爱华网静水流深，进入隆冬的空调行业波澜不惊，但正在孕育着大风暴，从前期各家企业召开的经销商会议，以及公布的战略可以看出战火正在点燃，一场更加激烈的行业洗礼将要到来。引用志高空调董事长李兴浩的话就是：“04年是小组赛，05年是淘汰赛，淘汰赛不再那么温柔”。
2004年11月16日，在志高空调主题为“做新时期中国红色资本家”的经销商会议上，李兴浩董事长公布了新年度营销战略，综观全局，细致入微，而笔者比较前期行业各家企业公布的战略，发现有许多相似之处，真是“人不同，花相似”。
这基于各家企业对竞争环境的洞察，如行业品牌数量减少，各企业必须直面血拼，而中心市场争夺白热化，市场份额也同时向三、四级市场转移；另外，原材料紧张将继续，电荒及国家能效标准的出台决定新产品技术走向。很显然，2005年度是一个重大考验也是真正决定胜负的机会。
在上述背景之下，各家企业出台了大处相似的战略，而细处操作我们不得而知，在这里，我总结几个关键词与大家共赏。
【重点与细分】
竞争将更加激烈，阵地战要打，运动战也要打，前者在中心城市展开，力争占据传统优势市场的制高点，运动战往三、四级市场延伸，不大家约而同，蜂拥而来，各家企业在这些市场怎样“定性”？怎样操作？我们列举一二，偷窥一番。
志高：确立南、北、西三大营销片区，确立广东、江浙、京津三大直辖区，工作的指导方针是：精耕细作，拉长短板。即深入开拓三、四线市场，支持经销商建设、健全渠道，总结大卖场渠道经营经验和教训，拉长短板。
美的：在３４个国内营销中心的基础上，优化整合，增加至４３个营销中心，把全国原有的四大片区划分成华东、华南、北方、中南、西南五大片区，并成立五大销售公司，使其独立核算，实体运作。从战略上高度重视三、四级市场的投入与开发力度。
格力：对一些重点市场分公司的股权进行稀释，加强工厂的控制力度，其意图非常明显，即重点市场巩固开拓力度。另外，强调深入开拓四级市场，大力加强专卖店建设工作。
从这几个厂家举动可以看出，我们对市场走向的预测没有错，他们无一例外的加强了重点市场攻势，而且把战火燃烧到四级市场，因此可以断定，2005年的空调之战是真正的全面战争。战略既定，重要的还是各方面的协调和执行力度。
【主动与挑战】
跟着感觉走不行了，跟着大部队走也不行了。2005年度的空调企业要勇敢的站出来，挑战一切，真正的勇士敢于面对惨淡的人生。正面、主动、挑战是要做出的动作，勇敢、智谋、到位是正确的态度，态度决定胜利，动作也决定结果。大家综观各路英豪，2005年度绝对是一个烽火不断、灰飞烟灭的焦点时段。
他们两个，保持同样姿态：在志高空调经销商会议上，志高空调副总经理兼营销总监张平提出新年度进入正面挑战状态，要进入直接挑战行业领头羊的阶段，有针对性的、有重点的迅速协调总部资源出击市场。无独有偶，TCL也提出“挑战、整合、品牌、精耕”的市场战略。
他们两个，也摆同样Pose：无巧不成书，有类似的思想，就会做出类似的动作，来自佛山的两个枭雄，美的空调强调“以我为主，主动出击”，并提出“适度利润下的规模最大化”为经营原则，以“追求成长”为核心。而科龙强调在政策设计、传播、终端零售、工程机销售等方面坚持“以我为主，主动出击”的市场策略。相信不是两个学生抄作业这么简单，也不会在出台战略的之前大家商量了一下，这是不约而同的结果。
虽然有些厂家没有提出明确的正面作战战略，但各个企业不言自明，让我联想到18世纪西方的战争，大家依次排开，以绅士的姿态听号令排排开枪，倒是气势如虹、惨烈异常，是福是祸？且还未知，在这里只能用俾斯麦的话祝愿各个企业“努力抓住上帝的衣角，让它也扫你一下”。当然这是调笑，我相信最终实力决定一切。
【顺价与利润】
在营销理论的有关书籍里，很难找到“顺价”这个词，而现在有了，在美的空调的营销战略里出现了。其实比较简单，就是看形势而动，该降价就降价，该升价就升价。新年度空调业利润越摊越薄，可是也没有办法，顺价还是要顺的，不能失去市场份额。而更多的企业面对新形势，提出了保证利润的战略，当然，也不是说顺价就不要利润了。
他们要顺价：美的空调提出了顺价，科龙也不例外，要以康拜恩血拼，而在2004年度，如格力、海尔等都在价格方面暗中拉了一把，如果延续上年度价位也即是顺价销售，是比较有威胁的。如美的强调：价格基本对接04年度水平，并适时采取竞争导向，主动出击。
他们要利润：更多的同行提出利润原则，美的虽然要顺价，但也同时提出“适度利润下的规模最大化”；格力提出进一步规范经销渠道，稳定市场价格体系，切实保护好经销商的合理利润；奥克斯也提出“从价格战到价值战”；LG更是一改以往追求规模迅速增长的思路，转而要求规模与利润双向增长。
顺价也好，利润也好，两者肯定相融共生，所不同的是，对于市场提升规模欲望比较强烈的企业势必会牺牲利润，主动挑起价格战，而对于坚持高端路线的外资企业来说，上规模是长久之际，而眼下的情况，还是多要一些利润的好。总之，关于价格方面的战略，仍避免不了“扎堆”现象。
【卖场与代理商】
这一点，用志高空调李兴浩董事长独创的“双轨制”解释最好，何谓“双轨制”？即巩固与传统代理商的合作，在此基础上加强与卖场的合作关系。志高空调坚持这一方针在新年度已经与国美、苏宁、永乐、三联、五星等均结成了战略联盟合作关系。
大家一起来“双轨”：“双轨制”是志高提出来的，但绝不仅仅是志高一家企业在走这条道路。如美的强调继续推进“区域代理＋直营零售”模式；科龙强调“强势进入各级市场的优质零售网络”；海尔强调“集中优势资源抓大卖场、大流通、大定单”；奥克斯强调：区域代理制下的直营终端”；就连坚持自建渠道的格力也在新年度稀释了股份公司的商家股份，其意无疑在排解传统商家在渠道方面的决策权，利于“双轨制”开展。
之所以大家都来“双轨”，根本还是源自卖场渠道的飞速发展，不与卖场结合已经不合时宜。但代理商渠道仍旧占据绝大部分份额，尤其对于要深入开发三、四级市场的行业成员来说，必须倚重于代理商的物流配送能力，相应的，传统代理商面对卖场渠道的排挤，应与厂家的互相依托，从而走上服务商、物流商的转变道路。
【节能与健康】
在行业各企业的战略之中，节能与健康无疑成为焦点，从上年度的“SARS”挑起的健康产品热潮，到2005年度节能国标出台，健康已经逐渐向节能转变。志高在经销商会议上就推出了采用“全节能365系统”的节能产品，而综观行业，节能成风，还是希望行业少一些浮夸，多一些实在的技术。
面对2005年度市场环境，行业做出了一些几近类似战略决策，虽然相似，但对于不同的组织来操作，势必快慢各异，姿态各异，各家企业最终的结果一定有大不同。结果仍然是有人哭，有人笑。至于行业最终走向何样格局，我们拭目以待。
