爱华网外包理论是近年来风靡全世界企业界和理论界的一个全新理论。其拥有者认为；由于每个企业都有其相对于行业为其它企业较优势的地方，同时，也有相对于行业内其它企业的不足的须改进之处。为了扬长避短，更大地发挥企业的能量和优势，避免企业的不足，企业可以把自己做的不足的部分职能移交给在此项功能上具有优势的企业来做，实现优势互动。由于外包理论的较强的鼓动性，其一诞生就得到了很多企业的信赖和追捧，并有不等企业家在自己的企业对于外包理论进行了很多尝试和探索，试图通过外包策略来使本企业能够走上高速健康发展的捷径。然而，实践数年来成功者寥寥，失败者倒是屡见不鲜，伊莱克斯中国有限公司的外包之路便是一个典型。由于水土不服，自进入中国市场以来。虽然从世界范围上而言。伊莱克斯是当之无愧的空调制造和销售的龙头老大。全世界每年共生产和卖出1800万套空调，其中的1/3的产量和销量来自伊莱克斯。但是在中国，由于对中国的国情不甚了解，不熟悉中国的独特的渠道体系，伊莱克斯在中国的业务量远不如欧洲那样出色，长期在二十、三十万套之间徘徊。因此，进入中国几年以来，一直处于长期亏损状态，伊莱克斯中国的总裁也是换了一拨又一拨。均不见有任何起色。在意识到缺乏对中国特有的渠道体系的深入了解最终是导致伊莱克斯中国一直以来停滞不前的主要和关键因素之后，在外包理论的影响之下，伊莱克斯中国开始了销售外包策略。将本属于伊莱克斯的但确实是属于弱项的销售职能外包给了上海一家经贸公司---上海伊欧电器。本想依靠上海这一经贸公司对于中国渠道体系的深入了解来摆脱公司的渠道瓶颈，实现伊莱克斯中国业务的飞速发展。然而，大家看到的是实行销售业务外包以后的伊莱克斯中国的空调业务并论有按照伊莱克斯中国高层预想的轨迹那样发展，而是既然停滞不前，甚至在某段时间内倒退。以至于伊莱克斯中国也开始了严重的不满，“如果让伊莱克斯自己做，肯定会比现在做的更好”，到8月底，外包理论在中国的最虔诚的信徒之一的伊莱克斯也不得不宣布放弃外包策略，宣布收回空调业务的销售大权。由伊莱克斯中国自主设之渠道体系掌管销售大权。伊莱克斯中国的销售大权的回归，显然对于外包理论和实践而言，显然是个重大挫折。它暴露了外包理论本身所包括的许多重大缺陷，可以说伊莱克斯中国外包实践的失败本来就是外包理论的失败。一、能力体系并不是企业职能水平的简单叠加外包理论的初衷其实就是想通地对企业业务职能的增减来在到提高企业能力的目的。本外包理论拥护者看来，企业都是相对于其它企业而言，是既有优势，也有不足的，如果企业能够在巩固优势能力的基础上，把本企业的不足能力的部分转而外包给这部分能力表现为优势的企业。则企业可能通过强强联合，实现优势互补，表现出很强的能力优势和竞争力。从理论上阐述这一说法并无可厚非。甚至说是非常正确的。但是在具体的实践过程中，人们往往是把能力等同于业务职能，把企业在某一业务职能上的优势和劣势直接归咎于基于这一业务职能的能力体系的强、弱，并想当然地认为能力水平的提升，只需通相关职能的增减就可以完成。举个简单的例子，人们往往认为如果企业的产品畅销的话，那么这个企业的销售能力就一定强，如果产品滞销的话，那么是个企业的销售能力就差。直接地企业销售部门的业绩等同于企业的销售能力，其它部分也是亦然，在这一假设前提下，他们认为，如果要提升企业的能力体系的话，拖拖企业后脚的业务职能部门直接拿掉外包给这一业务职能相对强的相关企业，就OK了。事实上我们都清楚，将业务职能部门业绩的好坏直接理解成为基于这一业务职能的能力的强弱的认识是错误的，业务职能部门的业绩并不直接表现相关业务职能能力，两者之间并不存在所谓的“一一对应”关系。我们都知道任何能力都是一个体系的，是企业长期以来对相关业务职能部门的投资和学习行为中所积累的特长。作为能力而言，它都是内在的，任何一个企业能力，都是蕴含在企业的几个相关的业务职能之中的。与此同时，企业的每个业务职能的业绩也不仅仅表是某一相关业务能力，而是众多相关业务能力的外在体现。就伊莱克斯中国而言，就是不能直接把伊莱克斯中国的销售部门的业绩的好坏直接等同于公司的销售能力的强弱，事实上，公司的业绩、除了对于销售能力欠佳外，还可以包括公司的工业品设计能力和营销能力（如产品定价、市场调查）的欠提高也有很大关系。在混淆了业务职能和业务能力的前提下，想通过业务职能的增减。通过外包来减少业绩较低的业绩职能部门来达到提高公司的能力的想法和做法显然也是荒谬的。公司的任何一项业务能力都是蕴含在几个相关的业务职能之中，每一项业务职能的业绩又都是几项相关业务能力的外在体现。如此一来，任何一项业务职能的删减，都不会导致任何一项业务职能能力的删减，相反，还会由于对某一业务职能的投资和不习的积累的减少，而导致相关业务能力的降低，从而导致整个公司能力的减低，举例子：伊莱克斯中国销售业务的外包，并不表示伊莱克斯中国的业务职能中就不包含有营销能力，营销能力不仅仅体现在销售上面，甚至还体现在空调工业设计中为消费者着想，在品牌定位上面，相反，由于销售业务的外包，极有可能使得伊莱克斯中国的营销能力下降，伊莱克斯空调的最近的销售状况的不如意也并不一定完全是其接包方---上海伊欧电器的责任，伊莱克斯中国的设计和品牌定位不符合中国现状也是重要的原因之一。如此一来，想通过业务职能的删减来达到提升公司能力水平的愿望也只能是落空。公司的能力体系无法提升，公司的业绩的提升也就无从谈起了。二、外包方和按包方并不可能保持高度一致一般说来，要想使得外包理论和实践成功的话，就必须让外包方和接包方保持高度的一致，无论是在战略层次，还是在策略层级。但是，在现实中，由于外包方和接包方都是独立的法人，都有着自己独特的价值追求和见解，有着对于利润的追求，由于不同企业之间的具体利益的不一致，由于外包方和接包方之间的市场关系，想让他们保持高度的一致简直就是不可能实现的。
虽然上海伊欧电器与伊莱克斯中国有着很深很密切的关系，现任伊欧董事长的叶军原是伊莱克斯中国空调产品线总经理；现任伊欧总经理的连祥辉原是伊莱克斯空调产品线华东区经理。而其他伊欧电器高层多为伊莱克斯旧部。虽然如现任中国区总裁唐佳敦认为：伊欧电器的很多员工从前都在伊莱克斯做过，我们彼此间很熟，他们也了解伊莱克斯运作方式。但是，毕竟伊欧电器和伊莱克斯公司之间并没有资产纽带，两者是两个相互独立的法人实体，因此，站在各自的立场上面，两者对于空调销售的看法也不尽一致。伊莱克斯希望借助于上海伊欧电器来在短期内比较快的提升伊莱克斯的销量，而上海伊欧方面则表示：国内有些空调厂家做得好看做得大，但不一定赢利。并表示说，他们要把伊莱克斯超脱在价格战之外，会是一个适度的规模，给经销商有个比较合理的定位。很显然，作为伊莱克斯来说，是想通过量来冲击市场，来扩大伊莱克斯在中国空调市场的影响，同时，降低空调的成产成本，但是伊欧电器则是从自身角度上获取一个合理的利润得计角度来考虑的，量大不一定挣钱。毕竟自己不承担生产成本，单品成本与他们无关，他们需要考虑的是，什么能够降低营销成本。如此一来，在两个文化、两种理念的碰撞之下，伊莱克斯的市场开拓之路之艰难也就可想而知了。结果，两伊的合作也就仅仅持续了一年半的时间即告吹。象伊欧电器和伊莱克斯这样有着很深的血缘关系的外包实践都没有成功，我们也就可以想象那些纯粹从技术上考虑外包的公司的外包策略的成功率了。
总之，笔者以为，外包理论虽然看起来相对比较简单，也比较容易理解，但是由于涉及到一系列复杂的假设前提，其实践的成功率是非常低下的，伊莱克斯作为一个具有非常高的管理水准的企业的外包实践的失败已经充分的证实了这一点。笔者希望：中国的企业家们，在对待这一理论和实践的时候，要三思而行。
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