爱华网“3年前，谁知道黄光裕是何许人？黄光裕被评成首富以后，似乎成了新时代的商业领袖了，于是媒体就不分青红皂白开始跟着炒。你们对家电零售企业到底了解多少？你们知道这个行业整体上存在什么问题？”一位和记者非常熟的国内知名家电制造企业老板在激愤中对记者如是说。
事实上，这几年业界对家电连锁企业质疑的声音一直就不断。流通专家陆刃波对家电连锁企业在一级市场的疯狂扩张直截了当给予批评的同时，进而认为：“现在不仅仅是家电连锁企业存在问题，而是整个零售行业普遍存在问题。值得重视的是，其它零售业态也正在开始学习家电连锁企业的所谓‘经验’！”
中国的家电连锁企业，究竟是在疯狂的竞争中获得了高速成长，还是在高速的成长中逐步陷入了疯狂？
触目惊心
家电连锁 疯狂与冲动
“没有比他们更疯狂的了！”上述那位家电制造企业的老板在抨击下游零售企业时没有丝毫顾忌。而在说到“疯狂”二字时，这位老板的语调更是提高了好几个八度。
圈地潮
基于对规模经济的过度痴迷和外资零售巨头即将进入中国市场的恐惧，自上世纪中期以来，家电连锁企业开始迅速成长。进入21世纪以后，几乎所有的企业都在想尽一切办法在全国各地攻城略地。截止目前，国美、苏宁两家已经基本完成在一级市场的战略布局。下一步的主攻方向自然会转向二、三级市场。永乐也已经成为紧跟“美”、“苏”之后的三强之一。而北京大中、江苏五星、山东三联等目前也是各区域市场的强势诸侯，而这些诸侯并非安于久居“封地”，条件一旦成熟，谁都想执天下牛耳。
据有关资料介绍：截止目前，国美在国内99个城市拥有直营店380家；苏宁在83个城市拥有门店218家；而随着今年5月31日永乐宣布正式进入北京市场，永乐分布在47个城市的门店总数已达146家。永乐也不讳言：进入北京意味着永乐打响了进军华北和东北市场的第一枪。后来的事实也证明了这一点：永乐在天津的分公司就紧锣密鼓地筹建起来了。
对于圈地速度的最好佐证，来自一位国美高层的发言：国美在2005年要保证每1.5天开一家店的速度。由此可知，记者了解的各家家电连锁企业的店铺数在付梓时就已经不准确了。
并购潮
有一天，巨头们猛然间发觉：与其靠自身实力滚动式发展，还不如先将对手挫败，然后予以并购。这样，既达到了扩张的目的，又满足了圈地速度的要求。于是，从去年开始，发生在家电连锁企业的并购风潮一浪高过一浪，且呈现出愈演愈烈之势。今年5月12日，国美通过收购东北黑天鹅，巩固了黑龙江市场；７月，国美以100%的股权收购了易好家，成功进入广东二三级市场。而永乐，则在2003年9月收购了广州本土最大的家电零售商东泽电器，从而进入广东市场；2004年，永乐收购了河南通利；当年7月，永乐与成都百货大楼集团属下的大楼家电各自出资50%，组建了成百·永乐生活电器公司；今年8月，永乐对厦门思文的收购也已经尘埃落定。今年4月21日，江苏五星则收购了青岛雅泰。
一个值得引起注意的事实是，以上被收购的东北黑天鹅、厦门思文、广东东泽、河南通利、成都百货、青岛雅泰都是“中永通泰”联盟的核心成员。随着并购潮的来势汹汹，当初为对抗国美、苏宁，以大中、永乐、通利、雅泰为发起企业而成立的拥有十余家成员企业的“中永通泰”联盟在成立三年时间后，即宣告彻底瓦解。
上市潮
现在，国内企业莫不把上市看成最好的融资渠道，家电连锁企业更是如此。原因很简单，要快速圈地，要并购小兄弟，没有钱是绝对不行的，而有钱就可以加速圈地和并购的步伐。
于是，2004年6月，国美电器在香港成功上市；7月，苏宁电器在深交所上市。永乐为了上市也不惜和国外金融巨头摩根斯坦利合作，等时机成熟就在香港上市。业内人士认为：这三家之所以能在短短的四五年内跃居为行业领头羊，与其充沛的资金实力有着直接的因果关系。“美”、“苏”、“乐”的成功显然刺激了其它后来者，于是大家纷纷叫嚷着要上市。冲动的惩罚
大肆扩张给家电零售业带来了什么？
专家认为：一方面，毋庸质疑，扩张增强了家电连锁企业的实力。在商务部于今年8月初公布的2005上半年全国零售企业30强排名中，国美、苏宁分别以195.7亿元、178.3亿元的销售业绩名列第2、3位。永乐排名第7、三联排名第10、五星排名第12、大中排名第16，而全球最大的零售企业沃尔玛在中国的公司仅仅排名第19。
但另一个不容忽视的问题是：“萝卜快了不洗泥”，家电连锁企业在高速行进的过程中显然已经偏离了理性，而这种无理性则主要表现在低价血拼和盲目开店上。
来自国美、苏宁的公告显示：今年上半年其营业额都有较高增长，但是纯利润增幅都有不同程度的下降。其中，低价竞争无疑是关键因素之一。
更为重要的是，在北京等大城市，家电连锁巨头们仍然在不计成本地开店。目前，大中在北京的店面已经超过50家，而全北京的家电连锁门店总数已经超过120家。有人开玩笑说：家电卖场已经开成便利店了，下一步是否要像北京的报亭一样遍地开花？业内人士早就指出：北京的家电卖场已过于饱和，几家在京的家电连锁企业的营业额和利润与店面数量之间远未形成正比关系，连锁门店的赢利能力普遍下降。即便在周六日销售高峰时期，大多数卖场的顾客还没有导购人员多。门店的过剩必然导致某个企业内部门店之间互抢客源的乱象。但是，连锁商们仍对在京开店乐此不疲。
低价血拼和盲目开店导致的直接后果是现金流不畅。在这种情况下，一旦发生供应商联合抵制事件，零售商的现金流必然断裂。普尔斯玛特的迅速崩盘就是一个显著的例子。对此，有经济学家指出：在企业运营中，并非越具规模越经济，规模不经济的情况在零售企业的发展中已经存在。零售企业如果不加强企业的基础管理，提升其单店赢利水平，而一味追求规模，结果将非常危险。至于价格战，家电制造企业的发展史对连锁企业来讲值得借鉴。
有恃无恐
之所以疯狂
家电连锁企业疯狂扩张的底气何在？零售企业的疯狂扩张给上游供应商又带来了什么？这就不能不提到这些企业的赢利模式。
返利
现在越来越多的人已经了解，家电连锁企业的赢利模式其实很简单。事实上，这些企业根本不指望直接赚老百姓的钱，他们从供应商购进商品，往往直接以买入价销售，甚至低于买入价销售，账面利润微乎其微，甚至亏损。那利润从何而来？主要靠供应商“返利”。通常返利额度呈阶梯状递增，销售额越多，返利越高。连锁企业的销售额自然比独门独户的商家高。这就是家电连锁企业敢于低价销售的原因。而大型综合商场和小经销商限于规模往往不敢与其打价格战，所以只有倒闭或转行，由此导致家电产品的销售急剧向连锁企业聚集，这就是家电连锁企业全部的赢利秘密。
收费
那么，房租、水电、营运费用是不是就是家电连锁企业“不可少”的费用支出呢？未必。因为供应商必须缴纳诸如：进店费、店庆费、促销费、场地使用费等各种名目繁多的费用。举例来说，一个品牌的小家电如果想在大中的某一个门店销售，一年的场地使用费至少在5000元以上，大家电则至少10000元以上。这仅仅是一个店一年最基本的费用，这样的费用还不能保证该品牌的商品可以取得较好的摆放位置。况且如果某品牌的商品连续三个月销量排名靠后的话，家电连锁企业会毫不留情地将其下架。再则，连锁企业本身的管理人员极少，导购员全是供应商派遣。即便如此，他们还会被命令缴纳管理费等人头费。因此可以这样说，家电连锁企业的费用支出基本上已经由供应商承担了。
付款
再看家电连锁企业给供应商支付货款的方式。从2003年开始，供应商的月回款额超过10万元，北京某家电连锁企业统统以承兑汇票的方式支付。也就是说，这些本应该月底结清的钱现在由银行担保，供应商必须等3到6个月才能拿到手，而这些钱往往就成了供应商的流动资金。当然，承兑汇票也可以当月兑现，但这样供应商就必须支付贴息成本。更为严重的是，家电连锁企业往往连承兑都不能足额支付，某零售商欠大制造商货款超过千万的事情时有发生。
返利加上各项费用，再加上苛刻的货款支付方式，显然是家电连锁企业敢于以超低价格销售的资本，也成为几家家电零售巨头之间相互竞争的几乎惟一利器。但是，供应商已经不堪重负，“我们都是零售商的打工仔。能忍受尽量忍受，实在无法忍受，只有反抗”。一些国际知名品牌就曾经因为货款不到位停止向家电连锁企业供货。
不仅如此，某著名家电制造企业的老总更是公开列举了连锁企业的“七宗罪”。除以上所谈三个方面以外，还包括：不守商业规则、带坏商业风气、得利不办事、间接协助了外资家电的回潮和兴盛等等。尽管这位老总在国内同行中睥睨群雄，但却多次请求媒体在报道中隐去姓名，生怕招致报复。
另有供货商向记者总结：这一切现象都源于零售商的单边主义思想，供零之间合同的谈判完全是零售商说了算。要么，同意签约；要么，撤台走人。零售商不可能妥协，因为大量小经销商已经倒闭，连锁企业事实上已形成对流通渠道的垄断，除极个别的国际名牌，妥协的最终只能是供应商。
“单边主义”自然不可能双赢。
边界与结局
分析人士对两个问题非常担忧：这种赢利模式能否长远？即便长远，它会给整个家电行业带来什么？
自然，这种高压模式会带来各大品牌重新洗牌，没有实力的企业即便不被消费者抛弃，也会提前被零售商抛弃。但是，由此带来的制造商利润狂跌（如：今年上半年家电制造企业年报几乎全线告亏，家电制造企业经常苦涩地说这里有零售商一大半“功劳”），最终必然影响到技术创新的投入和产品质量的提升。“现在我们连维持局面都困难，哪里顾得上考虑如何从中国制造到中国创造的问题！”
但是，“皮之不存，毛将焉附”？如果制造业普遍低迷，与之配套的流通企业何以长存？
当然，零售商也有自己不得已的苦衷。国美一位不愿透露姓名的高层认为：零售商也希望改变这种模式。但是，国美现在虽然有11%-12%的综合毛利，但纯利只有2%左右，如果再向供应商让利，零售商也就不能赢利了。至于制造商利润的狂跌，这位高层认为：主要原因在于产品供大于求。同时，制造商的产品竞争力严重不足。
知情者刺疯狂背后的内虚
随着黄光裕成为首富，几大家电连锁巨头的老板们几乎一夜之间身价倍增。但很多人认为：家电连锁企业的经营水平并不高，企业发展也并不健康。
“其兴也勃也，其亡也忽焉”？很多人对家电连锁企业的发展现状表示担忧。一位不愿透露姓名的原某制造企业业务经理曾于去年跳槽到大中，虽然现在已经辞职，但他对家电连锁企业的发展仍然一直关注着。“抛开具体企业而言，除了赢利模式问题，家电连锁企业另一个严重的问题是人才短缺和管理落后。事实上，在家电连锁企业急剧扩张的背后，人才的缺乏已经成为制约行业发展的一大瓶颈。”这位经理说。
人才匮乏
据这位经理介绍：目前家电连锁企业的人才，特别是中高层管理者和专业人才缺口非常之大。这两种人才主要表现在三类岗位：
首先是采购人员。零售企业最关键的岗位一是采购，二是营销。好的采购人员需要具备的知识技能是多方面的。至少需要一定的学历，3到5年的采购、销售或贸易经验，熟悉家电制造和零售业，具有较好的组织能力和谈判技巧。采购岗位应该是业界精英聚集的地方。但是，很多家电连锁企业的采购经理都是从门店的店长或柜长提拔起来的，不仅年轻没有经验，知识储备也远远跟不上。
其次是中层管理人员，也就是市场一线营销人员。比如店长，就是一个门店的“灵魂”。店长不仅肩负着提升单店赢利能力的重任，而且要负责和所属片区城管、工商协调关系。由于店长的培养周期较长，目前已经成为行业内争夺最激烈的对象。根据店面规模的不同，一个店长的年薪在4万元到几十万元不等。但即便如此，也难以满足巨大的需求空当。一位业内人士透露：国美今年光店长就要新增300个，几家家电连锁巨头今年对店长的整体需求量甚至将近800个。
最后是相关辅助人员也纷纷告急。据悉，财务、法务、店面拓展、资本运作、人事等岗位人才也成为家电连锁企业的需求热点。
在家电连锁企业对人才的巨大需求下，只要稍具从业经验，不愁找不到适合自己的工作。于是，人才开始朝两个方向流动：
一是家电连锁企业之间相互流动。比如：在国美收购易好家事件中的主角之一、国美华南片区总经理王俊洲，原来就是大中负责经营的常务副总经理；易好家总裁何炬，正是黄光裕手下数一数二的老将；永乐北京分公司总经理曾之宁，原是大中副总经理，而永乐北京分公司的高管班底，则有超过70%来自大中。
二是家电制造企业的经理人向连锁企业流动。在“终端为王”的大趋势下，家电制造企业的经理人不堪重负，“当久了孙子，也想当回爷”，纷纷向连锁企业“投诚”。应该说，这一批人都是制造企业的精英，不仅具有行业经验，个人素质也较高、能力较强。但由于连锁零售企业内部派系林立，这些人极少有出头的机会。于是干一段时间，要么失望地离开，要么消沉下去混日子。
上述这位经理现在已经重新回到家电制造企业，不愿意再谈在零售企业的从业经历……个中情由，不问便知。
管理落后
据资深家电经理刘同强介绍：虽然国美的管理水平相对较高，但家电连锁企业整体的管理水平之低下甚至超出人们的想象。
比如：信息化。老板们都知道信息化对连锁管理意味着什么，但到了真正需要投入的时候，没有几个老板愿意掏出真金白银。一方面，这些老板们已经习惯于挣钱的快感，很少有花大钱的经历和气魄；另一方面，即便花钱买了软件系统，很多员工连打字都不会，如何使用高科技也是一个非常现实的问题。事实上，许多家电连锁企业虽然已经引入普通的ERP系统，但却没有真正利用起来。软件系统和传统的手工作业并存，两套系统几乎各自运转，互不相干。
比如：门店选址。在北京，很多家电连锁企业内部在某一地段不出50米远就开了两家门店，这在一个成熟的外资零售巨头简直是不可想象的。难道就是为了追求现金入帐？难道是因为后面有供应商埋单？但是，供应商也终有受不了的时候，或许这就是有不少家电连锁门店开业3个月就关张的原因吧。
比如：商业贿赂。家电连锁企业的采购人员常被人们称作商业油子，因为掌管采购大权，经常或明或暗地大肆向制造商索要贿赂，个别人吃喝嫖赌无一不精（具体分析见本刊第九期《商业贿赂：割不掉的毒瘤？》一文）。
研究者谏
海水与火焰的抉择
家电连锁企业究竟会朝何处走？是即将崩溃，还是继续高歌猛进？
陆刃波从几个方面为家电连锁企业开出了药方：
聚焦于客户的双赢
对外，要树立双赢的经营思想。对中国家电连锁企业的老板们来说，现在到了需要思考“商道”的时候了。如果家电连锁企业能够在赢得消费者的同时赢得供应商的支持，使整个流通链条的生态保持持续的平衡，那么它们的赢利也将是持续的。比如：家电连锁企业如果能与上游企业合作开展仓储、物流、维修等服务，既能改善和供应商的关系，同时也将成为自己新的利润增长点。所以，中国家电连锁企业必须要学会向精细化管理要效益,向市场要利润,与厂家共存共荣。
可以预计，在下一阶段，家电连锁企业的并购会进一步加剧，现在几家巨头的市场地位还没有完全巩固，竞争格局将有所微调，但三四家巨头比较稳定的市场地位将在5年内形成。这对供应商意味着什么？显然，供应商的选择余地更大了，不必再依赖于某一两家零售商，这对平衡供零关系是有利的。
华南理工大学工商管理学院陈春花教授对此深表赞同：在今天的市场环境下，供零双方尤其应该关注顾客价值，仅仅是制造商和零售商之间的博弈，一定会两败俱伤。供零之间早晚要回到合作和共赢的路上。零售商要记住：制造商才是你的衣食父母，顾客并不是。零售商用顾客来压制造商，说顾客都在我这里，你不听从我的意见，你就不可能有顾客，这是不对的。顾客没有在零售商那里，顾客永远属于自己。没有这些制造商，顾客不会来找你，不可本末倒置。
“我比较欣赏沃尔玛，比较反对家乐福。关键在于，你是争夺价值链还是共享价值链。家乐福的方法就是争夺价值链，而沃尔玛的方法就是共享价值链。关键区别是：零售商到底是从自己的能力出发做经营，还是从客户的价值出发做经营。沃尔玛的做法更好：先来看顾客需要什么样的产品，需要什么样的价格，反过来再来看哪些供应商能够满足这些要求，然后下订单付定金，按时付钱，帮制造商把货销掉。”
对此，记者从永乐内部了解的情况是，老板陈晓私下里就曾给其下属发出警告：不要再认为自己是老大了，以后肯定会走向供零双方平等对话的时代。而黄光裕在不久前也多次明确释放出了与供应商和解的信号，甚至希望借助家电制造企业的经验和资源拓展海外市场。
要开店，先有人
对内，要加强人才队伍建设。否则，盲目扩张的结果只是建造了一座空中楼阁而已，并没有实际意义。面对外资零售巨头的涌入，家电连锁企业的老板们最明智的做法是：“与其临渊羡鱼，不如退而结网”。
至于科学决策、打造执行力、成功复制连锁经验、确保开店目标的稳步推进和单店赢利能力的提升，不过都是人才队伍建设的题中应有之意。
差异化营销
复旦大学企业研究所高级研究员石章强则认为：目前几家家电连锁巨头之间的竞争还是限于价格战这一种单一的竞争手段，而价格战是不能持久的，差异化营销应该是下一步努力的方向。
“竞争才刚刚开始。”陆刃波说。从去年年底开始，国外家电连锁巨头如bestbuy等都已经开始试水中国市场。老外们资金实力雄厚，谁能保证下一轮的收购浪潮中的主角不会是“大鼻子”？有资本运作专家就曾向家电连锁企业警告：上市自然可以融资，但同时也带来了高风险和高不确定性，特别是上市将更便于外资巨头收购。
而针对零售商向供应商收取的费用越来越高、供零矛盾日益加深的现实，北京、上海、广州都已制订出相关政策予以规范，商务部的相关政策也将于今年年底之前出台。
“一半是海水，一半是火焰”。家电连锁企业的老板们，你走哪条路？
当局者说
国美 老大的王道
在国美人员看到了本文初稿后，国美电器上市公司执行董事、国美董事长黄光裕的夫人杜鹃女士很快约见了记者。在持续了两个半小时的采访中，杜鹃女士表现出的坦诚超出了记者的想象。
如果说上文主要叙述了家电供应商和权威专家对家电连锁行业的看法与担忧，那么杜鹃女士的意见就不仅代表国美，也代表了家电连锁企业的主流观点。兼听则明，离开任何一方来谈论整个行业，得出的结论总会失之偏颇。
强化核心竞争力
《中外管理》：你怎么理解零售企业的核心竞争力？
杜鹃：我认为，对零售企业来讲，所谓核心竞争力就体现在：假如几家企业的门店在相距不远的情况下，看谁的销售额和利润最高，而别人即使知道你这两个指标高，也无法复制你的经验。对于国美来讲，现在要做的是：将采购优势转化为销售优势，将门店的网络优势转化为每一家门店的销售优势。所以，我认为零售企业或国美自己的核心竞争力在科学化、系统化的管理。
《中外管理》：近年来，零售业的飞速发展对人才的需求越来越多，也越来越高。国美有无人才缺口？在人才储备上，国美是怎么做的？
杜鹃：你提到了一个非常关键的问题。零售企业的竞争最终会体现为人才的竞争。零售企业的发展面临着三大挑战：首先是人才，其次才是管理和选址。管理我们可以请管理咨询公司提供建议，在门店选址上我们可以花高价租赁物业，但人才不是一朝一夕就能够招来的。现在整个行业的人才匮乏是事实。国美解决人才问题的办法主要是招聘（今年国美就招聘了1200名大学生）、内部培训和岗位传、帮、带。国美有自己的商学院，主要培养公司中高层领导。我们还刚举行了对百名标杆店长的培训。至于岗位传、帮、带，主要针对新进公司的大学生，我们把它叫“蓄水池工程”。
趋向稳健的扩张战略
《中外管理》：国美收购易好家被业界认为是国美进入二、三级市场的战略之举，真是这样吗？有什么具体计划？
杜鹃：二、三级市场是最有发展潜力的，而且必须掌握先机，先进入者比较容易树立自己在当地的市场地位和品牌形象，后进入者则意味着可能要亏损。因为市场容量是有限的。
在这个过程中，我们要坚持两个指导方针：一是高速推进；二是注重质量。如果说今年国美的战略与以前有什么不同的话，那一定是体现在我们的管理明显地已经从粗放式转向了精细化。因为，向更广大的市场进军，意味着管理的广度和深度都必须加强。国美的目标是不仅要保持在全国第一的地位，而且要在每一个城市都做到第一。至于如何进入二、三级市场，国美将采取自建门店加收购的方式，考虑到管理上的控制力度问题，以前采用的加盟店方式将不再实行。因为我们八大片区的管理能力很强，所以在下一步拓展二、三级市场的时候会全面开花。即使全面开花，总部的管理压力也不是很大。
《中外管理》：去年，国美宣布要借助供应商的力量进军海外市场，现在国美的国际化进展如何？
杜鹃：国际化是国美的目标，一旦有合适的机会，我们会走出去。我们也应该有这个能力。但在现阶段，因为中国大陆的市场格局总体讲还是比较分散的，所以我们的重点市场还是在中国大陆，我们不喜欢冒进。国美在香港的门店开得非常成功。我们进入香港市场，主要有两方面考虑：一是因为香港是一个国际化城市，在香港经营可以摸索出进军海外市场的经验；二是因为在香港能够体验国际流行趋势，把握市场变化的信息。
《中外管理》：国美6月份收购了爱多51%的股份，被人认为是正式进入制造业，这家新公司生产的产品将走什么消费路线？
杜鹃：事实是，国美的母公司鹏润投资和爱多集团将成立一家公司进行产品的合作研发，而不是买爱多的生产企业。这个公司生产的将会是大众化、个性化的产品，但相对而言，消费者可能对这些产品的品牌要求不高。爱多集团的品牌既不高又不低，而且有丰富的研发、制造经验，所以国美选择了和爱多合作。那么，国美为什么要进入制造业呢？主要是因为国美希望减少流通环节，为消费者提供更为价廉物美的商品。但可以说明的是，国美不会大举进入制造行业。
新公司生产的产品将实行OEM方式，部分产品会贴松下、飞利浦等企业的品牌。当然，我们生产的产品以不冲击同类产品价格体系、不影响国美品牌为原则。
走向竞合的产业思维
《中外管理》：近年来，供零关系一直是困扰我国商业领域的一个问题，作为行业老大，国美在改善供零关系方面有哪些考虑？对家电产业做出了哪些贡献？
杜鹃：国美能发展到今天这个地步，最重要的是有供应商的支持。国美一直在致力于改善和供应商的关系。今年，我们率先取消了各种进店费用，并且将应收货款的支付期限缩短了10%。不久前，国家11个部委联合下发了《关于零售企业滥用零售终端优势恶意占压、骗取供应商货款的欺诈行为的通知》，对此，国美是积极拥护的。国美和供应商是严格按照合同约定结算货款的。现在，我们与供应商还共同成立了战略合作部门推进双方合作关系。
不过，我们也应该看到：那些总是抱怨零售商对自己施压的供应商大多数都是缺乏品牌竞争力的。商业就是买卖，在谈判中只有自己具备核心竞争力才能掌握主动权。制造企业应该问自己的一个问题是：我的技术水平和品牌竞争力到底在哪里？国美作为一家企业，必须考虑赢利。退一步说，国美即便退出这个行业，家电制造企业的日子就好过了吗？还有苏宁、永乐在，还有外资零售巨头虎视眈眈。所以，对于这个问题，应该辩证地来看。我们认为：国美最大的敌人就是国美自己。那么，家电制造企业是否也应该自问相同的问题呢？要说这么多年来国美对家电行业最大的贡献，我认为就是国美协同优秀的品牌共同淘汰了不适合生存的弱势品牌。
《中外管理》：国美去年以195亿的业绩稳坐家电零售业头把交椅，同时，国美又是全国零售业第二强，国美如何认识自己的行业地位与责任？
杜鹃：就目前的行业地位来说，国美肩负的行业责任比其它任何企业更大。其它企业可以只考虑自己的利益，但国美必须考虑整个行业的利益。比如：bestbuy明年就要在北京开店了，中国家电零售企业如何阻击外资巨头的进攻是国美需要认真面对的。黄总有非常强的民族自尊心，他不希望国内家电连锁企业在将来的竞争中败给外资企业。从另一个角度讲，你看大陆的超市业态多么可悲！一个并不复杂的行业，基本上全被外资超市瓜分了。我们为什么这么不争气？
《中外管理》：国美最近开始和永乐合作进行联合采购，是一件耐人寻味的事。
杜鹃：因为双方的理念比较相似，我们和永乐的联合采购主要是针对国庆市场的，是临时性的，但它体现了很好的合作理念。国美一直都很重视创新，目前业内比较流行的定制包销就是国美首创的。本次联合采购体现了国美对采购创新的尝试。我们也希望借此发出一个信号，那就是国美认为：竞争的更高层次应体现为竞合。
当局者思
五星“师夷长技”
无独有偶，据江苏五星电器企划中心介绍，五星老总汪建国刚从美国考察回来。以下是汪建国考察后的思考。
“差距巨大”
“中国连锁企业和国外差距较大。”汪建国对照两者后直言不讳。
国外连锁企业都是以顾客为导向，强调“基础”：一方面，产品和服务讲究个性化；另一方面，基础管理则强调标准化。
国外连锁企业进行扩张是在完善的战略指导计划下进行的。比如：美国第一大家电连锁企业虽有800家店，但至今没有到纽约开店。这一点很不同于国内的某些企业，但与五星不谋而合。五星避开了进入成本最高的京、沪、粤地区，选择一面在其最具优势的华东区域深挖市场，一面落子成都（辐射西部）、郑州（辐射中原），进而进军全国。
“最终拼的是服务”
美国之行进一步坚定了汪建国的观点：以消费者需求为导向，把五星服务牌做大做强。“国外连锁最值得学习的是服务。要知道，在国外服务是商品，卖场要靠服务来赚钱。”在产品同质化倾向严重的情况下，服务的个性化、特色化成了新的竞争力。国外连锁也曾经历过大伤元气的价格战，但它们已经改变了经营模式，从产品导向变为顾客导向，将为顾客提供增值服务作为自己的核心竞争力。
“找准你的定位”
连锁企业进入陌生市场，如果要让当地人尽快接受企业，自身的定位很重要。像bestbuy，作为一家大型连锁企业，它一直着力于像经营小店一样来经营大卖场，尽可能了解并满足每个人的需求。
在美国考察五天，汪建国连续“逛”了五天的街。美国的“遍地”连锁给他很深的印象。“一个小城市有二十多家连锁企业，连擦鞋都有连锁店！”市场细分到了令人吃惊的地步。
“相比国外，国内连锁业发展空间实在是太大了，只要你专业就有市场。至于家电连锁，只能说正处于起步阶段。竞争犹如一场终点遥远的马拉松比赛，对胜利者起决定因素的，并不是现在谁起跑比较快，而要看谁的步伐更稳健。”
“我们的战略是：广积粮，缓称王。农村包围城市，把精细化服务做到无以复加。”汪建国如是说。
