爱华网第一部分 红豆集团的发展历程 1983年，当周耀庭（红豆集团董事局主席）接手濒临倒闭的港下针黹厂时，原是破祠堂的厂房里只有八台老掉牙的棉纺车，仓库里堆满了卖不出去的货物，员工是几十名还未完全从黄土地上走出来的农民工人。面对困难周耀庭没有灰心，而是用超常人的睿智，带领红豆人进行了艰苦的创业。二十年过去了，那个原来濒临倒闭的乡办小厂已经成为久负盛名的红豆集团。这个跨行业、跨所有制、跨地区的大型现代化企业集团现拥有16000名员工，各种专业技术人才1000多名，集团下辖九大子公司，其中一家是上市公司，八十五家三级企业。在二十年发展中，企业由最初的针织内衣，发展为服装、机械、橡胶、地产四轮齐动的生产格局。当初哪个破旧的祠堂已经变成现代化工厂林立，占地面积4.2平方公里的红豆工业城。回顾红豆二十年发展历程，它发展的每一个阶段都镌刻着时代的印记，也是中国企业在改革开放大潮中奋勇前进的缩影，更是中国农民群体智慧灿烂的折射。
以下我们从五个不同的角度战线红豆的发展脉络：
产值：1983年，销售63万元；1984年企业走出亏损，实现销售100万元；1987年，销售达到1000万元；1991年，销售超1亿元；1992年，组建了江苏省第一家乡镇企业集团；1995年，销售达到10亿元；1999年，销售达到19.85亿元；2001年，红豆股票上市；2002年，企业销售超过50亿元。1983年至1991年，红豆以每四年增长十倍的速度高速发展；1992年至2001年，十年间企业平均每年增长速度达到36%；2002年，红豆的增速超过50%，企业产销超过50亿元，
产品及产业结构：针织内衣是红豆集团的起家产品，1991年，红豆集团针织内衣产品销售达到1亿元，成为全国最大的针织内衣厂。1992年，红豆开始向服装系列化延伸，先后上马了衬衫、西服、茄克、羊毛衫、童装、皮件、女装等等。1995年红豆销售达10亿元。成为全国服装系列产品最全，市场覆盖面最大的企业。为培养新的经济增长点，红豆集团于1995年成功收购了上海上菱集团下属企业——上海申达摩托车厂，跨入机械行业。目前，摩托车、电动车销售都居全国同行业前列。同年介入橡胶行业，并成就了销售稳居行业首位的红豆轮胎。2002年，红豆进军房地产行业，投资超过4.545亿元。
品牌知名度：1984年，红豆服装荣获中国服装协会、中国纺织总会、经贸部评定的“中国十大名牌服装”称号。1997年，“红豆”商标被国家工商局认定为首批“中国驰名商标”。2001年，红豆衬衫被中国名牌战略推进委员会推举为首批中国名牌产品。2003年 ，红豆西服在众多产品中脱颖而出，进入中国名牌产品名单。摩托车品牌“赤兔马”被评为江苏省著名商标。
企业知名度：红豆集团是江苏省20家重点企业集团之一，被国务院列为全国120 家深化改革试点企业，并进入中国500强。
企业家知名度：红豆集团董事局主席周耀庭先生曾被评为唯一的“95中国农村新闻人物”；1997年荣获了“97紫荆花杯杰出企业家成就奖”；1998年当选为九届全国人大代表；2002年底，当选十届 全国人大代表；同年，凭借七夕“红豆-相思节”这一绝佳案例，周耀庭获得“中国著名企业策划家称号”。
第二部分 红豆企业文化的核心理念及其对中国企业的启发
一、 危机意识、拼搏精神——人人都坐两条腿凳子。三条腿或四条腿的凳子坐着不会倒，于是形成了“一杯水、一支烟、一张报纸看半天”的庸懒现象，红豆则提倡坐两条腿凳子，强调危机意识，强调拼搏精神，让睡觉的人回家，让无能的人下岗，让无能的领导下来当普通工人，百万年薪聘请总经理，不断突破原有的思维模式，在危机意识中奋进。 二、 永续创新。
1、莫抱金牌睡大觉，一个企业家必须能够经常的自我否定，超越自我，才能开拓创新，永远成功。
2、先进的管理可以弥补技术的落后，而先进的技术克服不了落后的管理，管理创新是基础，是根本。
3、大创新，大发展；小创新，小发展；不创新，不发展。
4、感情经济在起家时很有用，这就如同软体的田螺有一层坚硬的外壳保护着它，但这层壳既保护了它也限制了它，乡镇企业只有打破感情经济的螺壳，才能长到牛那么大，才能变大象。
5、红豆集团绝不能保护落后，保护落后整个集团都会落后，市场经济中出现的问题一定要用市场经济的办法来解决。
三、 四制联动：内部市场制，股份合作制，效益承包制，母子公司制。
（一）内部市场制。
1、1983年，一线工人实行质量计件工资制。
2、1986年，推行年终效益工资制，工人联产联质，干部联绩，供销人员联利，技术人员联效，企业效益与每个成员的利益紧密挂靠。
3、1988年，竞争机制与契约关系彻底引入企业内部。实行厂方与车间、车间与车间的“内部银行结算制”，体现“亲兄弟明算帐”，使得权责分明，形成比质量、赛产量、比节约、赛效益的良性循环。
4、九十年代，公司逐步完善内部市场制，从工序到工序、车间到车间、车间到厂、厂到厂，厂到子公司 、子公司到子公司、子公司到亩公司均实行内部市场结算制。
（二） 内部股份合作制。
1、参与股份，你就是股东，就是老板。
2、总经理是高级雇员，是高级打工仔，真正的老板是股东，大股东大老板，小股东小老板。
3、内部股份制使九大公司之间明晰了产权，使劳动者变成了投资者。工人、厂长、企业结成了命运共同体。
（三） 活成本、死比例——效益承包制。
承包制在企业创业初期起到了很好的作用，但同时也有弊病。特别是企业活成本一块，如差旅费、经营交往费等，不好掌控。企业的成本往往通过活成本恶性激增，企业利润大量流失，形成了“穷庙富和尚”。“ 活成本、死比例——效益承包制”要求下属企业的活成本按比例计提，创造的利润按同比例上缴，余下均由经营者自主支配，并按创造的利润多少计奖。这意味着活成本高，上缴的利润要高，活成本低，上缴的利润也低，这样一来，经营者想方设法降低经营成本，能坐火车的不坐飞机，能住招待所的不住饭店，能一天办完的事不两天办，早出晚归连住宿费都省了。这样一来，增强了管理透明度，减少了不必要的开支。
（四） 母子公司制。
母子公司制的灵感来源于“大蒜头”。现在我们拿萝卜跟大蒜进行比较。假如萝卜上面有一处坏了，那么整个萝卜就面临着腐烂的危险，巴林银行因一个拖尼李森而一夜之间宣布破产。但大蒜不一样，大蒜与蒜瓣之间既是整体，又是可剥离的个体，如果哪一瓣蒜坏了，不至于波及整个大蒜头。具体而言，就是母公司作为投资主体，具有战略决策权，负责战役指挥，下属九大子公司负责战线指挥，三级工厂负责市场前沿作战。母公司对子公司控股，在产权上控制。另外对子公司的主要人事权进行控制，不允许子公司总经理进入公司董事，同时，子公司自主经营，自负盈亏，享有独立法人权利。形成了内部以资产为纽带，各个层次财务、权益、经营关系规范明确，职责分明，可操作性强。 四、一方水土养八方人才，八方人才占八方市场。在用人方面不论学历、不论资历，不论地区，只论实战能力。强调员工与企业共同成长，企业为员工提供广阔的发展空间。
五、文化是企业的核心竞争力。企业文化是企业的核心竞争力，它对内可以产生凝聚力、亲和力。对外可以提高企业的扩张力和竞争力。红豆从创建初始就强调企业文化的建设，从红豆名称的策划，到各种理念的总结、推行，都体现了文化在红豆发展中的重要作用。周耀庭说：文化是第一竞争力，没有文化的企业只是一个爆发户，决不可能持续发展，红豆走的是文化之路，是持续之路。一个周耀庭只能管一代，一个红豆文化可以管几代，几十代。同时，他强调：名牌的一半是文化，有了文化，才能创真正的品牌。
六、 文件化管理。文件化管理杜绝一把手的随意性，二把手的错误复制，能有效推进企业的标准化、规范化建设。
七、能人经济。红豆强调能人经济，从一开始聘请技术顾问，到百万年薪聘请总经理，红豆都遵循了这一规律。周耀庭说：让最有能力的人当总经理，让最有钱的人当老板，充分体现了这一理念。
八、品牌战略。从红豆的起名，到红豆把国内与“红豆”相近的汉字和拼音全部注册，再到红豆在54个国家和地区注册红豆商标，到七夕——红豆-相思节的推出，红豆一直致力于品牌的建设和其内涵的延伸。周耀庭如是说：一个国家名牌的 多少是综合国力的象征，谁拥有了名牌，谁就拥有了通向国际市场的决赛权。
评论:企业家的个性和人格力量对企业文化而言，它是一个必要条件，但非充分条件。打个比方说，企业家的个性和人格力量就好比是摩天大楼中的钢筋，是骨干，大楼盖的越高，企业家的个性和人格力量在企业文化建设中的作用就越大，越重要。综观中外知名企业，任何一个公司良好企业文化的形成都与企业当家人有着密不可分的关系，甚至有人说，企业文化实际上就是一把手文化，从中国的海尔、联想到国际巨头通用、微软，其企业文化的形成都离不开张瑞敏、柳传志、杰克-韦尔奇、比尔-盖奇等企业家的全力打造。我们从红豆文化的形成中，也可以看出，红豆的文化是周耀庭一手打造的。我们说，企业家的个性和人格力量对企业家理念的形成和贯彻有着重要的支撑作用，试想，一个优柔寡断的企业家，怎么可以形成良好的企业理念，又怎么能贯彻一种正确的企业理念呢？就算是有一帮能人为其出谋划策，但由于企业家本人对该理念不能从本质上理解，当然也就不会从本质去执行，结果只有一个，再好的理念也不过是赴水东流。同样，如果一个企业家没有良好的人格魅力，那么他就很难对其企业中的成员形成有渗透性的影响，即便是他自己形成了一些好的理念，大家帮他策划了一套很可行的企业文化实施方案，但因了他自己的原因，员工和干部可能不认同，或者从内心深处不认同，只是在表面上应付，这样当然不会形成一种植根于员工精神世界的文化。所以，一个企业家的个性和人格魅力是一个企业文化形成的必要条件，良好的个性和人格魅力是形成一个好的企业文化的基础。
