴起来。他刚刚到海南度假还不到两天时间，公司人力资源部经理刘天就急急忙忙给他打电话：“王总，您赶快回公司吧，销售中心的四名经理都要辞职不干了，他们说绩效考核把他们弄得筋疲力尽。” 刘天的电话让王亮再也没有心情度假了，他不禁锁紧眉头：为什么自从2005年初实施绩效考核以来，自己的烦心事就没有间断过？先是战略企划部和销售中心围绕着绩效指标的设定争吵不休；后来又因为绩效得分和工资结合的方式，人力资源部和研发部吵得不可开交。结果导致研发部经理在2005年7月份辞职离开了公司。 “真是一个‘鸡肋’！但问题到底出在哪里呢？难道引入绩效考核系统是一个错误？”
迫在眉睫 东方集团成立于1992年，是当地著名的企业和纳税大户，王亮多次被评为省“优秀企业家”。2005年，东方集团已经发展成一个集农产品养殖、加工、熟食销售为一体的大型企业集团。可以说，东方集团的发展势头非常好。但是，随着企业规模的不断扩大，王亮的管理压力也越来越大，集团没有相应的考核制度，员工干好干坏一个样，导致集团的工作效率非常低下，2004年上半年的战略目标只完成了75%。对此，王亮是看在眼里，急在心上。 在2004年10月召开的第四季度工作会议上，王亮指出必须在2005年引入绩效考核制度，必须建立一套严格的绩效考核机制来管人，从而促进战略目标的有效完成。 寄予厚望 从2004年11月份王亮开始着手建立集团的绩效考核体系。为了保证绩效考核制度的有效性，王亮专门责成主管人事的副总裁霍文钢作为绩效考核项目负责人，同时成立了战略企划部，并任命有MBA学历的田小军为经理。同时，王亮安排人力资源部主抓这项工作。 和田小军相比，人力资源部经理刘天虽然没有MBA的光环，但他是一个非常务实和执着的人，也很得王亮的器重。刘天最大的特点是执行力很强，手段也比较强硬。 王亮对田小军和刘天寄予了厚望，并对这两个部门在绩效考核中的职责进行了详细界定。战略企划部协助总裁制定集团战略发展目标和年度工作计划，并督促各部门制定年度、季度和月度工作计划和工作目标，协助各部门提炼绩效考核目标；人力资源部负责制定绩效考核的流程和办法，每月组织召开绩效考核会议，并负责考核各部门的工作业绩完成情况，把绩效考核结果和工资收入挂钩。 为了提高绩效考核在集团的权威性，王亮又成立了集团绩效管理委员会，自己亲自担任委员会主任，霍文钢副总裁任副主任，田小军和刘天为委员会主要成员。 功夫不负有心人，刘天和田小军果然没有辜负王亮总裁的期望，经过短短的一个半月，就起草完成了东方集团绩效考核办法，并且和各个部门的负责人制定了该部门的绩效考核指标。万事皆备，只欠东风。只要在绩效考核动员大会上，由王亮和各部门负责人签订绩效目标责任书，就标志着绩效考核开始正式实施了。 强力启动 2005年1月10日，王亮主持召开了集团年度绩效目标责任书签订大会。在签订目标责任书时，有一些部门经理对目标的可行性提出了异议。比如，销售中心总监张和军就提出2005年销售目标达到8亿有些理想化；研发中心总监杨得志提出，依据公司现有研发人员的技术和水平，“开发5个新产品”实属困难。当然，还有一些其他部门的经理也提出了一些问题。 针对这些问题，王亮认为目标就应该是有压力的，如果目标没有压力，没有难度，就没有什么意义了。更何况市场竞争越来越激烈，已经到了“快鱼吃慢鱼的时代了”。大家知道，王亮在目标方面态度一直非常强硬，他经常讲的一句话就是：“人无压力轻飘飘，井无压力不出油”。在制定2004年发展目标时，就曾经出现过类似的问题，只不过是2004年公司没有实施绩效考核，虽然没有完成目标，但是工资并没有受到损失。虽然2005年要正式实施绩效考核了，但是许多部门经理抱着这样的心态：如果不签订目标责任书，王亮肯定非常生气，不如先把责任书签了，如果到时真完不成，王亮也不会太认真，毕竟达成目标需要很多因素，更何况绩效考核刚刚实施，也不会对大家的工资造成损失。于是，各部门经理当天都与王亮签订了2005年度绩效目标责任书。 初战不利 转眼就到了第一次绩效考核的时间了。2005年4月5日，由于王亮和霍文钢出差，考核会议由刘天和田小军主持。会议进行得很不顺利，销售中心和研发中心只完成了当月计划目标的60%和75%。按照绩效考核办法的规定要求，张和军和杨得志的季度工资将分别被扣除40%和25%，这就意味着每人可能要少收入几千块钱。张和军和杨得志认为这很不公平。比如，张和军就指出公司的广告费在第一季度根本就没有到位，销售业绩不佳不是销售中心的责任，而应该由集团公司承担责任。杨得志也指出，产品研发不是一蹴而就的事情，第一季度之所以没有开发出一个新产品，是因为正好过春节，市场部根本没有向研发中心反馈有效的客户信息，在没有对顾客深入了解的基础上，开发新产品没有任何意义，只会浪费公司的资源。 在对待考核结果上，刘天和田小军态度格外强硬，刘天指出既然制度已经制定出来了，就必须兑现落实，如果讨论目标不能完成的原因，可能会有很多种，但是谁又能保证不是一些为自己开脱责任的借口呢，既然已经签订了目标责任书，就应该“没有任何借口”地完成工作，否则必须接收处罚。没有达成目标，就应该扣发工资，这没有什么好商量的。如果考核结果不和工资挂钩，不疼不痒，考核又有什么意义呢，考核就是要奖优罚劣。 第一次考核会议不欢而散。 战火不断 虽然总裁王亮经常在各种场合强调绩效考核的重要性，但是由于他自己公务太忙，几乎没有参加过每季度的绩效考核会议；副总裁霍文钢虽然主管人事工作，但同时还兼任一家合资企业的总经理，也几乎没有时间顾及绩效考核的事情。绩效考核就等于变成了人力资源部和战略企划部两个部门的事情。每一次考核，各部门经理几乎都会和刘天和田小军发生争执，两个部门和其他部门之间的矛盾和冲突越来越大。冲突的结果导致各被考核部门越来越不配合考核工作，认为绩效考核根本不适合集团的发展现状。特别是研发中心经理杨得志连续两个季度的绩效工资都被扣发了将近50%，一气之下，辞职不干了。临走的时候，抛给王亮一句话：东方集团早晚会让绩效考核折腾散伙！ 由于东方集团这种过分“以结果为导向”的绩效考核模式，很多部门经理人认为绩效考核就是“秋后算账”的一种手段，就是为了克扣员工工资。在遭遇了大多数管理人员的抵制后，东方集团的绩效考核几乎以失败而告终，而这种失败的教训是惨重的，不仅导致各部门之间发生了激烈的冲突，而且不信任感逐渐加大，随着一些部门负责人的离职，2005年度的战略目标只完成了60%。 症结何在？ 东方集团绩效考核最后成了鸡肋，问题何在？笔者认为： 1. 绩效考核不等于绩效管理 任何一家优秀的企业，都会进行绩效管理，但是绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节而已。绩效管理应该包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈等四个基本的环节。如果只强化绩效考核，而忽略了绩效计划的可行性，忽略了与被考核者的沟通，忽略了对被考核者的辅导，员工就会认为绩效管理是“秋后算账、克扣工资”的手段。而绩效管理所关注的重点内容并不是如何惩罚员工，而是“如何提升绩效”，也就是说绩效管理的核心目标在于“产生绩效”和关注达成战略目标的“驱动因素”。因此，企业在实施绩效管理时，不能仅仅关注结果，而且要关注过程，没有好的过程就不可能有好的结果。 2. 绩效管理是“一把手”责无旁贷的责任 导致部门业绩不佳的原因有很多，其中相关资源是否匹配是很重要的。而对资源分配，“一把手”是最有话语权的，因此，在进行绩效考核时，“一把手”不能以各种理由和借口不参与，而是要和业务部门一起分析业绩不佳的原因，并进行资源的重新分配。王亮从一开始不参加绩效考核，把绩效考核的责任全部授权给人力资源部和战略企划部，就为各部门之间的冲突埋下了隐患，因为这两个部门几乎没有资源的分配权。而且，这两个部门也不是其他部门的业务领导者，对业务的不熟悉会导致武断决策。绩效考核应坚持“谁负责，谁考核”的原则。 3. 沟通是绩效管理的基石 绩效管理实施的关键在于员工能够正确认识到绩效管理的重要性，这就需要花费大量的时间与员工就绩效管理的程序和重要性进行沟通。而且在绩效管理过程中，考核者和被考核者也需要有效沟通，其目的在于反思绩效不佳的原因，并据此制定绩效改进计划。而东方集团高层管理者单方面强力推行绩效考核制度，没有得到广泛的支持。这种缺乏理解和支持根基的绩效考核体系就像是一座空中楼阁，其失败也就不难理解了。 *曹仰锋系北京博目管理顾问公司CEO，致力于研究绩效管理与战略执行 附文： 专家点评 绩效管理需要做好硬件和软件准备 文/刘昕 博士 中国人民大学组织与人力资源研究所副教授 对于任何一家希望赢得长期竞争优势的企业来说，绩效管理无疑都是必不可少的一项重要工作。然而，应当看到，绩效管理不是可以脱离企业的日常经营运作而独立运作的一个系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中，绩效管理才能真正融入一家企业的血肉当中去，成为不可或缺的一个重要“系统”。如果不考虑适应性和可接受性，不做“皮试”，而是硬性地将绩效管理这个系统以“填埋”甚至“注射”的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么，绩效管理系统反而可能会对企业的日常经营产生很大的杀伤力，出现“排斥反应”。 根据笔者的理论研究和企业管理咨询实践来看，一家企业在实施绩效管理之前，是需要做好很多准备工作的，这主要表现在硬件准备和软件准备两个方面。硬件准备主要是指企业的组织结构是否合理、职位分析和职位设计是否规范、流程和责任的划分是否明确，甚至包括是否有清晰的战略和员工共同认可的愿景。硬件之所以重要，是因为，如果存在这些方面的问题，绩效不佳的责任很难分清楚，每个人都感到自己对绩效结果不具有可控性。在这种情况下，绩效考核再精细、再科学，指标再全面，最终的结果也无法为大家所接受。 软件方面主要包括两个最核心的内容，一是企业领导人以及管理人员对绩效是否真的非常关注，重视绩效的氛围是否已经形成，从而为绩效文化的塑造打下了思想和舆论上的基础。二是企业的中层管理人员是否能够真正承担起管理的角色，尤其是对于自己所应当承担的人力资源管理职责是否有明确的认识。在硬件设施健全的情况下，要想绩效管理体系得以顺利导入，还需要企业在软件因素方面做好上述两个方面的准备。在这方面，沟通以及必要的培训先行是非常重要的，一旦等到强制推行时遇到冲突和矛盾才想起来沟通的问题就为时已晚了。 事实上，在我们的很多企业领导人看来，绩效考核还不容易，搞几个指标，定个数字，然后到期“对账”，该奖的奖，该扣工资的扣工资就完事了。殊不知，绩效管理也好，绩效考核也好，绝不是看上去的那么简单，那么顺理成章。管理的问题，尤其是人力资源管理方面的问题，在任何时候都是必须首先日积月累地做好一些日常性的基础工作，然后到了一定的时候才会真正给企业带来明显的收益。 绩效管理就像吉姆·柯林斯在《基业常青》和《从优秀到卓越》里提到的那种巨大的轮子一样，必须从静止状态慢慢让它转起来，然后再进入快速自动运转的境界。不要看到人家的绩效管理轮子转得飞快就激动不已，把过去曾经有过的“赶英超美”的豪情壮志又拿了出来，指望自家的轮子也很快运转起来，让自己这些当老板的人也过得像其他老板那么舒服。要知道，人家为了让这个轮子从静止状态进入快速自运转的良性状态，是付出了很大的代价的。你没有付出这种代价，就注定得不到应有的收获。
