爱华网当然干红诞生于2002年，面世之初雄心勃勃地提出“三年内成为中国主流葡萄酒品牌”的口号，曾经被誉为中国葡萄酒业“新三强”之一。然而，与上市之初的轰动相比，2003和2004年的当然干红只是在沉默和不断的波折中度过的，市场起色不大，人员不断调整。近期又有“当然干红彻底失败，梁氏集团退出葡萄酒业”的报道，这些报道再次引起了业界对当然的关注。本刊记者通过市场调查，以及和企业、经销商广泛交流，总结了当然干红存在的市场问题，并且对当然干红正在进行的转变进行了剖析，以期给读者一个“真实的当然干红”！ 另外，当然干红诞生的时候，正好是外来资本进入葡萄酒行业的高峰期，当然干红的案例有着普遍意义。外来资本进入葡萄酒行业的一般表现是“雷声大，雨点小”，品牌提升较快，但是市场运作不扎实。我们希望通过本文表达的一个观点是：没有外行的资本，只有外行的操作。而“从外行到内行”将是外来资本投资葡萄酒业的必要转折。———编者
2002年10月份，香港梁氏集团斥资1.2亿元人民币收购甘肃武威苏武庄园，组建了广东百纳酒业，推出了当然干红葡萄酒，进军葡萄酒行业。当然干红以梁氏集团的雄厚资金实力、索芙特化妆品的成功操作经验、甘肃武威苏武庄园的“绝版”葡萄产地、新奇的OTC（非处方药的简称）销售模式引起业界的普遍关注。
但随后，国内葡萄酒市场的残酷现实打破了当然的美梦。主流市场的门槛不断提升，新兴品牌介入市场的难度大大增加；OTC只是一个操作概念，无法化解具体的渠道难题；加上企业销售制度的不完善，缺乏对商家的有效约束和鼓励，致使企业投入不断增加而商家回款却没有相应增长。到2004年秋交会前，当然干红已经沉寂了两年之久。
今秋长春糖酒会上，我们再次看到了当然干红。当然干红带着新思路参会，希望2004年秋交会能成为自己新的开端。
无法承载之痛
当然干红起点较高，但是日化和食品行业之间存在的巨大差异，使得当然干红并不能从索芙特那里搬来更多的有效方法，当然干红面临着诸多的难题。
首先，日化品的经营理念与葡萄酒市场难以对接。当然干红的决策层大都出自于日化，对日化产品的市场运作非常熟悉，但是对于中国葡萄酒市场现状并不太了解，有一种“有劲使不出来”的感觉。OTC专柜销售模式用来做日化很成功，但是，把这种模式搬到商超中销售葡萄酒却很难奏效。除了铺货，葡萄酒在商超中的畅销还需要品牌的支持，以及有效的人员推广。另外，对于葡萄酒来讲，如果要在销量上有所突破，必须在餐饮渠道占据主动，但是当然干红基本上没有餐饮市场的运作经验。
其次，市场布局不合理，与强势品牌正面交锋难以取得突破。百纳酒业总部设在广州，当然干红在运作初期很自然地把广东、福建等区域市场作为自己重点开发的市场。不过，这些区域葡萄酒销量虽然很大，但长城、张裕等巨头的势力根深蒂固，当然干红在这些市场硬碰硬，很难取得突破性进展。比如说，当然干红拿出了很大精力主攻广州，但是收效甚微，周边市场也因为投入力度不够而没有什么明显起色。
最后，产品结构单一，不能迎合现在的市场需求。当然干红的产品系列很单薄，以中高档干红为主打，基本上没有配套产品，酒楼、夜店与商超的产品也没有区别，无法适应葡萄酒现在多渠道销售的现状。对于经销商来说，产品单一也增加了经营风险，经销商不愿意把自己的资金都放在一个产品上。
此外，为了招徕经销商，当然干红与经销商签订了很多“无限制合同”。广州的一位经销商向本刊记者透露，当然干红为了吸引经销商，承诺的支持很多，广告、返点、促销、进店费的力度都非常大，但是对经销商却基本上没有约束，既没有走量的硬性要求，也没有铺货阶段效果的相关规定，经销商用企业的钱去买店，但是不少店买回来之后却没有对应的销量，当然干红似乎陷入了自己挖下的一个市场投入的无底洞中。
这些问题从一开始就困扰着当然，2004年，当然干红走到了十字路口。
于困境中重生
2004年9月，梁氏集团撤回了以前负责当然干红运作的原索芙特营销班子，转而聘请在葡萄酒行业打拼多年的刘玉民为执行总经理。如果说以前存在的种种问题让当然干红无法做大自己市场的话，那么，解决好以下问题就成为当然能否重生的关键！
延长产品线
产品结构过于单一是当然干红面临的严重问题，当然干红已经认识到了这一点。据透露，在今年10月底，当然干红将推出13个新品，这些产品覆盖高中低三个层次，既有走量的产品，也有树形象的产品，还有保证经销商利润的产品。另外，当然干红还将根据渠道的不同开发对应性的产品，比如礼盒装葡萄酒。
调整经销商政策
当然在销售方面表现为三个“不强势”，“经销商队伍不强势、企业的营销队伍不强势、战略和战术组合不强势”。当然干红的经销商队伍层次不高，营销人员缺乏，再就是在战略和战术组合上不太科学，买赠、进场、其他促销活动没有结合起来，形成连锁效应，所以对市场的影响不大。当然干红近期的主要工作是处理和经销商的合作纠纷，调整销售政策，把对经销商的支持落实到市场一线。当然干红的销售人员告诉我们，当然调整思路也得到了经销商的支持，毕竟，共同成长对双方都有好处。
重新进行市场布局
“韬光养晦，从边缘市场切入”是当然干红近期的重要思路，其目的是做小市场、大份额。广东、福建、上海等地市场被一些老品牌牢牢占据，新品进入空间不大，当然干红避开这些市场，积极加大“缓冲区”的运作力度。比如说江西省位于广东和福建这两个主销区之间，葡萄酒市场不太成熟，市场上也没有明显的强势品牌，所以，当然要抓住赣南市场，增大投入；长沙和南宁虽然比不上广州、深圳、福州、厦门等地，但也是南方葡萄酒消费的“二级市场”，进入空间非常大，当然如果能大力度投入，拿下长沙和南宁市场，然后辐射周边地区还有可为。总之，当然应力争避开竞争白热化的广东和福建市场，在边缘性市场上多做文章，重新划分市场布局。
除了边缘性区域，当然的关注点还有“边缘性渠道”。目前，当然夜场专供已面市，“TONIGHT”是其品牌名称，而且当然已经开展了一个叫做“当然今夜属于你”的主题活动，将自己的夜场专供产品配合这个主题宣传活动推广出去。夜场渠道虽然相对来讲不规范，但是这个渠道没有形成主导产品，渠道势力正在构建过程中，机会非常多。
处理好和集团的关系
外行业资本做葡萄酒，销售公司要受到资方影响，如何处理好与集团的关系，保持共同的运作思路是一个必须解决的问题。葡萄酒是一个需要长期培育的产业，投入和产出在三五年之间很难成正比，这就需要资方有足够的耐心。作为集团子公司的葡萄酒销售公司应该通过自己的运作让老板觉得投入的有价值，给他们信心，这样才不会在发展的道路上相互掣肘。处理好和集团公司之间的关系是外行业资本运作葡萄酒市场一个必需的条件。
