爱华网服务的明规则是企业从自身的角度利益出发，对自己应履行的权责进行约定；而服务的潜规则则是企业从客户感受角度出发，以满足客户潜在需求为指引。惠普等在中国的跨国企业大多只是对明规则的僵化遵守，而忽视对潜规则的重视—— 8月19日，著名IT网站IT世界刊载出一篇文章《惠普无道：一名中国消费者对惠普产品的恶劣体验》，作者在文中详细地描述了他购买一台惠普PC机之后，在二个月内频频出现死机、电脑故障，他多次致电惠普售后支持热线，并依照惠普保修卡上的“第一年上门服务”条约，希望惠普上门检测，所得到的回复只是让他一次次进行系统重装、杀毒、自己检测，他筋疲力尽按照指示做完程序，但死机问题没有解决，新机成了烂机。惠普却依然强硬地认定是软件故障，不肯上门。
更让人吃惊的事情发生在后面：该消费者一怒之下向广州消费者委员会投诉，消委会工作人员就此事向惠普广州分公司反映，竟然被惠普人员反问：你跟那个消费者是什么关系？为什么如此帮他说话？
《惠普无道：一名中国消费者对惠普产品的恶劣体验》一文刊载之后，立即引来大量跟贴，不少人讲述了自己购买惠普产品之后，所遭遇到的傲慢服务态度。
金牌服务一向是惠普引以为豪的企业法则，惠普在世界发展几十年，依靠的既是不断的技术革新，同时也是凭藉着出色的服务才能在激烈的IT业不断成长发展，以“尊重、信任、诚信、发展”为核心的惠普之道更是广为人所传颂。在中国，惠普依靠着强大的品牌影响力，在产品销售上并没有遇到太多阻力，但其自诩的金牌服务却屡受挑战：用“惠普+投诉”在GOOGLE上搜索一下，会出现多达数以万计的搜索结果，而这些投诉的多是指责惠普的售后服务经常耍太极、推脱，与其金牌服务的承诺相背离。
事物没有十全十美，以完美的、苛求的眼光去审视任何一家企业肯定是错误的。但是，同样作为电脑制造商，联想、长城等IT企业虽然也遭遇到不少投诉，但这些投诉多是产品某些故障、使用问题，而对惠普的投诉却绝大部分集中在售后服务的傲慢态度上。
作为IT业的巨人、著名跨国企业，惠普虽然有傲慢的资本，但在一个客户至上、消费者维权意识越来越强的社会中，惠普的傲慢已经成了中国消费者诟病、投诉的主要原因。对于消费者而言，惠普耀目的品牌光环难掩其傲慢服务所带来的恶劣体验。
纵观业界，有许多跨国企业如惠普一样，在国际上所承诺的金牌服务，进入中国市场后却不断变色、褪化，无论是服务的水准还是服务的内容，都比在其他国家打了折扣。这不禁引起我们的深思：是什么使到跨国企业在中国的金牌服务会变色？是他们没有足够的动力去提供同样的服务水准还是跨国企业没有读懂中国市场的特殊性？
潜规则与明规则：跨国企业的金牌服务原则遭遇中国难题
在《惠普无道：一名中国消费者对惠普产品的恶劣体验》一文中，作者提到了他的新电脑出现故障之后，先后六次致电惠普售后支持热线，不同的客服人员都是按照惠普的技术手册说明，让这位消费者不断重装系统、杀毒、用光盘检测系统，同样的程序该消费者重复了六次，但问题依旧，他要求惠普工程师上门检查，每次都被惠普拒绝，理由是在该消费者找到足够证据证明电脑是由于硬件原因引起故障之前，惠普工作人员是肯定不会上门服务的。对于一个电脑知识有限的消费者（中国超过90%的电脑使用者都属于此类）来说，要找到足够的证据去证明自己的电脑发生故障，是硬件原因而非软件原因几乎是不可能的。他既然无法举证，那么惠普也有足够理由拒绝他上门服务的要求，纵使用户的新机已经成为一台死机。
按惠普服务准则的说明，惠普这样做并没有错。从节约企业经营成本来说，惠普拒绝消费者上门服务要求更是明智之举。但在中国这个特殊的市场环境中，无论是企业经营还是客户服务都存在明规则与潜规则两套不同准则，而真正成功的企业都懂得如何在这两套准则之间找到平衡。
对于企业而言，按照服务手册上的条条框框给客户提供服务，手册上写明的我便做，没有的便拒绝，这属于明规则的范畴。这一点严格遵守了，只说明企业的对客户的基本承诺做到，而不一定达到客户满意的程度。
另一方面，如果想真正使客户满意或超越客户期望，企业就必须考虑到对潜规则履行，想客户所想，满足客户潜在的愿望等。以“真诚到永远”为指引方针的海尔，无微不至的服务最受消费者所称道的。曾经有海尔销售人员，为了将洗衣机准时送到客户家里，不惜冒着烈日背着它走了数十里的山路——海尔的服务手册上肯定不会写明送货人员要将货物背着走十里山路送到客户手中，但销售人员从客户感受的角度出发，知道客户想早一日使用自己的洗衣机，所以自发做出以上举动。
明规则是企业从自身的角度利益出发，对自己应履行的权责进行约定；而潜规则则是企业从客户感受角度出发，以满足客户潜在需求为指引，尽一切可能的方法去满足这种需求。
海尔在中国的成功，无疑在于海尔对明规则的遵守与对潜规则的重视相结合的结果。
而反观许多在中国的跨国企业，他们的客户服务只是僵化地依照服务手册上明规则的约定，而不考虑中国市场实际的情况或者客户的切身感受，这导致了消费者与企业之间许多纠纷出现。
数年前，湖北某车主购买了一辆奔驰跑车，开了不到一年，却修了五次，向奔驰公司提出退车，但奔驰公司依照公司的服务手册上说明条款，辩称该车出现的问题只能给予维修而不能退车。退车遭拒而又维修无效之后，该车主用一头水牛把这辆奔驰车拉到武汉森林野生动物园内砸掉，一时间全国轰动。
无独有偶，2004年9月，林先生因为所购宝马车故障太多，屡次返修不得其果，而宝马公司同样依照产品服务手册上某条说明，跟车主大耍太极，并强硬按照手册上的条例向车主推脱责任，车主一怒之下用3头毛驴拉着自己的宝马车游走北京街头。此事件经媒体报道之后，几乎演化成宝马公司一场大危机。
怒砸大奔、驴拉宝马等事件的发生，表面上是消费者冲动之下的过激行为，但在这背后，却是奔驰、宝马等跨国公司不了解中国民众的文化心理，僵化执行自己客户服务明规则而缺乏对潜规则的重视所导致的结果。
同样，惠普的金牌服务受到诸多指责，肇因就在于惠普只是僵死地遵守明规则，而忽略对潜规则的重视。只是一味强调企业职责范畴，而忽视真正顾及客户感受。
危机启示录：跨国企业在中国的服务双重标准
2005年称得上跨国企业的中国危机年。从年初的广本雅阁“婚礼门”事件、宝洁SKⅡ、亨氏、肯德基苏丹红、强生石蜡油事件再到不久前发生的雀巢碘超标事件，如此多家名声显赫、有着强大品牌影响力的跨国企业在短时间内陷入一场又一场的危机事件之中，这在中国的市场发展史中可以说是前所未有的。
这些危机事件发生的原因不一，但是事件发生之后导致危机不断升级的根源却有着惊人的一致：这些跨国企业都对消费者的投诉漠然置之。当消费者的正常要求得不到满足之后，他们不得不通过其他途径去发泄自己的不满，这致使原本细小的事件愈演愈烈，最后从产品问题升级为企业声誉危机。
当消费者向宝洁反映SKⅡ的成份有问题时，宝洁第一时间的反应不是探究事实，与消费者积极沟通，而是强硬认定消费者是想讹诈，并回绝媒体的询问；亨氏开始被查出含有苏丹红时，其负责人还对着媒体信誓旦旦宣称：亨氏绝对不含苏丹红，如果含有苏丹红的话，亨氏愿意承担全部责任。当事实证据确凿之后，亨氏才不得不狼狈地从市场收回产品，但其不诚实的行为已使企业形象一落千丈。雀巢3+奶粉被曝出碘超标之始，同样强硬地宣称自己产品的绝对安全，无须回收产品，后来在强大的舆论压力之前，才不得不勉强为之。
这些危机事件起因有大有小，但后来危机发展都如潦原之火，一发不可收拾。危机过后，我们深究这些事件的来源、发展、高潮，可以发现：在危机事件发生之始，跨国企业们都不予重视，甚至强硬地认定是消费者讹诈、无理取闹，要么不予理睬，要么反应缓慢。
与惠普一样，任何一家跨国企业都有着非常完善的客户服务手册，一般而言，对于消费者投诉，他们都可以从手册某一行某一条找到应对之语。就像前面所提到惠普消费者，他每一次致电惠普，惠普客户人员都很有职业化礼貌、很有耐心地回答问题，指导他如何检测系统，在他打了多次电话而问题依然无法解决之后，这位消费者才终于明白，惠普职业化礼貌表面是热情的，但热情底下的却是傲慢与冷漠：因为所有对客户的回答话语，惠普服务人员只是依照惠普服务手册上的准则来解释，对于真正事实的探究，惠普根本缺乏积极性。因为他们固执地相信，自己的产品质量一定没有问题，如果有问题，那么根源只是出在消费者身上，与企业无关。
宝洁对待SKⅡ的态度、雀巢对待碘超标的态度与惠普对待消费者的投诉，这三者在某种程度上有着惊人的相似：跨国企业们对自己的产品质量有太高的自信，导致他们在客户服务上对客户要求的漠然，傲慢与偏见成为他们共同的特征。
无论从哪一个角度看，惠普、宝洁、雀巢都是非常成功的公司，他们的客户服务体系与经验也肯定是一般企业难比拟的。但在中国，这些赫赫有名的跨国企业却都发生了金牌服务受人指责与投诉的事件，这其中除了他们对中国消费者的潜在心理需求缺乏真实了解外，也与跨国企业在不同国家所秉承的服务差异化政策有关系。
在监管严格的欧美国家，如果消费者投诉电脑发生质量问题，企业一定不会只在电话里无休无止地告诉客户：你要重装一千次系统你要检测一万次机。而是会客户自测无计之后，本着认真负责的态度，亲自上门检查一次，确实了解清楚是硬件还是软件问题，让客户心服诚服。由于中国相关的法律与法规尚不完善，同时消费者的维权意识非常不成熟，所以惠普们在对待中国消费者的服务投诉时可以大耍太极，而无须顾忌。
从客观的角度看，随着市场监管的严格、消费者维权意识的提高，危机几乎成为企业运营的孪生物，危机无时不刻围绕在企业周围。在很多时候，企业的发生危机并不是因为产品质量的大问题，而只是企业与消费者的沟通不畅的小问题而引致。2005年以来，纵多跨国企业在中国在发生的危机事件，说明企业与消费者沟通的重要性。傲慢与偏见只会导致危机事件由小变大，最后一发不可以收拾，以至对企业运营发生严重影响。
中国的经济在不断崛起腾飞，中国消费者的消费能力也日益加强，一个发展迅速、管理完善、制度合理的中国市场生态圈也正在形成。与此同时，中国消费者的维权意识、消费者意识也大大提高，他们对产品的要求、对服务的要求已不再只是停留在表面化的层次，而是希望得到更多让渡价值，更不希望受到企业双重标准地对待。而我们看到，许多企业如海尔、联想，依靠着对本土化市场的熟悉、对中国消费者消费心理的深刻把握，在资本与技术相对落后于同等跨国企业的情况下，依然能靠着出色的服务水准赢得市场认可，取得巨大的成功。
在不断成熟的中国市场环境中，跨国企业要想取得成功，所依凭的不能只是技术的先进、品牌的影响力，而还应该实实在在为中国消费者提供一流的服务，将中国消费者与其他国家市场的消费者同等对待，废弃产品服务上的双重标准，在企业运营之中体现出高度的社会责任感，在谋求利润的同时，也为中国消费者创造更多价值。
