爱华网长期以来，中国的本土企业对于渠道情有独钟。而且在早期，有相当一批的企业就凭借在渠道上，而非在管理和技术上的优势，在行业内脱颖而出了，比如娃哈哈等。
由于第一批企业的成功，引发了竞争对手们的纷纷效仿，导致众多生产企业在渠道争夺上的日益白热化，生产商在渠道上的渠道费用和销售成本也越来越高。而事实上，渠道本身并没有给生产商们带来更多的变化，渠道效率越来越低下。
如何提高渠道效率，进行有效的渠道创新，几乎成为目前中国绝大多数企业最为棘手和现实的问题之一。
价格战是大家电行业为数不多的几个主要关键词之一。
长虹无疑是始作俑者，从它联合几大家电企业在彩电企业比拼价格以来，彩电行业便拉开了价格大战的序幕，加上对美国彩电的反倾销诉讼的失败，出口受阻，家电企业如履薄冰，哀鸿遍野。
由于对核心技术的缺乏，国内的家电企业都对价格战情有独钟。他们将彩电的模式复制到空调里去。奥克斯2000年率先大幅降价，空调行业从此也迎来价格时代。在大家电企业眼里，似乎价格利刃是征战江湖的惟一利器。
正是在这种竞争模式的指导下，家电企业在竞争战略的选择上也陷入了怪圈。价格的降低导致利润的减少，为了生存，只有进一步比价格，进而使利润更一步降低。
价格战到底给中国的大家电行业留下了什么？“卖一车的大家电还没有卖一车的萝卜挣钱”，先后有空调器和冰箱行业的两个著名企业的老总说过这样一句意思相近的话。大家电行业的平均利润迅速的下滑，
成本领先战略的误解
家电企业美名其曰他们是在“低成本战略”的指导下才发动了价格战。事实上，刚好相反，这正是出于他们对成本领先的误解。
低成本领先战略的基石是规模效益（即单位产品成本随着生产规模的扩大而下降）和经验曲线（单位产品成本随累积产量增加而下降），它要求企业的产品必须有较高的市场占有率。
要实现总成本的领先需要企业整个价值链发挥整合效应，即除生产制造要实行严格的成本控制外，还需要在企业运作、后勤、营销、服务以及辅助性活动，比如采购、管理、技术、人力资源等上面实现整合效应，以此来降低产品的成本。产品成本的降低，使企业在市场竞争中逐步占据有利的地位，获得较高的市场占有率。高市场占有率实现规模经济效应，实现成本的降低，使企业在竞争中占据有利地位，进而获得高额收益。在利润的支持下，企业可以更进一步改善整个企业的价值链，实现更低的成本。从而形成一个低成本的良性循环。
低成本领先战略的核心是：企业价值链的整合促进成本的降低，用成本上的优势来获得更高的市场占有率，达到规模经济效应进一步降低成本。
而反观中国家电企业，对低成本领先战略的理解出现了偏差：只看到了规模经济所能带来的效果，片面的追求所谓的规模，希望以规模来达到成本的降低。
如空调行业，各大企业纷纷跑马圈地扩大产能：奥克斯投资10亿元、占地1000亩的南昌工业园启动，设计年产能300万台；美的空调武汉基地，年产300万台；格力电器重庆生产基地二期工程竣工投产，年产能跃升至200万台……。
殊不知，片面追求规模只会导致整个行业的生产能力过剩。为了实现产品的销售，企业也就只好以低价格出售产品，价格战当然是不可避免了。而价格战却导致了整个行业利润的进一步摊薄；利润的降低，使企业无力在价值链上做文章，只能用进一步的规模扩大来分摊产品的成本，这样就陷入了一个恶性循环。
战略层面缺少差异化
由于缺乏在核心技术上的优势，家电企业把精力放在了其他能力的挖掘上。之下。
这种粗放式经营模式的特点是：片面追求规模，在竞争上以生产规模和销售规模为指导，并希望以此来提升企业的竞争力。而这种模式上升到战略层面上来，就是表现为战略上缺少差异化。
在这种经营模式的指导下，家电企业不是去追求利润的最大化和利润的持续增长，而是追求缺乏足够利润支持的市场占有率。而要实现市场占有率的最大化，家电企业必须以更大的规模和更多的产品以达到渠道、生产、营销资源的共享与整合。
这些企业在多元化进入别的产业的时候，就已经染上了战略缺乏差异化的怪病，导致企业不能实现与规模相适应的利润。
它们的企业经营贪大求全，外表看来做得很大，其实缺乏深层次的竞争力，只能在一个很低层次上与对手竞争，盲目的价格战也成了其遮羞的外衣。
明确的产业链定位
要摆脱盲目价格战的困扰，除了加强在战略层面上的差异化，走出制造和销售规模的粗放经营模式之外，最关键的是在行业进而在家电的整个产业链中找准自己的定位。在确定要进入某个行业之时，要在利润的指导下，综合分析企业的优劣势以及整个行业的生命发展周期，确定自己在整个产业链中的定位。
比如，有一定研发优势的企业，应该在核心技术层面上进行突破，在产业链的上游谋取主动权；有制造和营销优势的企业，应该在产业链的下游发挥自己的优势，使自己在竞争中占据有利地位。
集体的一元化方向
在大家电行业整体利润下滑的情况下，为了摆脱目前的窘境，几乎所有的家电企业都开始了其多元化的征程。
企业进行多元化，这本无可厚非，但是让人啼笑皆非的是：中国的大家电行业企业多元化却往往是存在着在某一阶段对着某一个行业一窝蜂上的架势，颇有点打“运动战”的味道。
还是先让我们来看看中国大家电行业企业的“运动战”历程吧。
1998年前后，海尔率先宣布进军IT业，开始生产自有品牌的电脑，随后，TCL、海信等大家电行业企业强势跟进，到现在这股浪潮依然没有停止，还不断有企业跟进，如夏新。
如果说进军IT业只是大家电行业企业运动战开始的一个前奏的话，那在2003年开始的造车运动，则使中国大家电行业企业的运动战达到了一个高潮。这一年，春兰美的。小鸭、格林柯尔、奥克斯等纷纷宣布要进军汽车产业，开始了声势浩大的大家电行业企业造车狂潮。
2004年，大家电行业利润的进一步下滑。先前大家电行业企业看不起的小家电行业的利润却相比之下出奇的高。据相关数据表明：现在大家电的行业利润只有3％～5％，而小家电行业的平均利润则在30％左右。
如此，以珠海格力电器接手格力小家电和TCL属下TTE公司宣布进军小家电行业为标志，国内的大家电行业企业又开始了一股进军小家电行业的热潮。
从以上中国大家电行业企业的运动战式的多元化行为来看，中国绝大部分的家电企业选择多元化行业时，似乎有着明显的机会主义的倾向。哪个行业的利润高，就进军哪个行业，1998年的电脑业，近年以来的汽车、小家电行业等等无一不是如此。
企业进行多元化的目的，无非就是为了帮助企业在稳固现有核心业务的同时，能够寻找到公司新的增长业务，为公司长期的稳定发展奠定良好的基础。简而言之就是使公司在稳定发展今天业务的时候，还要寻找到明天、后天的发展业务。
从这一点考虑，大家电行业企业进军利润比自身行业高的其它行业，是可以理解的。但是，如果某一行业内的大部分企业，在某一个时段内都蜂拥至某一新行业的话，我们就可以说，这是个不负责任的行为，无论是对于两个行业的发展而言，还是对于企业本身而言。
这种行为在破坏其新进入行业的有序竞争局面的同时，也会使本企业在新进入行业的发展受到重创，为企业带来更多的负担。如在1998年前后先后进军电脑业的海尔、TCL等等，一直处在严重的亏损之中，到现在为止，还没有看到盈利的希望。
很明显，现在的大家电行业企业在进行多元化扩张的时候，更多考虑的是其新进入行业的前景，想在趁新行业还没有完全开放，或者是竞争还很不充分的情况下，狠赚一把走人，投机主义心态严重。
它们并没有考虑到多元化之前应该考虑的问题：企业的实际情况，本企业有哪些优势，有哪些劣势，自有优势在新进入的行业内是否能够得到充分的发挥，在新进入行业是否能够使本企业的劣势得到有力的避免等。
这种思维是一种非常危险的思维，它极有可能把大家电行业企业带入更大的深渊。
核心能力扩张是根本
企业在进行多元化行业选择的时候，在关注其多元化行业的盈利前景的同时，更应该关注的是企业的自身能力和不足。
对于大家电行业企业来说，要想成功实施多元化战略，首先要做的就是要总结出本企业在大家电行业内能够成功，能够从激烈的竞争中杀出重围的成功经验，以及在搏杀中积累起来的别人的能力，并分析哪些是竞争对手可以复制的外在的优势，那些是竞争对手不可复制的内在的优势，然后，在多元化的过程中，尽量发挥出竞争对手不可复制的那部分的成功经验和能力。
简而言之，就是要求大家电行业企业在多元化的过程中，必须坚持核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何一个企业的多元化只有建立在自己核心能力的基础上，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，才最有可能成功。
在坚持核心能力扩张的多元化原则之下，由于每个大家电行业企业都有着自己与众不同的本企业赖以成功的别人不可复制的内在的成功经验和能力，因此不同的企业，其多元化的方向肯定是不尽相同的，应是多元化的方向，而非现在的一元化方向。
