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“自己下蛋自己孵”，这是业内人士对金星自1998年开始实行的“独资建厂、自我复制、小步快跑”扩张模式的形象比喻。
在董事长宽大的办公室里，张铁山，这位敏于行而吶于言的金星当家人，一反平常，像一个临战的将军，激情地向记者介绍着他们实行这种扩张模式的战略背景：“啤酒行业的特殊性，决定了啤酒业竞争的核心要素是‘品牌+资本’。国际市场的规律表面，20%的强势品牌占据着80%的市场。并且，在通过并购扩大规模效益的过程中，推动并购的最根本力量就是资本。在当时，金星这两个条件相对较弱。”
张铁山说的是实情。
1998年，中国啤酒行业汹涌澎湃的并购狂潮，主要是三大啤酒巨鳄掀起的。华润啤酒的最大股东是香港华润集团，资产高达600亿港元；另一股东是全球第四大啤酒厂商南非国际啤酒集团。燕京啤酒分别在香港股市和国内A股市场融资，拥有突出的资本优势。青岛啤酒百年老店百年品牌，A股市场的融资渠道，让这个啤酒业的巨无霸如虎添翼。相比之下，虽然金星在1991年就以30万吨的年产销量高居河南龙头老大的位置，但在全国并没有太大的品牌效应；而资金全靠自身盈利的积累。这就制约了金星既不能像青岛、燕京那样高举品牌大旗、以整合异地生产资源的方式攻城掠地；也不能像华润携资本利刃鲸吞异地强势品牌。“将军赶路不追小兔”，金星必须也只能走自己的扩张路。
但这并不是金星走“独资建厂、自我复制、小步快跑”扩张模式的深层因素。睿智的张铁山，在一些大企业整合异地生产资源方式的过程中看到了并购模式的弊端。张铁山说：“并购看着投资小，其实扩张的成本并不低，除去直接用作购买的资金，后续用于技术改造、设备引进等方面的发展资金，就象一个无底洞，并购方一不小心就会背上沉重的包袱，产量上去了，企业却成了一个虚弱的巨人。”他以某大啤酒集团收购襄樊啤酒厂为例来阐述自己的观点：他们以400万元收购了襄樊啤酒，可用于设备改造的先期投入就高达5300万元现金，后来又追加2400万元，这前前后后共投资8100万元，结果只是将企业由原来3万吨的年产能力提高到5万吨。我们建一个年产能力10万吨的厂才投资1.2亿元，设备都是国内一流的。这就能看出两者的比较效益。金星啤酒集团总经理王智说得形象：“主席说过，一张白纸能画最新最美的图画。但在一张画坏的纸上你就是再描，也赶不上在一张新纸上画得好！”
其实,巨大的资金投入还在其次，问题主要还表现在企业文化的难以融合上。张铁山认为，不同的企业环境，形成的企业文化也不相同，把自己的企业文化强加到另一个企业，所遇到的阻力是难以想象的。阻力越大，对企业核心竞争力的伤害就越深。一个核心竞争力弱的企业能在激烈拼杀的市场上取胜吗？派去管理人员就能够让企业起死回生，这种想法的前提是必须有一批优秀的管理人才，事实上没有几个企业能够做到这一点。张铁山说，“并购模式，做大容易，做强较难。一家大啤酒集团在全国并购了几十家企业，真正盈利的不超过5家，原因就在于此。”
“相比之下，我们选择的‘独资建厂、自我复制、小步快跑’的扩张模式，这些问题是不存在。”说起这些，王智，这位张铁山的得力助手，眉宇间透出了欣慰之意。据王智介绍，金星的扩张模式有四个好处。首先，能保证啤酒品质的统一性。啤酒的质量在很大程度上是由设备、人员素质决定的，企业与企业之间的发展水平不同，决定了啤酒品质的差异性。金星通过统一设备、统一管理、统一技术、甚至各个分厂建设的图纸都是统一的，在这种环境下生产出的啤酒不但保证了质量，同时也确保了啤酒的口感风味的统一。其次，有利于金星品牌由地域性向全国性的跨越。金星异地建厂之址，都是啤酒工业相对落后、市场前景广阔、竞争企业数量较少的地方，这使金星品牌能迅速地成长为全国性的品牌。第三，保证了金星企业文化、管理理念的传播。分公司的各级管理人员和技术骨干都由集团委派，这些人都是金星的老员工，带去了金星“勤勉奋发、雷厉风行、开拓进取、敢争第一”的企业精神，使金星的优良传统和企业文化很快在分公司生根发芽，形成强大的核心竞争力，建一个成一个。第四，能保证新厂的建设速度和规划。金星新建的八个分公司的建设周期都在180天左右。而并购，这个时间一般情况下连谈判都完不成。在规划上，八个分公司都预留了二期扩建用地，都建成了花园式工厂。“当然，这种模式需要的资金多，做大会慢些，”王智强调说，“但做强却比并购快些。” 事实为王智的论述提供了有力的注脚：从1998年起，金星按照自己的模式先后在省内外设立了8分公司,都是当年建设、当年投产、当年盈利。
金星“独资建厂、自我复制、小步快跑”的模式经媒体披露后，经济界人士把这种有别于青啤、华润的第三种扩张模式褒称为“金啤模式”。“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”。金星，运用这种模式“跑马圈地”，规模与实力都得到了迅速增长，总产量今年已经达到100万吨，以全国排名第四的“中西王”形象，走出郑州，走出河南，走向了全国！
