爱华网看到黄色方格装修的门面外墙，左上角酷是狗头的标志，以及新生活新电器的各类宣传招贴，又来到了一家永乐家用电器。国美、苏宁、永乐在一类市场建立了一系列标准化管理程序，日益影响市民的日常生活，据不完全统计家电连锁企业的销量已占据上海整体市场的百分之七十以上，并且还有不断扩大的趋势。家电连锁企业的这种标准化管理模式是否完整克隆到二、三级市场，这里有一个适应当地市场的过程。
家电连锁企业加速进入二、三级市场，在2004年苏宁、永乐表现得特别抢眼，单是浙江的嘉兴地区，永乐家用电器公司就已经在嘉兴市区、海宁、桐乡、平湖分别开出了连锁店，同时苏宁在金华、温州、富阳等积极开店，这些现象体现了家电连锁企业管理者急于占领东部发达地区二、三级市场的某种战略。在具体操作中，门头及内部硬件的装修一致性是很容易做到的，但是要做到标准化管理的一致性，则面临如下一系列困难：单店成本增加的压力，人才转型的难题，市场消化不良的病症。
一、 家电连锁企业面临单店成本增加的压力
二三级市场与一级市场不同，其销售潜力与一级市场不可同日而语，家电连锁企业在这些区域开店，销售总量只能维持在一定限度，服务水平如果保持一致，比如免费送货上门、调试，顾客收到货品不满意七天免费退货，十五天免费换货，质量问题三个月免费退货，其间所需成本与一级市场相比至少增加百分之二十。促销方面保持一致，比如彩电节、冰洗节、星光灿烂活动连绵不断，由于制造商对三级市场投入较少，其从制造商获得的资源有限，自身也不可能投入很多利润，可想而知活动效果会打折扣，活动影响力降低。人员配置方面，标准化管理所需的各类岗位全部得到满足，管理人员相对成本增加。
二、 家电连锁企业面临人才转型的难题
家电连锁企业进入二三级市场以后，除了总经理、销售经理、财务经理等几个主要的岗位从总公司派驻，其他的众多岗位从当地的人才市场招聘，据笔者的观察，家电连锁企业的大部分员工都来自本地其他的家电商家，当我第一次走进嘉兴永乐家用电器公司的时候，第一反映是又走进了江南家电，都是一张张熟悉的面孔，同样笔者离开金华已有三年，金华苏宁开张我去观摩，也发现了很多老面孔，这些老面孔熟悉家电的操作思路，同时熟悉当地的市场状况，能够很快适应商业操作氛围，同时他们身上的一些习惯因素对商场的标准化管理会产生阻力，虽然家电连锁企业开业之前对他们进行了系统培训，但是马上将他们纳入标准化管理一方面不适应，另一方面可能是型似而神不似。
三、 家电连锁企业面临市场消化不良的病症
家电连锁企业进入二三级市场以后，面对当地的市场竞争，有两方面的问题不可回避，一方面家电连锁企业存在对市场认识不足的问题，一般情况下，制造商对家电连锁企业新开门店展台位置，出样状况，促销员配置等均会提出了自己的要求，在北京、上海等一类城市，家电连锁企业主要利用制造商的促销员推销商品，而自己的员工担当协调、平衡作用，这种操作模式已得到所有的家电连锁企业所肯定，但是在三级市场，这样的操作是不是可行还值得商榷。比如对于浙江平湖市而言，自身人口三十六万，加上外来人口不过五十万左右，本区域大小家电经营企业三十余家，永乐电器平湖店开张后，合资彩电均提供展台、促销员，市场规模却无法容纳如此多的合资品牌在这块舞台上表演，较小的市场规模与众多制造商的需求无法得到统一，以至于后来很多制造商不愿意提供市场支持，这时候由一级城市所繁衍出来的销售模式应该有所改变，否则三级市场的连锁子孙就会产生消化不良的病症。另一方面家电连锁企业存在对三级市场竞争对手认识不清的问题，这个市场上存在许多强势的民营家电企业，它们在当地耕耘多年，有着很好的群众基础；它们从群雄争霸中走过来，对当地市场状况了如指掌；它们是当地土生土长的乡里人，在当地有着千丝万缕的社会关系；它们的当家人有着很深的危机感，建立区域联盟寻求彼此支持；他们和以前一级市场的国营大佬比起来小得多，却比那群国营大佬们更难对付。笔者在和部分家电连锁企业管理者谈论此问题时，他们不屑一顾的眼神告诉我，又有一例消化不良的病症产生。
家电连锁企业的标准化管理能够增加企业自身的竞争力，会给企业带来长远的利益，在一级市场和部分成熟二级市场应该不折不扣地执行。但是在三级市场， 家电连锁企业现阶段的主要任务是快速在当地站稳脚跟，对于标准化进程应该有选择，分时段地进行，涉及一些具体操作流程只要优于竞争对手就可以了，目的是在提高销售的前提下尽可能地降低成本，下面就上述三个问题与标准化管理模式对接谈一谈自己的看法。（1）家电连锁企业进入二、三级市场短期内必然会加大单店经营成本，统一的店面形象设计，持续的促销广告轰炸必不可少，同时我们清醒地认识到三级市场的消费者更看中的是价格，只要有更低的价格出现，消费者必然趋之若婺。而“不满意七天免费退货，十五天免费换货，质量问题三个月免费退货”的承诺不具有操作性，因为三级市场的消费者整体素质与一级市场消费者之间有一定的差距，如果这笔费用一定要使用的话，近期内投入到价格战中效果更为明显。促销方面，三级市场的热潮更集中在国庆、春节等几个大型节日，只要在这些时间将促销场面做得好看，平日保持相对低价，而不必每个星期都让利促销。人员配置方面，也不需要五脏齐全，有些岗位可以合并，有些环节可以外包。（2）家电连锁企业进入二、三级市场之初，吸纳原来家电渠道的人员，整合成自己运营队伍的一部分，这是非常好的思路。但是由于他们多年从事家电工作，一些固有的观念已经固化，立即适应标准化的管理程序会产生一些困难，这些区域的家电连锁企业尽量简化自己的管理流程，加强员工的日常培训，同时不断招聘新员工加盟，培养他们对公司标准化管理流程的理解，增进企业后备力量的建设，无形中对老员工保持一定的压迫感。（3）家电连锁企业进入二三级市场之后，经营的品类适当收缩。比如在浙江平湖地区，松下、飞利浦彩电有传统地基础，新开张的永乐家电公司可以将它们放到重点推介的位置，设置单独包厢，增加促销代表。将其他合资品牌浓缩，经营其中相对优势的品种，比如LG背投彩电、三星等离子彩电、索尼显象管彩电，但是这并非一层不变，一旦松下、飞利浦彩电无法完成合同指标，则撤除单间，由表现好的其他品牌代替，促使各个品牌之间相互竞争。同样在一级市场积累的建立的战斗经验拿到二、三级市场不一定管用，一些一级市场的战斗英雄纷纷倒在二、三级市场中，家电连锁企业在进入二、三级市场之初不妨请一些当地的家电资深人士加盟，利用他们良好的社会关系及丰富的实战经历，较快地占领市场。
标准化管理会给企业带来长远的利益，但短期内会对二三级市场的开发产生一些不确定因素。连锁家电企业在进入二三级市场之初，结合当地市场的具体情况，做一些合理的变通，以期快速占领当地市场。在企业逐步走向正轨之后，标准化管理程序应该得到切实地执行，毕竟标准化管理成就了家电连锁企业的今天。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
