爱华网在多元化盛行的今天，做大的服装企业主们往往已经不满足于单一产业的成就，在服装产品获得成功以后，多会选择发展副业，向其它品类或行业拓展。 现时服装企业主业与副业的关系一般会出现有四种情况：
一、主业、副业相关联，副业为服装相关产品。
比如说，做西装的企业成功了，产品逐渐延伸到牛仔、女装、童装、鞋子等产品。西装仍然是主业，其它产品为副业。
又如做裤子的延伸到休闲，做内衣的延伸到袜子，做羽绒服的延伸到羊毛衫等等。
二、主业与副业不相干，跨度大，副业为非服装行业。
比如宁波杉杉，在服装产业成功后，进入到了地产、医药、能源等产业。
这类副业操作模式也许完全不同于服装，需要的人力资源、管理组织结构等也许完全不同。
三、外销型的企业拓展内销市场，内销型企业拓展外销市场。内外销的产品基本是类似的，但各有所侧重。于是形成了外销为主业，内销为副业或者内销为主业，外销为副业的状况。
这种情况也非常普遍，这类企业多为合理利用公司产能，增强企业抗风险能力。主副业间的差异主要体现在不同的地域性带来的产品间的差异。外销的产品尺码、风格、色彩等往往和内销产品有很大不同。
四、主业稳定以后，向产业链的上、下游扩展，发展副业。
有些企业做大以后，会逐渐向原材料系统发展、比如介入印染、织布、服装辅料等。而有的企业则往下游发展，介入流通渠道、终端经营等。
通常，服装企业既然有了副业，肯定是希望副业也能有所发展。如果把主业比做鱼，副业比做熊掌，企业主们当然都会希望鱼和熊掌可以兼得，而不是顾此失彼。那么，如何来协调好二者之间的关系，实现二者兼得呢？
一、以企业发展为核心，给主业、副业明确定位
有了副业以后，主业的定位更加要清晰，在原来的基础上要进行战略的调整。两条腿走路和一条腿走路的方式肯定不同。
不管主业、副业产品是采用同一品牌战略，还是多品牌战略，“企业品牌”才是主业副业共同的核心。主业和副业的发展，归根结底都是为了企业整体的发展。所以，要围绕“企业发展”这个核心，来明确主业、副业的战略定位，确定各自的发展方向和目标。让主业、副业扮演各自合适的角色。
比如说：有的企业其主业赚的是吆喝，而副业赚的才是真正的银子。主业规模看上去很大，但赢利状况却不一定会很理想，主业创造的是品牌，打的是名声，树的是形象，主业带来的虽然不是白花花的银子，但贡献的却是品牌的无形资产。而副业会给企业创造利润，促进公司发展。主业的主要任务定位为“树形象塑品牌”，而副业的主要任务就是在享受主业所创造的现有品牌资产的情况下为公司带来实效。
而有的企业还是靠主业在维持着发展，副业则属于长远投资型产业，需要慢慢来培育。
二、主业、副业分清界限，独立核算
通常主业和副业的操作模式肯定不尽相同，操作副业肯定也需要有着和主业不同的理念以及不同的运营系统的支持，通常两者能分开的话尽量分开操作，最忌主业、副业之间纠缠不清。有的企业为了节约成本，在发展副业的时候往往共用原来的很多人力、物力等资源，导致公司职能不清楚，责权不明确，影响了企业的健康发展。通常主业副业应该独立核算各自的利润，明确各自的投入产出比，这样有利于企业及时调整战略，让企业整体获得健康发展。
还有，企业老板需要抛开主业的惯性思维和方式，主业由于经营已久，轻车熟路，副业则由于介入时间短，相对比较陌生，缺乏经验，很容易因为一些惯性思维和工作方式而导致问题的出现。主业副业尽量采用不同的人马来操作，由于主副业之间存在的必然的差异，必须要有不同的专业人群来运作。
一些有实力的大的服装巨头，往往会是通过成立另外的新的子公司来运作自己的副业，这样责权就要明确得多。比如杉杉，旗下就拥有十多个保持统一而又各自为战的子公司。
三、主业、副业之间进行合理的资源分配
没有副业之前，主业是资源独享，集万千宠爱于一身。在企业发展了副业以后，内部多了一个“竞争对手”，双方的资源分配就变得很重要。由于江山是主业打下来的，“品牌”也是主业创下来的，主业很多时候是扮演着老大的角色。现在的主业也许是绩优股，如日中天，有的也许已经是衰退股，正在走下坡路；但副业通常会是潜力股，是企业主比较看好的投资方向。潜力股相对主业来说，也许还是小孩子，还处于需要大力扶持的阶段，让其顺利成长，便于以后的收获。
企业需要根据主业、副业的不同定位所扮演的不同角色，给予合理的资源配备，来促进二者的共同发展。
四、成立主业副业间的协调、管理机构
由于主业副业间的某些必然联系，经常会有很多交叉工作、内部工作需要进行协调处理，这就需要有相对独立的部门，能对二者之间的关系进行疏通、协调，及时解决二者间的存在的矛盾问题。建议通常以企业主为核心成立管理小组等职能部门，专业处理二者之间的各类工作关系。
鱼我所欲也，熊掌亦我所欲也，要实现鱼和熊掌的二者兼得，既要有捕鱼的真功夫，也要有猎取熊掌的勇气和魄力，二者相辅相成，其间的微妙之处，最后的源头当然还是看企业的掌舵人如何来驾驭掌控了。
