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就像这个夏天突然升高的气温，家电业态频报新闻。先是永乐北京开店、接着又传出国美收购高路华和爱多，做买卖的觉着光卖家电不过瘾，也想玩一把制造的“过山车”。而长虹要收购科龙、掺和新科等新闻，更给人一种浮躁的升级，不知道是媒体闲着没事，还是企业给自己找“眼球”。有鼻子有眼的事情是，海尔终于开出了12亿美元的价格购并美泰克；美的小家电最终还是卖给了美的集团，格兰仕闹了个竹篮打水，不过也赚了嘴瘾；TCL要把制造业的“幸福树”种到三四级市场，以连锁的形式进军渠道；连续19届的电子百强，中国彩电业的一代“天娇”——长虹首次出局出人意料，不知道下一个新闻是什么？把这一系列的故事串起来，呈现在人们面前的是一幅家电业态交互式下的“肥龙过江”。－－摘自《中经BP社》 ——家电业浮躁众生相
就像作者所说的，家电业在这个燥热的夏天，走向了集体浮躁。浮躁的现象尽管千奇百怪，但是浮躁的模式只有四种：
TCL“幸福树”模式：在中国家电业日趋激烈的竞争环境下，家电企业的纵向整合为其多元化战略提供了扩展的支撑。但随着价格在渠道商和消费者双重挤压下，制造业的被逼开始了横向的扩张。一方面是渠道市场有着巨大的利润空间，另一方面急剧下滑的利润使家电企业在证券市场很难看。TCL就是其中之一，在收购汤姆逊进军国际化未果之后，李东生将目光瞄向了渠道，TCL“幸福树”就这样在李东生的横向“冲动”中顺其自然的诞生了，李东生此举目的有二：一、是向渠道商要利润，向三、四级市场要利润，其二是在与大型终端的博弈中取得更多的话语权。
国美模式：从2001年的快速发展起，国美经过三、四年的时间迅速登上了连锁家电的霸主宝座，从一介草民在短时间内成为了今日呼风唤雨的霸主，国美显得有些底气不足。制造商在遭受了变本加厉的剥夺后，在无奈之中，制造商选择了起义，于是有了国美格力之争，有了美的等家电制造商叫嚣着要自建销售渠道，更有了TCL的“幸福树”，这无形之中都给国美施加了压力。然而，更令国美感到不安的是，2004年12月11日，零售业全面实行对外开放，这意味着“山中无老虎，野猪冲霸王”的时代划上了句号。在内忧外患之际，国美感受到了危险正在来临，国美深知鸡蛋不能放在同一个篮子里的道理，于是它选择了前向一体化，收购爱多，进军制造业。
海尔模式：作为家电业的老大，海尔似乎显示出了老大的风范，无意于家电市场的内耗，早在上世纪90年代就将目光转向了国际市场，然而，多年的耕耘并没有带来多少回报，在国际市场上，海尔并没有摆脱中国产品是廉价货的现状，在百思不得其解之下，联想收购IBM的PC业务无疑是平地一声春雷，炸醒了海尔，何不效仿联想，美收购一家电品牌呢，这样可以迅速提升品牌形象，少走许多弯路，于是，又有了海尔竞购美泰的传闻。
长虹模式：作为昔日彩电市场无可争议的霸王，长虹一直有种一统江湖的野心，在惨烈的价格战下，面对日渐稀薄的利润，TCL、康佳等纷纷选择了多元化，希望以此来规避大厦将倾所带来的风险，只有长虹还是那般纯情，欲做彩电市场最后的卫士。直到2004年，巨亏的黑洞让长虹再也保持不住少女仅有的矜持，于是，2005年长虹开始了令人眼花缭乱的动作，先是牵手电信，然后进军3C，最近又传出收购科龙，参合新科等要闻，一次又一次地成为媒体关注的焦点，似乎2005年注定是长虹年一般。
其实，无论是以TCL为代表的后向一体化，国美为代表的前向一体化，海尔为代表的跨国大并构，还是以长虹为代表的多元化发展，他们都只是在追求量上的巨无霸，而不是努力去寻找质的突破。
而造成这种现状的主要原因，还是家电业品牌和核心技术的缺乏，TCL、海尔、长虹等，这些在国内看似巨无霸的企业，一直缺乏着能够得到世界公认的品牌和核心技术，在整个产业链中处于最低端，只能干着制造低端产品的活儿。
——品牌、技术短缺症中国的家电企业，在经过二十多年的发展之后，今天依然还停留在当初建立的生产要素组合形成的规模比较优势，依靠规模优势形成的性能价格比，抢占了市场，这也仅仅是在国门之内，彩电、空调在国际市场频繁遭到的反倾销，有多少国内家电企业的产品被拦截，DVD专利费又有多少国内的企业在市场上“蒸发”，即使在国内抢得了一时的市场占有率，国内的家电企业依然没有改变为日系企业当“搬运工”的窘境。
中国的家电企业，似乎总是在 “兄弟阋墙”的价格厮杀中重演反倾销的尴尬。近年来，在被中国彩电企业称为再度崛起的平板电视领域，日本企业不仅掌握了资本的优势，同时控制着核心技术和专利权，而在全球平板电视的销量排名上，日本企业垄断了前五名的排位，就连声名鹊起的韩国三星才排在第六名。中国彩电企业边都没沾上。而在日本企业垄断前五名排位的背后，大部分的产品是国内著名的彩电企业为其OEM的。在国际市场上，国内著名的彩电企业，谁也没有自己的品牌。这种为人作嫁衣的打工地位，就像皇帝新衣的童话故事在国内彩电业的翻版。
品牌和核心技术的缺乏，让家电企业只能在量上寻找突破口，只能通过无休止的扩大产能，希望通过规模优势来降低成本，制造出低附加值的产品来满足消费者对低端产品的需求，在这种低附加值的竞争中，家电企业迫于无奈之下，只能一次又一次地挥起价格战的屠刀，在惨烈的价格战中，大部分企业开始了他们如夏新夸父逐日般的梦想，如在第一次价格战打响时，海尔、TCL等企业选择了多元化，即使他们明知道多元化同样也会给他们带来风险，海尔至今在绝大部分多元化的行业就无所收获，但是，他们认为这总比在价格战的刀光剑影中幸存要舒服得多。
偶有甚者如长虹，依然在彩电业坚守着自己的职责，但它也不是去寻求品牌和核心技术的突破，而是千篇一律地去追求产能，这种恶性循环最终的结果是使家电企业越来越大，竞争力却越来越弱，以致于我们每天打开网页时，看到的是某某家电企业叫嚣着要做世界第一，当然这种第一要加个修饰词，产能的第一。
品牌和核心技术的缺乏这种老掉牙的话题之所以再次被提起，是因为绝大部分人仍未注意它产生的根源，品牌和核心技术的无力，根本原因是由于中国缺乏领袖气质的家电企业，缺乏具有社会责任感的家电企业，这才是2005年家电企业集体浮躁的根源所在。
领袖企业就是那些能够以自身行动引导技术和规范市场的行业巨无霸。世界只是产权在1999年的报告中就指出：21世纪，知识产权将以前所未有的地位在社会发展中担当重要的责任。得出这一结论的依据之一技术创新从根本上改变了以往利用劳动力、资本等获得高额利润的方式，而是通过知识的运用来推动技术创新来谋求发展。
飞利浦是国内市场上遭受最多非议的全球性企业之一，但飞利浦公司多年以来一直从事专利的研发和转让工作，即使是在市场上遭到了严重的创伤，他们也没有采取恶性的市场对功，而是一如既往地将专利授权所得的收入全部投入到研发中去。为此，飞利浦创下了10万项专利的记录，还拥有2万多个商标，1万多个外观设计和2000多个域名。
其实，不仅飞利浦如此，但凡大型跨国企业在技术研发上都是如此，然而，偌大的中国为什么就没有出现类似的领袖型家电企业呢？
——家电业何时能出领袖？
地方政府的急功近利直接影响着企业的发展。由于大部分国有家电企业的财务报表与地方政府领导人的政绩直接相关，因此地方政府的领导人总是希望企业在短期内能够出成绩，这就造成了企业在制定战略时很多的时候只是以短期发展为中心，根本不可能制定出长期发展的战略。而品牌和核心技术是一个长期发展的结果，有着高投入、高风险的特点，这显然不会被短视的企业优先采用，而扩大产能、价格战、做市场、玩营销却可以在短期内带来巨大的收益，因此，家电企业在这种思想的指导下，不停地寻找行业的发展机会，然后蜂拥而上，在片刻之间榨干了行业的利润，没有丰厚的行业利润做支撑，企业又怎么会又足够的资金来投入技术研发和发展品牌呢？
不仅如此，企业即使在扩大产能，寻求规模优势时，背后往往也会地方政府的影子，这种背后操作导致了企业错失了许多发展良机。在企业兴旺发达、如日中天、大家都有钱可赚的时候，政府俨然以“最高领导人”自居，没有人愿意甚或想到跟别人重组以图谋更大的发展。而一旦企业出现危机甚至不可救药的时候，政府便急于将这块“烫手山芋”脱手变现，甚至不惜赶紧找个“洋婆家”下嫁了事。更有甚者，还有一些地方政府的领导人对“洋女婿”的到来感到“振奋和鼓舞”，认为这样可以“活跃地方经济，开放人民意识”，好像是一件功德无量的善举。但我们不禁对这种急功近利的短视行为发出疑问，在企业正当红火的时候你们怎么没想到通过科学的管理方法让它长治久安呢？
同样，作为一个行业的协会，肩负着匡正企业发展方向，保障民族产业健康发展的重任。但在同时我们遗憾地发现，在行业发展的健康性问题上，协会负有监管不力直接的责任，对当前家电销售渠道如火如荼地向各个厂家征收苛捐杂费并大搞价格大战，协会没有作出应有的干预，而是被一些专家泛泛地认为“那是市场经济优胜劣汰的必然结果”，这就导致了营销渠道的釜底抽薪是导致家电业丧失核心竞争力的元凶。
再加上金融市场的不规范，给有潜力的企业造成了恶劣的生存环境，中国的金融市场总是在回顾那些大型国有企业，为那些病态的国有企业不停的进行黑洞式的输血，而有发展潜力的民营企业却从中融不到资，他们又怎么会有资本去做研发，做品牌？在1993年至1999年之间，衫衫西服在国内市场的占有率一直第一，遥遥领先于竞争对手雅戈尔，然而，从1999年以后做品牌和技术的衫衫却落后于做市场的雅戈尔，究其原因，业内人士将其归于取法金融界的巨大资金支持和风险分担。
除了恶劣的外部环境之外，没有敢于承担责任的企业领袖也是家电业出不了领袖企业的根本原因。中国人历来受儒家的中庸之道影响甚深，以致于很少有敢于承担责任有魄力的企业领袖出现，再加上第一代家电业领导者大部分经历过三年大跃进、十年文革的惨痛经历，在做决策时难免会受到影响，谨小慎微、裹足不前，目光很难放长远。久而久之，就造成了整个家电业的浮躁与动荡，扼杀了沉寂的企业领袖的诞生。
就拿国美来说，作为家电连锁业的老大，在面对2004年12月11日零售业全面开放外资巨头涌于内地市场的竞争压力下，国美并没有承担起行业领袖的责任，提高自身管理效率何发展品牌去对抗外资的竞争，而是将目光转向了上游制造业，以这种心态又如何能够成为行业的领袖？还有长虹，其实在第一次价格战登顶之后，那时作为行业霸主的长虹有着绝佳的机会去做品牌和技术，然而，由于企业领导人的激进，导致了第二次价格战的爆发，直接的后果是迅速使行业利润缩水，丧失了良机，留下的只是一声叹息。
在这种恶劣的环境和浮躁的心态中，中国家电企业何时才能出行业领袖，何时才能有自己的品牌和技术呢？中国家电业和 IT 业以最快的速度，率先充当了世界产品的制造基地。中国家电业此时要做的不仅是争夺全球性的制造份额，更要考虑当全球制造基地转移的那一天，会给中国留下什么，又会留下哪些企业。这是中国家电企业在面临整体机遇时，与欧盟、日本、韩国家电企业态度上的不同。当年的世界制造基地“来”到欧洲，给欧洲留下了西门子、伊莱克斯、飞利浦、阿里斯顿等企业 ；“来”到日本、韩国则留下了索尼、松下、夏普、东芝和三星、LG 、大宇等企业 , 但这些都是企业竞合的产物。中国家电企业如果仍然一门心思地为争夺市场大打价格战和无多少技术含量幼稚的所谓概念营销战，那么毫无利润的生产将会驱使世界资本和世界品牌迅速离去，10 年、20 年后中国家电企业全军覆没恐非戏言。
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