爱华网题记： 空调厂家每个冷冻年度都要召开一次经销商会议：全国经销商大会、全省经销商会议、区域经销商会议、核心经销商会议……星级酒店、葡萄美酒、激情歌舞……营销老总、市场经理、销售经理甚至董事长、总裁亲自到会，那么多高规格的会议全是为“上帝”——经销商准备的。宴席间，觥筹交错，相互追捧之声不绝于耳。厂方领导一一向在座各经销商敬酒致谢，目的只有一个：笼络经销商人心，让经销商打款。
与其他行业不同，销售渠道对于空调企业来说是非常重要的：厂家的资金回笼需要经销商大力支持，厂家生产的产品需要经销商主推、安装、维修……经销商网络的优劣关系到产品销量。近年来，在国美、苏宁等连锁零售企业的模式发展下，已经逐渐掌控了主要一级市场销售的主动权。
据了解，目前国内一、二级市场的空调产品饱和率已经达到65％，而三四级市场由于地域差异化原因，还处于很不平衡的成长期；因为营销手法的巨大差异和对主要市场的垄断，传统渠道，特别是乡镇市场渠道则成为了当前空调企业争夺和依赖的焦点与重点。
渠道争夺的信号早在05就已经出现。国内空调巨头格力、奥克斯等率先发动渠道变革，推动渠道扁平化，只是06年演绎得更加明显。在渠道争夺中，国美与格力的分手使得格力开始转向自建渠道，维持并强化原有渠道模式，并自建零售专卖；TCL也开始拟建卖场；奥克斯收编1000家“三八店”。暂且不管这些其成功与否，至少渠道之争会愈演愈烈。2006年的空调之斗，渠道竞争不可避免越来越激烈。只不过此次渠道竞争体现在两点：一是家电连锁零售企业和其它渠道商的争夺，二是厂家自建渠道的争夺。
新的冷冻年度开盘，按照空调行业传统惯例，各厂家都会推出新品，出台新的营销政策，召开经销商会议，寻求经销商支持，鼓励经销商打款。每个经销商会议，无一例外厂家会花很多人力、物力、财力，老总等疲命于各地重复一遍又一遍的报告。而每当这个时候，苏宁张近东、国美李俊涛、永乐陈晓、大中张大中及其他空调“大佬”级经销商叶惠忠、邱礼昌、梁建平、戴德明、邓永明等都应该是整个空调行业最为忙碌的人。他们来回往返于一些空调厂家们的年度盘点大会上，手中领着各个厂家授予的年度战略合作伙伴、最佳经销商的奖杯和奖牌；耳边听着各个厂家最优惠政策支持、最强大的资源共享的许诺。
05年11月19日，笔者陪同空调行业的大大佬——浙江五交化的叶惠忠连赶了三场会议：华凌、美的、LG的杭州区域经销商会议。在这三场会议上，笔者发现了多张熟面孔，当时笔者敏感得觉得，渠道也正面临着进一步整合：几年前的多如牛毛的“三八店”正悄然隐退，原本有一定实力的经销商也因厂家政策的调整、品牌退出行业而黯然退场，能被厂家诚邀来开会的、被捧上领奖台的老板们都是厂家觊觎的“肥肉”。
激烈的渠道战
空调产品与其他家电产品不同，工厂生产出来的空调产品，只是一个半成品，安装、维修等后续服务还得由经销商来完成。因此一个品牌在市场上的销量如何，跟这个品牌的渠道客户的优劣有很大关系。而厂家生产、经营的资金来源取决于各个客户的支持，如果没有他们的打款支持，厂家的资金周转不过来，经营就会存在很大风险。综观目前市场上存在的品牌，他们大多数都有着强大的渠道网络，而这些渠道与其他品牌的渠道相比都有相当的竞争力。所以，行业里有句话“得渠道者得天下”、“渠道为王”之说，某个品牌的网络数量、网络质量往往决定了该品牌在当地的销量、影响力。因此，各厂家每年出台了分别针对全国连锁卖场、传统渠道两个政策，生产的产品也注重差异化，为的是不得罪大连锁，又能给传统渠道以利润。
空调行业经过几年洗牌，一个个品牌倒下了，有竞争优势的品牌“踩着前人的血的脚印继续前进”。随着空调竞争的日趋白热化，这个作为联系顾客和厂家的纽带也显得格外的重要。在对渠道的政策上，各厂家纷纷采取精耕细作的方针，实施新的渠道策略——两条腿走路。一方面与家电连锁企业保持良好的关系，另一方面积极自建渠道，渠道重心下沉，同时辅以渠道扁平化运作。
由于大卖场服务专业、品牌形象好、价格低廉，成为顾客购买空调的首选，而一个品牌能否进大卖场，关系到这个品牌的品牌形象。因此，众多品牌削尖了脑袋也要进大卖场。由此产生了诸多品牌“与XX大连锁战略合作峰会”、“与XX大连锁签订X亿大单新闻发布会”的炒作。
而本土的传统渠道，由于在当地市场操作空调多年，拥有当地的人脉关系，熟悉当地市场，有资金、仓储的便利条件，这些都是全国连锁大卖场所不不具备的优势，因此这些客户的门槛几乎被厂家业务员踏破。
空调企业的大部分资金都是来自于下游渠道商的预打款，但是，从2005年度预售款的回收情况分析，除了大牌空调企业的情况相对较好外，大部分企业的预收款，遇到了前所未有的困难，许多空调代理商经过了心惊胆战的2004年后，对2005年空调行市表示由衷的担心，尽管空调企业推出的淡季回款政策，但收款还是不理想，所以，对于空调企业来说，销售渠道的精耕细作终于提上日程。
就在渠道革新的过程中，空调实力企业大抛“绣球”向渠道发力，格力、美的、奥克斯纷纷出台渠道政策向渠道商压货。自05年8月份起，各空调品牌就开始暗中较劲。仅格力、美的、奥克斯等大品牌推出的渠道压货政策就不少于10次。
无奈的渠道整合近年来，连锁大卖场在全国范围疯狂扩张，网络逐步渗透到二三级市场。随着大连锁势力不断壮大，大连锁不断掌握了渠道话语权，伴随而来的是大连锁对上游厂家的盘剥，上游厂家不堪受其苦。制造商与流通商之间“摩擦”不断见诸报端，格力最终与国美闹翻了脸。制造商与流通商的之间，谁是谁的上帝，近来是行业人士热谈的话题。各厂家不得不把眼光瞄准传统渠道，或者自建渠道。
随着全国家电连锁业态在占据了一级市场的主动权后，朝着二、三级市场迅猛扩张，传统的空调专营店正面临着外界的竞争压力和自身的劣势两种挑战。小经销商由于大连锁的进入，纷纷转向经营；一些实力不佳的品牌退出了行业的舞台，风险防范意识比较差的经销商受到连累而不得不关门。一些在空调行业里做了多年的实力经销商调整了经营品牌、经营思路，而这些实力经销商都是被各品牌虎视眈眈的瞄准着，他们成了厂家时刻抢夺的对象。
从各厂家2006年度营销政策来看，许多企业的网络重心大面积下移，制定了清晰的客户回款年度规划表，并对加强客户管理力度，要求对客户进行立体24小时跟踪分析，特别是客户利润分析，如何为客户创造更多的利润，降低客户的损失，减少残次亏损，对客户的各种奖励一旦实现加快了兑现速度，并在操作手法上做出变革，并对客户进行保姆式跟踪管理，以客户的品牌盈利能力，从而提升客户的忠诚度，提高整体网络的运营质量。
美的空调率先行动。将全国市场重新设置为五大区域，对各个区域采取“虚拟经营实体动作”的方式，总部权利进一步下放到各个区域中心，实现“责、权、利”的匹配，加强对市场的反应速度和决策能力。美的大举进行了剑指三、四级市场的“井冈山誓师”。
华凌也在经过董事会研究后，开始了重大革新。成立了新的产销本部，其地位高于公司其它职能部门，直接向总经理负责。下辖冰箱、空调、连锁渠道、信息四个部门，旨在进一步提升销售的职能地位，实现公司对市场的垂直管理。
志高作为市场的一匹黑马，其为了继续保证其竞争优势，对营销组织构架进行大手术，在原先几大直辖片区的基础上增加了江浙、京津等直辖片区，而70%的片区经理都进行轮换和调整，其营销副总监张平则升任副总兼总监，旨在加强营销团队的政策延续性和市场竞争力。志高坚挺“渠道双轨制”，销量在各大卖场得到了大幅度提升。而“乡镇总动员”行动对三、四级市场的再开拓，也带动了传统渠道销量的增长。
与此同时，奥克斯、新科、TCL等在去年的空调市场中表现不俗者也纷纷开始了自身模式的调整，奥克斯增设总部直辖片区、新科推出“零距离”营销模式，TCL则调整区域市场划分。
连久未露面的格力老总朱江洪也在经销商大会上大谈其固有的“厂商一体”格力营销模式和渠道。10年来格力所构建区域销售公司，配合专卖店的模式，也在激烈的市场竞争中面临不断的调整和磨合，为的是更好的适应渠道变革。
各个厂家调整的重点不约而同的面向营销模式的调整，说明了厂家对待渠道的态度上表现出一致的谦逊和避让，通过自身的调整来适应渠道的变化，并最终实现对渠道的控制和把握。
讨好商家成为通用手法
在各个厂家“决胜终端、渠道为王”的战略布局中，拥有丰富渠道资源的商家们无疑成为一颗重要棋子。在空调厂家缺乏了自身流通渠道之际，其任何一项市场推广计划、促销活动都需要通过商家的执行和实施才能完成。也正是基于此，与商家的合作过程中，不仅需要最基本的优惠渠道政策进行推动，更需要通一系列灵活的政策来积极拉动商家的积极性和热情，最终通过推拉结合的手段保证厂家的执行力在渠道竞争中得以有效地实现。
通用手法一般有：
1、淡季打款返利：每年厂家在新冷冻年度开盘时，都会出台一些打款优惠政策，在一段时间内打款的，可以享受3-6个点不等的返利，有的甚至更多。
2、月度销售返利：当经销商月度完成厂家规定的一定额度的销售任务后，会得到厂家额外的返利。
3、价格调整的通补：在一定时间打款一定额度的经销商，如果期间遇到厂家政策调整、价格调整，可以享受一定通补。
4、年度返利： 每个厂家都会在新的冷冻年度开盘时召开各种经销商大会，会给上一年度销售业绩突出的经销商颁发奖牌、物质奖励，有的厂家甚至奖励宝马轿车。
笔者参加过多个品牌各区域的经销商会议，但是记忆最深刻的还是05年11月19-21日陪同浙江五交化董事长叶惠忠参加的某品牌经销商会议。该品牌05年度由于高层领导变动等原因，该品牌在全国市场的销量有所下滑，为了安稳经销商的人心，该品牌总裁亲自在只有200多人参加的区域经销商会议露面，该品牌主要负责人到场向所有经销商一一敬酒致谢。高潮发生在晚宴之中，在总裁的提议下，该品牌的所有相关负责人列队站在台上，向所有的经销商行韩国式大礼——双膝跪下磕了个头，会场掌声雷动——所有经销商都被感动了。晚宴后，该品牌的所有相关负责人列队在会场外，与经销商一一握手道别。那天晚上，有几个经销商与笔者交流时谈到本次经销商会议，他们表示该品牌的会议是成功的，他们的目的达到了。
能够与一些有实力、有规模的商家建立长期的战略合作伙伴关系成为今后空调厂家相互比拼实力的筹码。在厂家对渠道资源的抢夺过程中，近年来发展势头迅猛的家电连锁业态开始受到特别的优待。无论是全年的营销政策，还是日常的终端促销以及宣传资源的提供上，许多厂家都给现代家电连锁卖场发放了VIP贵宾卡，享受与其它渠道有所区域的优待。
与此同时，专营店等传统渠道却在此时受到冷遇。规模小、竞争实力弱、未来发展趋势不被看好等众多因素促成了一些空调厂家对待传统渠道的态度上有些左右为难。对此，某空调厂家负责人快人快语：一块鸡肋，食之无味、弃之可惜。的确，与现代家电连锁动辄亿元的大订单相比，许多空调专营店每年一二百万的销售额显得有些小。
渠道不是救命稻草
种种迹象表明，渠道正在成为厂商构建深层次市场战略中的一块跳板，透过对渠道关系的良好梳理，实现厂家综合竞争力的提升。弥补长期以来我国空调厂家在产品、技术、促销等手段同质化下的缺乏，实现企业差异化战略的实施。同时，也是众多国内厂家面对越来越多国外厂家挑战时最大的竞争优势。
在目前的市场趋势下，厂家加强对渠道的建设有其历史背景和长远发展的战略意义。遵循市场经济的发展规律，渠道深耕一般都是建立在市场走向良性竞争环境下，厂家作为细分化市场操作策略的重要手段来使用的，最终是要打造一条厂商共同参与下的价值溢值体系，实现厂商双赢的格局。
由于空调产品对渠道的依赖性很强，渠道在现阶段对于国内空调厂家而言已经上升到战略高度。但是，如果一味地只注重渠道建设，而忽略其他市场竞争因素，只能实现短暂的竞争优势。当市场趋于成熟，消费者对品牌以及产品个性化需求上升时，渠道优势就会被削弱。而目前渠道得势的状态只是被国内消费市场长期需求旺盛的惯性所引发，未来的竞争究竟是不是“渠道为王”，还有依赖于市场的变数及厂家的应对策略。
对于厂家来说，不管是自建还是借用其它渠道，都要注意与公司的战略相一致、都要找准自身的优势。比如，自建卖场，就要找准自己的定位、突出自己的特色，采取差异化的战略，以避开同那些家电连锁企业的竞争。目前，进大卖场是各厂家最省心的事情，每年都会有品牌与大连锁达成战略合作，签定下数亿大单，但是需要提醒的是，就在一些厂家为家电连锁的大订单而兴奋之际，也为进入这些渠道付出了巨大的代价：高达十几万的进场费、管理费、促销费正在一层层剥削厂家手中的利润点。对于渠道，各个厂家必须理性地来选择适合自己，最大限度的降低渠道经营的风险，而不应该盲目地求新、求全。
知己知彼，方能百战不殆。渠道之争，要尽量体现企业自身的优势。2005年空调竞争必然逐步走向三四级市场即农村市场。在家电连锁企业无暇顾及的地方，空调企业可以抓紧时机排兵布阵，增加自己在行业和市场链上的话语权。对内可以挟天子以令诸侯，对外可以增强自己的侃价能力。
而经销商对于上门游说的各厂家的业务员们要时刻保持着清醒的头脑，不要被被业务员的花言巧语打动。渠道商是否愿意经销并且乐于推广某一品牌的产品，主要是受这一品牌的渠道力、品牌力、产品力三大类指标共同影响的，三大类指标共同决定了渠道商的品牌选择与推广意愿。因此，经销商对该品牌厂家的资金、技术、研发水平等要有全面的了解，不要被厂家在经销商会议时许诺的种种政策迷惑，面对厂家的葡萄美酒更要保持清醒头脑。以往，一个品牌在大张旗鼓地开完经销商会议，毫无兆头的退出行业，而经销商被套牢大量资金的情况屡见不鲜。
2006冷冻年度，厂商携手共同渡过。
卜凡，专业的实战派职业营销专家。有着合资耐销品、私企快销品和营销咨询机构三种行业职位角色的特殊多年历炼；底层导购员做起，历任业务主管、销售经理、培训师、市场经理和营销咨询师，今为某空调企业推广经理；对全国性连锁零售客户与本土各类层级市场有精深实操研究。现是国内多家杂志报刊和网站特约撰稿人与专栏作者。手机：13676754905，MSN邮箱：[email protected]，范明，《家电营销》杂志社记者/编辑，手机：139147124231， MSN邮箱：[email protected]
