爱华网任何产业都可视为由客户、渠道、产品、零部件和原材料五个环节组成的价值链，在产业发展的过程中，价值链的各个环节不断地出现压缩、分拆、整合等各种现象，产业的主导权和利润也随之在不同类别的企业之间移动。
中国家电行业曾经是由制造产品的制造商主导，但近年来，由价值链中细分出来的零售商如国美、苏宁、永乐已经非常庞大、挤压其他产业伙伴。比如国美已经开始越界，试图打通上下游，在沈阳投资20亿元兴建家电生产工业园。在刚刚兴起平板电视这一新产品上，零售商的角色转变是观察价值链上力量变换的最佳案例。从另一个角度看，虽然这些企业间的力量转换不断发生，但在价值分配上，缺乏核心技术能力的它们前景却均不乐观，而惟一出路是获取当前利润、并持续地投资于核心技术。
平板电视的兴起
平板电视（这里主要指等离子和液晶电视）是2004年开始兴起，2005年以来在国内主要大城市市场销售额超过传统彩电，被认为可能代表未来的电视产品，在这一新产品的相关价值链上零售商从一开始就扮演更为强大的角色：永乐抛出20亿元大单同时进入平板电视采购、生产、销售三个环节；苏宁宣称将推出多款定制买断的平板电视，并在今后直接参与产品研发过程；国美亦称其以促销活动“推动平板电视在中国重要城市快速普及”，它发布的消费需求研究报告称，将继续联手全球平板电视制造业巨头，以包销、定制和巨额定单为基础，加快平板电视流通步伐。
从制造商的角度看，平板电视最初并不是公认的主导产品，但在去年和今年它占据市场优势、同时核心元器件液晶面板技术进展迅速、价格不断下降的情况下，都开始把液晶电视作为重点产品。传统彩电在1998年达到销量的最高峰之后，彩电企业在1999年和2000年经历两年低谷，在2001年出现全行业亏损。之后，中国彩电企业的产品战略虽然都是着意高端，但开始产生很大的差别：TCL和长虹是传统电视时期的两个行业领先者，它们认为液晶面板技术很难短期成熟；创维、海信和厦华等企业则因为各种原因都选择了把重点放在平板电视，因而占据了较大的市场份额。
这里要讨论的是在这样的市场格局下，零售商如何影响平板电视的价值链。总的来说，平板电视如今已经呈现爆发式增长，家电连锁巨头功不可没。当平板电视初入市场之时，高高在上的价格以及生产厂商不愿主动降价的态度，让众多消费者对它望而却步。今年4月初，国美进行了首次的拉动，它在全国范围采购了总价值高达32亿元、20万台平板彩电，引发平板电视首轮价格雪崩，成功实现了出货量的激增。此举引起永乐、大中、五星等家电连锁巨头们纷纷跟进。自此以后，原被认为是“贵族”的平板电视才在渠道的强大推动下逐渐进入市场普及期。
首轮价格下跌后，平板电视厂商在业绩中调高了市场销售预期，随之通过扩大产能又形成了一定的规模效应，从而使平板电视的价格继续下降，最终形成了今天火爆的市场局面。在大中城市，平板电视在家电连锁渠道的销售达到了70%以上。从家电调研机构中怡康和GFK提供的销售数据来看，目前等离子和液晶电视总的销售额已经占到了彩电市场整体容量的36%，而苏宁在2005年上半年，其平板电视占彩电总销售额的比重已超过50%，国美平板电视销量已占整个电视销量的54.2%。
强势零售商
家电零售商能主导平板电视价值链，首先在于它们了解消费者需求。国务院发展研究中心市场经济研究所副主任、家电行业专家陆刃波说：“渠道商更近距离地接触到消费者，可以将市场第一线的需求及时告诉生产厂商。”帕勒咨询公司董事罗清启以沃尔玛的例子分析零售商的价值，沃尔玛的收款处除了结账功能之外，还有一项重要的功能便是收集商品的品种信息，以此来了解消费者需求。“流通企业的价值在于，从进货到销货的过程是个产品增值的过程，流通企业的本质就是‘买入需求’，即是说流通企业的价值在于发现需求。零售商起的应该是鼻子的作用——嗅市场的信息。消费者好像是一个圆心，零售商围着消费者转、生产商围着零售商转、元器件供应商围着生产商转，环环相扣。”
在平板电视价值链中，零售商也比以往更大程度地利用这一优势，试图影响产业发展。8月30日，五星电器联合包括长虹、海信、康佳、创维等十大主流平板彩电制造商发布了《2005年－2006年度中国平板彩电消费趋势报告》。8月31日，苏宁携手众多家电厂商召开了“2005平板电视发展论坛”，重点探讨平板电视的售后服务标准，试图建立售后服务标准。而永乐在近日也发布了《平板电视市场白皮书》。国美发布的《国美2005年平板电视城市消费需求研究报告》，通过对国内平板电视市场发展态势的分析，希望为市场研究及彩电制造企业提供参考佐证。但是，与零售商积极主动的情形相比，家电价值链中的关键角色制造商却都表现为被动参与者。
永乐家电在9月5日宣布，将预先一次性支付20亿元，委托TCL、长虹、索尼、创维等19家平板电视厂商直接采购平板电视液晶面板，并将以联合设计产品样式、一次性买断产品的方式，进入平板电视采购、生产、销售三大环节。永乐家电北京广宣部经理陈贵斌这样来解释永乐的大采购，他说：“作为渠道商，我们更为了解市场信息，能够更为直接地把搜集到的市场信息反馈到生产厂商那里，以便它们随时更新设计和生产。”
零售商在平板电视价值链中主导权异常强大，除了更接近消费者之外，还有这样两个主要原因：第一，家电连锁企业在这几年低成本复制了众多的店面之后，其规模效应越来越凸现，销售的吞吐能力更加强大，因而它的话语权变得更大；第二，平板电视是利润较高的新产品，与以往小规模定制买断的彩电、空调等家电产品相比，其市场尚属于启动期，降价空间大，连锁巨头们可以大手笔进行定制买断平板电视，这使得它们可以更加主导价值链。
换个角度看，家电行业专家陆刃波认为永乐的20亿元大采购行为也是“渠道商增强自己服务的表现”。他说：“以前是先拿货、后付款，现在是先付款、后拿货。渠道商与生产商的关系，由以前不很强调对对方的服务意识，转向了和谐的合作关系。”罗清启对此也很认同：“永乐采购体现了较为健康的渠道商与生产商合作的关系。今后像这样的行为会逐渐增多，其实在海外家电产业链中基本上就是这样的模式，沃尔玛就是采取这样的方式订货。而以前，像国美那样单方面降价的行为，是现在相对垄断的流通体制形成的特殊局面。”
不太乐观的价值分配
那么，力量越来越强大的家电零售商有没有重整价值链呢？商业连锁巨头们如沃尔玛、家乐福都有通过委托生产方式推出的自有品牌产品。但由于消费者对家电产品的品牌认知度较高，到目前为止还没有家电零售商销售自有品牌产品，它们只是在渗透制造、研发环节。但逐渐进入制造、研发环节的家电零售商会不会向上游延伸？比如说，在平板电视大规模采购案例中，家电零售商是否会通过上游集中采购主要元器件（液晶面板，它在液晶电视的成本中占决定性份额）和下游控制销售渠道，从而整合价值链？在中国彩电产业历史上，长虹曾经“囤积彩管”，但它的目的并非整合价值链，而是试图通过把彩管变成稀有资源来打击竞争对手。
零售商通过采购主要元器件来整合价值链的模式在未来或许可能，但目前尚未出现这样的操作方式。宣布将进行20亿采购的永乐家电北京广宣部经理陈贵斌说：“目前没有大规模采购液晶面板的设想，如果要这样做至少存在三个现实问题，第一，大规模采购液晶面板需要庞大现金流；第二，必须非常精确地进行市场预测，否则将形成巨大的库存积压；第三，必须与上游元器件的生产商足够熟悉，才能形成这样大的一个采购行为。”
把视野放得更远，由于中国企业大多缺乏核心技术能力，而如日本夏普等跨国巨头已经在液晶上持续投入多年，日韩企业在液晶电视市场发展前景明朗后进一步加大投资，这使得力量再强大的中国零售商也无法真正主导价值链。为获得产业的最大利润，中国企业没有任何快速的捷径，惟一的道路是持续地在核心技术上投资，而这样的投资有可能在几十年后才能有所见效。
在平板电视当前的价值链中，制造商、渠道、上游液晶面板制造商以及液晶制造设备的供应商均能分得一定的利润，其中零售商、液晶面板生产商、设备供应商、液晶原材料供应商所获最多（如图所示）。零售商和制造商之间的相互挤压，只会使得利润进一步下落到核心技术的控制者手中。值得注意的是，随着投资巨大的液晶面板制造商越来越多，上游产业的竞争市场正在形成，未来可能出现的一种情形是，液晶面板制造商也会变得没有利润，也就是说，随着众多企业巨额投资建设液晶面板工厂，利润透过虚的篮子落入设备制造商和原材料工业商那里去了。
PC行业的情形可以用来作为参照比较。在这个产业中，PC制造商利润微薄，在价值链中处于弱势的渠道也不能得到多少利润，它的大部分利润被微软和英特尔分走。芯片代工厂通常不直接与PC制造商发生联系，但它是产业中的重要一环，因此在示意图中也有体现，我们可以看到，芯片代工厂的篮子是虚的，利润经过它都落到芯片制造设备供应商那里去了。
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菲利普·科特勒：零售商力量日益增长
代葆屏/文
问：现在，许多大型零售终端（如大型连锁家电卖场）的力量快速增长，给制造商造成了很大压力。事实上近年来中国市场上两者间的冲突不断，你如何评价这一现象？
答：我相信在许多国家，制造商和零售商的力量对比都正在发生变化，零售商的力量日渐增长。在瑞士，两个最大的连锁超市，Migros和Cooperative，占了80％的市场份额。一个新品牌能否有机会在瑞士市场上销售取决于这两家超市肯否施恩。
在美国，零售集中程度相对较低，但我也总是听到制造商抱怨零售商大权在握：零售商希望新产品的制造商能够拿出确凿的证据，证明消费者会为这种产品兴奋不已并且制造商会投入巨资来为这种新产品做广告；零售商会对这种新产品收取一笔进场费和运营费，当产品撤柜并且制造商要求退货时，零售商还要再收另外一笔费用。
制造商需要客观地认识零售商，要知道，零售商更加接近消费者，对于他们来说，服务于目标顾客的利益比服务于制造商的利益更重要。他们也喜欢提供自有品牌的产品。对于某个品类的商品，他们往往只想销售两个主要的全国性品牌和他们自己的品牌。最重要的是，他们拥有稀有的货架空间。
问：那么，制造商应该如何应对这种不利的形势？
答：要应对主要零售商的力量增长，制造商可以有五种选择：
第一种选择，成为产品品类的领导者，这类领导者可以为零售商提供最佳的建议并帮助他们从某个产品品类上赚取最大的利润。卡夫（Kraft）在奶酪类食品上就享有这样的地位。零售商甚至让它代自己挑选奶酪产品货源（包括其他公司的产品）并代为摆放货架。
第二种选择，用实际数字向零售商证明，把你的产品摆上货架能让他赚更多的钱。可口可乐正在向这个方向努力，它们试图向零售商证明，给可口可乐留出更多的货架空间，与把这些空间留给可口可乐的竞争对手或自有品牌相比，零售商能获得更多的收入。
第三种选择，与零售商密切合作，找到削减物流成本的空间，使双方均能从中获益。这里最好的例子是宝洁和沃尔玛（Wal-Mart）。它们改良了信息系统和物流通道，从而既保证了不断货，也降低了存货成本。
还有就是，研究消费者购物时的行为，以帮助自己的品牌脱颖而出或者更多地得到店内销售人员的推荐。他们可以读一读帕科·昂德希尔（Paco Underhill）写的《为什么我们会买：购物的科学》一书，这本书提供了许多关于如何管理顾客在店内购物体验的真知灼见。
最后一种选择，开展创新，争取开发出零售商非常乐意售卖的新产品。当史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）开发出ipod时, 他轻而易举就让电器商店按照他的要求售卖这一产品。因为产品极具吸引力，此时把握方向盘的就是制造商——苹果电脑公司，而不是零售商。
（本文选摘自《商业评论》（译文由Harvard Business Review《哈佛商业评论》独家授权）2005年9月刊）
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自有品牌生存之道
张庆源
带有“夏进制造”和“家乐福”两个品牌识别的纯牛奶最近摆上了家乐福中国的60多家连锁店。各大外资零售商都在加大在中国市场上自有品牌的开发力度。建材连锁超市百安居中国区总裁卫哲说：“我们将在明年将自有品牌占整个销售额的比例提到15％。”现在，这个比例是5％。消费者未来面临的情况可能是：自己购买很多吃穿住行产品都是打着超市的品牌。
零售商乐于推出自有品牌，因为它们通过对自有品牌采用低价策略，抓住了一个利润丰厚的细分市场空间。对于希望购买品牌产品的用户，零售商还从自有品牌衍生出了和知名品牌合作的“渠道品牌”销售模式，这种以“生产商专供某个销售商”为特点的销售方式也成为了零售商的重要盈利点。
零售商建立自有品牌的通常方式是做减法，它们通过降低一些对消费者来说并不十分重要的产品特性，从而提供价格较低的产品。
百安居在中国的自有品牌从2003年开始运作，它首先在涂料和灯具方面进行了自有品牌的试验。他们启动的第一个项目是涂料产品。“我们首先在自己的战略供应商里选择，最后选择了一线品牌‘立邦’作为我们的供应商，生产出的产品在质量上可以与一线品牌的涂料媲美，只是在一些指标上略有差异，比如说涂料的一个主要指标之一是‘耐擦洗性’，立邦的大约是20000次，自有品牌的大约是15000次左右，但是我们的价格相对低廉，立邦一桶如果是100元，自有品牌只定在80－90元上下。”百安居自有品牌高级经理吴鸿敏说。
“我们自有品牌普遍在价格方面具有优势，平均只有一线品牌的60－70％，因为我们的广告费用和渠道的成本可以节省掉，另外我们也降低一切可以降低的成本，比如采取简易的包装等。”
构造自己的自有品牌，首要一环是选取供应商。易初莲花一直倾向于选择那些大型知名企业作为供应商来确保产品的质量，他们选择的几乎都是大名鼎鼎的厂商：易初莲花雪饼由“旺旺”制造，易初莲花果汁饮料则是通过“统一公司”生产，易初莲花牛奶他们则选择的是“三元全佳”。沃尔玛亚洲资源拓展部专卖品牌总监冯瑞璋介绍：“沃尔玛进行食用油的开发时，也是首先找到当时最好卖的一个品牌寻求合作，我们最后与这家国内的顶尖食用油生产商敲定了最终的生产。”
但这是一个两难问题：在市场上已经有领先市场地位的公司有自己担心的问题：为零售商的自有品牌供货将对自己的产品产生销售冲击；而如果选取默默无闻的厂商代工，产品品质又很难得到保证。选择大生产商代工，但在售价上适当调低，从而避免直接竞争而能在销售额上各得其所。“我们并不担心他们忧虑自己的利润，因为他们也可以通过提供产品来扩大自己总体的销售额，他们何乐而不为呢？”吴鸿敏说。
“在自有品牌的宣传上，我们并不会因为品质相差无几而去强化自己跟供应商的品牌在同一个档次上，因为消费者本身的购买力不同，自有品牌的出现正好可以把市场填充完整。此外，我们发现消费者在选择的时候，并不是非常地了解，在购买时主要看促销员怎么说，所以我们着重让促销员向消费者进行区分介绍。” 吴鸿敏说。在北京新开的百安居马连道店里，他们在灯具、涂料等多个商品区开设了自己的自有品牌“百丽彩”的专柜，在涂料专柜，百安居自有品牌的涂料与知名的品牌“立邦”和“多乐士”等摆在一起销售，百安居在中国的店铺的陈列基本一致，其他店铺的情况也大抵如此。就自有品牌的涂料为例。在涂料领域，自有品牌的销售额的比例也一路攀升，由最初占到其整个涂料销售额的1％，到后来一个阶段的10－15％，继而跃升到现在的18％左右。
外资零售巨头沃尔玛目前在中国市场上有11种的自有品牌，产品主要涉及到日化和服装等领域。在沃尔玛进入中国之后，从2002年开始操作自有品牌。沃尔玛亚洲资源拓展部高级总监沈正泽（J.T Shim）说：“我们进行一个产品的开发大约需要6个月，包括前期的测试和选择供货商等环节，生产出的同类商品我们将在价格上进行10％－15％的下调。”
除去将自己品牌印在商品上，零售商扩大自己“自有”势力还有另外的有效方式：加强与供货商的紧密程度而运作“渠道品牌”。渠道品牌，就是供货商将自己的产品专供某个或某几个供货商，具体做法各有差异，最简单的是产品完全相同，只是简单地在产品上标上如“专供百安居”字样；有的时候生产商也会为某个零售商专门定制产品。
立邦与百安居合作，将一部分货号的油漆桶上专门注明“专供百安居”字样，“这是介于自有品牌和原品牌之间的一种形式，后来这成为了我们的销售的重要方面。”而在渠道品牌中，有一种更为特殊的方式，“就是对生产商的几款产品进行买断，专门在百安居进行销售。”吴鸿敏说。目前在百安居的大的自有品牌范畴内，渠道品牌已经占到6000多种，此外还有2000多种自有品牌。
对于以沃尔玛为代表的跨国零售巨头而言，跨国的商品调度和运作是其强项，而他们在中国的自有品牌也出现了出口的趋势，中国也成为其世界范围内自有品牌的供应地之一。
“在中国市场上，沃尔玛通过自有品牌在一定程度上还充当起了出口商的角色。”沃尔玛亚洲资源拓展部专卖品牌总监冯瑞璋介绍说。最近，沃尔玛与中国本地的一家卫生纸供应商一起运作，将其自有品牌“惠宜”牌的卷纸出口到日本。几个月的时间，该供应商已经出口了170个货柜的卷纸到日本，目前每个月的销售额达到了7个货柜。一些沃尔玛自有品牌的服装和日化产品也被出口到其他国家的沃尔玛分店销售，近来趋势比较明显的是出口到日本和韩国。“这些举措确实降低了我们整体的采购成本。”冯瑞璋说。沃尔玛亚洲资源拓展部高级总监沈正泽说：“在中国，我们自有品牌的销售额占总销售额的2.5%，创造了4.25%的利润。虽然看起来比例不大，但是我们却因此使我们的盈利都要远高于对手。”
