爱华网清华经管学院市场营销系的副教授胡左浩认为，中国的家电行业在中国是非常有代表性的行业，也是市场化程度最高、最开放、竞争最激烈的行业。中国家电企业国际化是一种必然趋势，但现在还仅仅是个开始，中国家电企业要真正融入国际化过程，还有很长的路要走。
社会的发展，市场经济的运作，使很多早期的知名家电企业都衰败了，取而代之的是大量市场化运作、并具有一定规模的企业，如海尔、TCL、 康佳、海信等。这些走在市场前面的企业慢慢成长起来了，并具有了一定的竞争力，在国内的市场有了一席之地。在这个阶段，国内企业竞争主要靠规模，靠成本，靠质量以及国内的营销网络和售后服务。与此同时，很多外资企业大量涌入中国，美国的、欧洲的，日本的、韩国的，外资企业的进入依靠他们的研发优势，规模优势，资金优势、品牌优势等，很快占据了中国的高端市场，而中端市场则大部分还被中国企业控制。
进入21世纪后，家电行业已悄然发生了变化。那些具有一定规模的我国家电企业不断发展壮大，占据了国内市场的大部分份额，但如果再想进一部获取市场份额的话，已经是难上加难。一般来说，一个企业如果占据了市场份额的20%，就不太可能再突破这个数字了。但无论怎样，市场总要发展，企业总要发展，既然国内的市场份额不可能再有上升，企业就要另谋出路，追求企业发展的多元化。一个是业务的多样化，从彩电到冰箱，到空调，尽量开发更多的产品；一个就是市场的多元化，跳出国内的市场，走向国际，到国际上去谋求更多的份额，更多的利润。而且，中国家电企业的确也具备进入国际市场的条件。我们的产品，尤其是在大众产品上，已经有了这个实力。通过国内十几年的发展我国领先的家电企业在质量控制上已经与跨国企业不相上下，在设计上也不差，而且又有综合成本的优势，有规模经济的效应。在国内市场，TCL， 长虹，康佳，创维、海信等前5家家电企业占据了中国市场份额的70%，企业的发展也必需走向海外，开拓海外市场。内部的驱动力加上外部的驱动力，导致中国家电企业走向国际成为了一种必然。
走向国际化市场的三种模式
据胡左浩介绍，中国家电企业走向国际化有三种模式。第一种，通过贴牌走向国际化。贴牌又分为两种形式：OEM（Original Equipment Manufacturer、原始设备生产商）和ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商）。OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商，从资源优化配置考虑， 委托外部进行进行加工生产。这些被委托生产的厂商就被称为OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备生产商）。某制造商设计出一种产品后，在某些情况下可能会被另外一些品牌的制造商看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，又或者稍微修改一些设计来生产，这称之为ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商）。
最初，中国家电企业大部份都是OEM， 国外的厂家把设计好的技术路线、生产工艺等提供给我们，把生产所需要的零部件提供给我们， 由我们的家电企业负责加工，然后再返还给国外厂家，用国外厂家自己的品牌销售，我们仅仅收取加工费用。随着我国家电企业自身实力的提高，我国家电企业在技术上的积累，在研发、生产制造，质量控制上的积累都有了一定的基础，产品出口也开始逐步走向了ODM，这也是现在比较多的方式。
第二种，以自有品牌直接进行国际市场。除了OEM、ODM外，进入国际市场还有像海尔那样的建立自有品牌。这是个高起点、高风险的模式。推广自有品牌，会花费更多的时间与金钱，风险也很高，但一旦成功对品牌的利益贡献比较大。
第三种，通过收购海外经营不善企业进入国际市场。从去年开始，第三种新的方式出现，以TCL为代表的企业收购海外一些经营碰到困难、经营不善的的企业，通过收购进入海外市场，这种方式也是国内企业实力，风险承受能力大大提高的表现，这在二、三年前是不敢想象的。那些被收购的海外企业很多往往都是当地的知名品牌，被当地消费者所认可，而且他们本身还有研发队伍。收购这样的企业，能省掉很多品牌推广的费用，但是被收购的企业大都为经营不善的企业，必然有沉重的经济负担，而且如何对海外收购企业的管理和企业文化融合缺乏经验， 因此， 这种模式蕴含着较大的风险。
胡左浩说，开展国际化经营，是中国企业尤其是家电企业的必由之路，只是实现国际化的经营方式不一样，收购只是其中的一种。收购海外企业，这对中国企业的管理能力和自身的素质提出了更高的要求。因为缺乏国际化的运作，所以风险很大；因为被收购的国外企业亏损很大，所以对资金要求也很高。无论哪一条路，都会有风险，都充满着不确定性，是"馅饼"还是"陷阱"，谁也不知道。但这确实是一条路，只不过TCL先走了。当时韩国、美国等企业在发展中也有这样的状况，有成功的，也有失败。其实，方式本身没有好坏，区别只在于运作的是否成功。
目标选定发展中国家像美国、欧洲、日本等发达国家，市场发展已经成熟，他们自己的品牌很难动摇，不仅销售者容易接受，而且这些品牌商控制了当地的销售渠道，在发达国家销售业态是不一样的，那些商业高度集中的国家，销售渠道被少数几家连锁零售商所控制。在美国，前几个连锁零售商占据了家电消费的70%，份额占有很高。而且这些大品牌与零售商的合作有很多年，关系非常深，也可以说是一种"刚性"的关系，很难动摇。中国的家电企业要想建立自有品牌进入发达国家很难，很难被消费者承认，也很难进入高效的渠道里，推广费用也太高。
而发展中国家包括东南亚，印度，越南等是一些新兴的市场，这些市场发展的很快。早年是日本进入，后来是韩国等，现在中国企业成长很快，具备了扩张海外，尤其是发展中国家的条件。海信等都在当地建厂，建自己的分销渠道，推广自己的品牌。TCL目前在海外，主要是新兴市场建立20多个海外分公司。 TCL第一个直接进入的海外市场是越南。 在越南曾花费了很大经历与心血，但一直处在亏本状态。但现在据报道TCL在越南已经开始赢利。不仅产品被市场所接受，品牌提高了，而且消费者也开始逐渐信赖其产品，开始愿意购买，前期的投入终于得到了回报。
在发展中国家，无论是零售、渠道还是其他各个方面的能力都没有发达国家集中，相对比较分散，这就使得我们企业有条件建立自己的品牌。而且这些发展中国家像越南，东南亚，印度等新型的家电市场有很多相似的地方，消费者相似，金融环境、零售业态、销售市场等也很相似。把中国的经验搬过去，不仅是品牌建设、渠道开发、售后服务等所有的一套营销模式开始全部采用，发现还是比较有效的。目前中国企业的国际化进程处于起步阶段， 演出才刚刚开始。
中国家电企业普遍盈利较低 应加强技术导向
回顾韩国、日本走过的路，近代以来，发展中国家走向发达国家成功的例子就是日本，韩国，新加坡，其他的没有了。胡左浩认为，他们很大的特点就是国内市场是封闭的，而国外市场是开放的。这样，他们的企业通过向海外出口实现销售并摊薄了生产成本，通过在国内市场销售来获得利润。国内的高端市场都是由本国企业分享，同时优秀的国内人才也集聚于本国企业内部。我们国家不同，在国内市场，我国家电企业很难吃到高端市场这块"肥肉"，比如大屏幕彩电，等离子、液晶、光显等。 这有两个原因： 一是高端市场洋品牌居多， 它们占有一定的优势； 二是因为， 在彩电业，最赚钱的是上游产业，既核心部件产业，如大屏幕等。 一个屏幕占据了产品成本的70%. 但我国家电企业基本处于产业链的下游， 核心部件（如大屏幕）都是进口的。 所以说，中国企业虽然规模大，但普遍盈利较低。
目前，中国企业国际市场的扩大，还仅仅是量的扩大，还没有达到质的扩大。企业在国内靠成本优势，在国外还是靠成本优势，这就很难吸引优秀的研发人才，国内企业在研发、盈利、人才，管理等方面与国外企业相比还有很大的差距。中国家电企业走向国际化，首先要持续做到规模上的扩大，向海外市场的广度与深度进军；第二、如果想改变目前企业普遍盈利小的状况，就必须向中高端产品进军；第三是国际经营的运作方式上要多元化；第四、中国企业要逐渐重视海外自有品牌的建设。
从日本、韩国企业的成功经验来看，中国的国际化，无论在深度上还是在广度上，还是有很大的潜力，中国家电企业的国际化仅仅是个开始，是个起步阶段，未来的路还很长。
首先，以欧洲为代表的发达国家，对中国产品的限制很多。因为中国企业规模大，有成本优势，这对当地很多企业造成了一定程度的冲击。在某些发达国家，即使到现在也没有把中国看成市场化的国家，在进行贸易反倾销的过程中，把中国的产品和墨西哥、印度等国家相比，看我们的成本是否和他们一样，是否还比他们低，以此来对中国的产品作出经济制约。实际上，我们国家很多市场包括制造业、零售业，家电业等比欧洲的很多市场还要开放，欧洲、日本的市场是非常固定的市场，竞争强度不是很大，行业内部的保护非常强，中国的零售业家电业是世界上竞争最激烈的行业，欧洲等国家的一些做法其实是一种贸易保护，相信中国企业会找到很好的措施来对应这种情况。
第二个就是我们的竞争能力。中国的家电行业的成本优势随着印度等国家的发展逐渐弱化，他们现在的低端产品上已经给我们的企业造成冲击，这就要求我们的企业要"升级"，而不能光靠成本，对产品进行"升级"，对研发人才、研发能力、国际化的管理能力、资金能力等进行"升级"，这对我们的企业来说也是个挑战。（供稿：夏辉 清华大学经管院）
