爱华网顺电IT三级跳
引言：在深圳这个有60多亿规模的家电市场上，传统家电业的战火早已蔓延到渠道商之间的竞争。顺电连锁作为当地规模最大的本土家电渠道商之一，他们理解中的渠道竞争实质上就是管理的竞争，降低管理成本就能立于不败之地。顺电对它的邻居沃尔玛是既惧怕又羡慕，惧怕的不是它的规模，而是其成熟的信息化管理，同样，他们羡慕的还是沃尔玛的管理。所以顺电清楚：争先不难，唯靠管理，而有效的管理唯靠信息化建设！
在深圳顺电总部一次见到吴昉民时，他正兴奋地期待着网上第一笔订单，就像一个零售员在等待着自己第一个顾客一样，而事实上他已经在顺电服务了四、五年时间了。2002年3月1日顺电“电子商务”网站（www.sundan.com）的开通，使他再一次为公司的信息化建设既兴奋又紧张，兴奋的是顺电也由此进入其历史上第三次大规模信息化改造时期；而没举行任何新闻发布会的顺电，又怕低调的姿态不能让外界理解和关注
，这又使他有点紧张。 信息化看效果 现任深圳顺电连锁股份有限公司IT经理的吴昉民并不是公司的元老，因为“IT”本身就不是顺电的“元老”。顺电从1992年9月诞生时，就将自 己定位于“家电总汇”，虽然当时只有10名员工人，但顺电的成长很快，两年后的1994年，就走出了小作坊作业形式，建起了一个1600平方米
的家电批发中心。顺电一直以来都是卖家电的，早些时候，由于家电业的竞争还不是很激烈，市场空间很大，利润也很高，所以科学管理的重要性在当时就不是那么迫切。
到了1996年，家电市场竞争愈发残酷，压低管理成本就显得十分重要。当时还没到顺电工作的吴昉民说，从那时起，顺电的领导层就开始考虑
应用信息化进行管理的问题了，并开始了摸索和试验，于是第一套信息化系统开始应用在商场里，虽然现在看来那并不是一套太完备的系统。 反观现在的顺电，建成的一套“顺电家庭医院”系统已经包括了销售、批发、送货、安装、修理等 “一条龙”服务体系。顺电从这里领悟到， 信息化系统一定要在规划上把时间放得更长一点，并从1997年就沿着这个方向开始筹建企业ERP系统，同年公司的营业额也达到了1.9亿。 关于这一套ERP系统，顺电主要是用来进行公司业务重组的，吴昉民认为顺电此时已经懂得如何根据需要进行“选择”了，自己会选的自己选， 自己不会选的请专业的咨询公司来选。顺电找了一位曾在著名跨国咨询公司的人士组织了一个咨询团，邀请了一些在行业内具有丰富经验的知名厂商，在分析了顺电的真正所需后决定采用美国J.D.Edwards的一套ERP系统。J.D.Edwards最早起家于制造业的MRPII系统，后来由于发展的需要，发展成为适用于制造业、金融、分销、建筑、能源、化工、房地产及公用事业方面
的商务软件。顺电采用了其适用于分销企业的一套软件，这样一来，顺电根据日常的销售额数据及历史数据，结合软件需求计划、库存管理、 销售定单处理、销售分析、采购定单处理、分销资源计划、仓库管理等模块所组成的功能部分，开始了一场管理信息化的改革运动。 这套系统用去了顺电将近600万的投入，在咨询方面，顺电当时大胆出手，花掉了其中的三分之一。吴昉民认为这样的投入比例是值得的，硬件 、软件、咨询分别是1：1：1的比例有助于保证系统未来的扩展性。公司的信息化改造并不是一开始就一帆风顺的，即使在1997年的普通应用到 1998年全面推进中，程序与管理之间的非有效协调还是会经常出现的。即便如此，在顺电的财度年报上，营业额从1997年的1.9亿激增到了1998 年的4.6亿。 近几年，顺电一直在高速地扩张与发展之中，而遭遇到的管理挑战也愈发明显。1999年，公司又在深圳东门开设了分店，业务的扩张增加了信 息化管理系统的升级要求，每年在维护费用上，顺电都要花去五六十万元的资金，但吴昉民觉得，顺电还是一直处于一种追赶变化的状态中。 2000年顺电实行股份制改组后，顺电的名称也正式改为“顺电连锁股份有限公司”，其只能进行单个店面的信息化管理同时也被宣告“过时” ，连锁管理的要求再次提升了公司的信息化建设要求。 由于管理与程序之间的配合不当，顺电曾经发生过一些非常混乱的现象，如用户要了一件商品，但电脑配置与流程之间出现冲突，送货员却送 去两件，而有的用户却抱怨一件也没收到。所以，2000年顺电再下决心，投资400多万元进行系统升级，依然按照软件：硬件：咨询的比例为1 ：1：1的方式进行整体规划。这是顺电的第二次大规模信息化建设投入。 “现在的毛利和利润都已经提高了。” 吴昉民说着扬起了手，“在1998年第一次投入时，虽然针对当时的情况还是属于超前的，但总体而言， 收集和处理数据还总是不能整合起来分析，现在通过新系统的升级，已经解决了这个矛盾，打通了当前流通的各个环节。”象顺电这样的家电 连锁渠道商，处理库存往往是件最头疼的地方，现在依靠长期的不断修正，这一块的运作再也不能离开信息管理系统了。 吴昉民认为这次升级规划是最具前瞻性的，他舒了口气，顺电再也“不必使用跟随战术了”。拿2002年3月1日发布的“电子商务”网站来说， 这个项目从2000年就进入了顺电的视野，在经历“网络投资热”到“网络泡沫”的过程中，顺电也犹豫过，但最终还是决定着手去做，于是就 有了2001年8月顺电电子商务项目的启动。 顺电在这个“电子商务”网站上投入了700多万。这个项目也名副其实地引领了顺电第三次信息化建设的开头。顺电准备把这个面向用户和消费 者的平台与后台由自身数据库的管理系统有机地结合起来，从而增强对用户的服务广度与深度。 顺电也没象一些其他的公司，把网站这块独立 成为单独的公司，而是放在了公司的一个“客户服务部”中去了。 据深圳本地媒体的说法，顺电已经“北上”在广州开设了一家分店，2002年还可能再开设另外2~3家，并且还有在3年内站稳整个珠江三角洲的 部署。吴昉民证实了这一说法，按信息化的管理思想，在整个珠江三角洲，他们将准备在广州建立统一的货物配送中心，但总部还会在深圳。 所以，这套升级后的系统还要应付异地统一处理库存、财务等问题。 看重长远利益 从1998年到2002年，顺电在信息化建设上的投入周期大致是两年一次，而投资金额也都在500万左右。吴昉民称，顺电对信息化方面的投入并不 硬性要求立刻有“回报”，因为信息化带来的回报是隐性的，也是不容易用数据来统计的。在最新的电子商务网站建设上，吴昉民告诉记者， 对于这个网站，顺电领导暂时并没有提出任何具体的赢利预期，唯一的要求就是让网站为用户更好地服务，在服务层次上给出新的答案。 投资是一种具有风险性的行为，在启动信息化建设之前，顺电的风险在于信息化建设能否成功上。而如今，风险完全维系在信息化管理系统的 稳定性和安全性上，吴昉民说：“现在的顺电在所有的流程管理上全靠那套ERP管理系统的运作了，假如这套系统失灵，我绝对不需要睡觉了” 。 除了关心系统的质量外，顺电对建设的成本也非常在意，选择咨询公司比选女朋友更小心翼翼。1998年第一次信息化建设的咨询请来的只是某 大公司的一个人，即使在2000年升级时选择普华永道，最终在选择软硬件上算盘打得还是非常精，很讲究成本设计，在服务器等重要设备上， 挑剔的眼光一下子就把厂商范围定在了国外，而对于并不绝对重要的工作站，才选择了联想这样的国内品牌。 吴昉民坦言，顺电信息化方面的方略策划主要都是由他来设计的，但真正决定实施与否的关键还得看老板的意思。他说“老板的支持才是最重 要的”，有奋斗的力量来源也是他能留在顺电的原因。“做IT是有很多困难的，如果有公司能一贯地支持那是很不容易的，因为有可能在某个 时间段里做的很不好。可能技术上出了问题，导致服务水平下降，到处都在抱怨IT的问题，假设在这种情况下公司还能支持你，那就是一个真 正的支持。” 吴昉民觉得自己的公司是有战略眼光的，能够在各种时期内都支持他。所以，他强调一些IT同行往往不能做出成绩并非由于能力 缺乏，而是得不到稳定而长久的支持。 顺电的每一步信息化建设历程中，一个技术外的难题就是如何保证员工的有效培训和再学习。吴昉民用手指把记者的眼光引到了“实”字上， 这是顺电企业文化中谈及的“精、诚、实”三字之一。出于成本及有效性考虑，顺电只选择了极少的核心员工交给了咨询公司和厂商那边，由 他们来组织对员工的系统运用培训，而等这些员工回来，再让这些核心员工由“学生”转变为“老师”，结合工作中的实际，以经验式的思路 来传达更具有实践性的技术内容。 吴昉民认为信息化建设并不是一个花架子，要不断把纸上的东西用到实践里，还要把实践中感知的细节归纳出来，在不断升级系统时补上。他 很喜欢参加本地的同行们组织起来的行业协会，在那里渠道商们之间相互交流经验和实践，“竞争对手也有相互学习的地方，这种学习一般都 是启发性的，大多不能搬来就用，因为各家的公司战略都是不一样的。” 吴昉民神采飞扬地告诉记者，他们在学习深圳沃尔玛，其实沃尔玛同 时也在学习他们。 顺电知道，现在没有哪一家企业不做信息化，但做得好坏，全是靠着方法，而方法也绝对不会全来自于咨询公司，最重要的还是靠自己不断在 业务实践中总结
