爱华网曾是民族品牌象征的长虹，当日公告预计刚刚过去的财政年度亏损37亿元。尽管2004年7月长虹原掌门人倪润峰黯然辞职赵勇接任之时，长虹将面临大幅度计提的消息便在业界流传，但“一直赢利”的长虹一下子为库存计提亏损高达11亿元还是让人格外震惊。
不仅仅是产业升级的壕沟亟待跨越，在长虹的现在与过去之间，还横亘着一条现实的 鸿沟——近40亿的巨亏坏账——长虹正在忙着为过去的一系列的错失买单。长虹当务之急显然在于治乱。然而，时不我待，治乱之余长虹将如何应对当前产业升级的机会大餐？
三线出击
长虹新政除了所有制结构的问题不予触及，其他方面都有一个180度的大转变，长虹总裁赵勇拿出来的是一个有清晰远景、切中要害的重构性新战略，这个新战略有着明确的长短结合战术。
赵勇顺应3C大势，将长虹的战略目标定位为“实现从传统彩电制造商到信息家电、数字媒体开发商的成功转型，实现家电之间的互联、互通和互控，从而为用户构建一个以平板电视为终端的数字家庭娱乐中心。”这一战略定位其实是赵勇早在三年前通过对行业分析找到的长虹未来坐标。在赵勇看来，长虹早就发现了未来，只是被耽误了三年，导致现在无论从哪个方向来看，长虹在未来产业升级中所处的位置都相当尴尬。
解读长虹的彩电新战略，主要是在数字高清彩电、数字背投、数字液晶电视三线同时出击，这是一个在大处稳健的战略执行方案。其中，数字高清彩电的行业升级，仍然也会给长虹的传统优势——CRT彩电带来较大的增长空间。根据行业预测，CRT电视在五年之后仍占75%以上，而且基于市场总数的增长，CRT仍然十分可观，长虹继续在CRT电视上耕耘合情合理，只是更讲究精耕细作，长虹需要优化其粗放式营销方式。此外，长虹主打的数字背投在未来两年仍有可观的份额，长虹在背投上基础深厚，具有现金流意义。数字液晶作为平板电视的核心，是未来的重要发展趋势和最快的行业增长点，长虹重点发展，甚至专门发布平板战略，并在近期一口气对外展示了40款平板电视产品。
而新政从内到外将彻底改造长虹，实现从“火车头”到“联合舰队”的变革。新长虹将所有机构划分为三类：总部职能机构、产业公司以及服务平台。将大约100家工厂重新划分为13个产业公司，与以前“集权式”管理相比，长虹新组织模式的最大特点在于“放权”，总部将采购、计划、财务、质量、人力资源、销售等六方面权力下放到各产业公司，唯一“收”的是财务。关于组织结构的调整，新政又将旗下产业分成三大类，核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子产品、电池）和新兴业务（视听、网络产品、信息家电），在管理模式上，核心业务会相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。
作为倪润峰时代的“中国最大彩电生产基地”战略，它所带来的问题绝不仅仅是市场反应迟钝、各产业公司责任不明确、资源浪费，最严重的问题其实是“以集中采购、集中生产、集中销售为主的经营模式”对产业价值链中上游的资源把握一的缺失，一旦产业升级，原有优势势必空心化。
虽然长虹仍处于市场生态系统的中枢位置，但长虹能否在新的市场生态系统继续占有优势委实堪忧，从价值链的三大话语权来看长虹均有缺失，第一，技术话语权。长虹与其他国产品牌一样，基本处于劣势，甚至相比之下，TCL、康佳、创维等竞争对手在炒作技术话语权上下的功夫比长虹更多更足，随着TTE的出现，TCL已经跃到一个更高的平台，二者已非同台竞技。第二，市场话语权。除非长虹真能以债换权夺得APEX并且真能在此基础上继续发展国际市场，否则国际市场长虹的优势也将不复存在，而在国内市场，其领头羊的位置其实已经被康佳、TCL暂时取代；第三，消费者话语权。长虹在中低端消费者上还有很大号召力，但高端消费者则品牌疲弱。
尽管如此，机遇对长虹而言依然存在，因为新的高端市场仅仅初兴，平板仍处于轮换领跑阶段，高清数字电视的市场与数字电视信号的普及、广电总局的力度、高清晰数字节目来源的丰富有很大关系，长虹作为国有企业仍有相当强的切入能力。
因此，长虹采取了改良的措施：包括以大规模进军平板电视为新立足点；聘请罗兰贝格改善长虹库存管理；上市多年之后首次选举4位独立董事，实行更完善的财务监管机制；在国际化步骤上调整过于依赖美国市场的做法，向欧洲、东南亚、中东、澳洲、拉美等市场推进；在对外合作上赵勇更是频频出手，合资朝华，携手中远，加盟“闪联”，与松下、东芝华飞、英国光电子巨头等拥有最新电视技术的企业合作，又宣布与中国电信合作进军IPTV，看来赵勇将重点进行产业链合作甚至兼并，如此布局，既能提升长虹的产业价值，又能伺机发现新的机会剧增点。
“驱逐者”基因改造
无论现在长虹的问题有多么严重，都必须承认一点，长虹20年来能成为彩电以及中国家电业的领军者，有其成功的特质，这种特质就象DNA，虽然会因外部环境而不断发展或重组突变，但其遗传密码始终存续着，这就是“企业成功基因”。
在功利浮躁的时代，很少有企业能真正关心并保护自己成功的源动力，而往往将最后的结果——市场竞争优势当成核心竞争力，这种现代拜物教意识极大地束缚了许多企业进一步做大、最强。
因此，长虹常常将自己的核心竞争力理解为“生产的规模性、集中化生产和分销、操控大市场”等等也即“超规模集中营销”模式，正是这一种理解误差造成了长虹的困局。
而长虹的“成功基因”体现在长虹战略战术的设计上——不仅要在市场上站得住，还要将对手驱逐出去，即“睡榻之侧，决不容他人安睡”，这是一种充满自信的最强者态度，体现在“核心竞争力”主要是诸如独尊式的战略规划；强大的战略执行力；对已被证明成功的商业模式迅猛的复制能力和繁衍速度；成本控制力；擅于运筹各种资源等等。
如果客观来看待，这种企业基因和索尼、微软等世界顶级企业的基因有极大的相近性。
无需讳言，长虹的“驱逐者基因”生成与倪润峰的个人气质有极大关系，只是后者更明显走向了楚霸王式的作派，在得天下之后没有容天下，没有及时改变过去的成功模式，加上国有企业固有的缺陷和中国企业普遍性对技术创新能力的缺失，才导致了倪误入歧途，功败垂成，长虹也成了被驱逐中的驱逐者。
在产业升级的新时代，长虹的“驱逐者基因”将继续发挥新的作用，一旦长虹这种驱逐者应用不再是在生产规模而是在技术标准上，强大战略执行力用在新的战略实施上，以及一旦长虹在产业升级后站稳脚跟、立即大规模复制成功模式并在全球迅速繁衍，那未来的长虹一定会更强大。
从“驱逐者基因”去观察长虹的新政，发现多元和分权是大势所趋，但分权后的那些新产品，如果不能成为未来的驱逐者，宜尽早砍掉。但无论怎样变，长虹不能失去强大的战斗执行力和迅速的复制繁衍力。
因此，一个关键的问题是，赵勇能否保存并发扬光大长虹的成功基因？从近期赵勇的表现来看，他一方面吸取多方意见，引用外脑，强调战略，有儒帅之风；另一方面处理APEX事件果断而凶狠，一系列新举措的力度和速度都比较充足。
因此，长虹新政不仅是重组，找新方向，以及让“创新”注入企业内核，还在于找到之前成功的真正源动力，这种源动力是超越战略和运营模式的竞争力，即长虹作为一代市场霸主的成功基因。
