爱华网[原始案例]
1991年，当利盟国际有限公司被郭士纳从IBM这头"大象"中剥离出来时，起步的仅有武器就是"技术"。在中国市场上，利盟经过连续几年高达400％的销售增长后，在2003年卖出了100万台打印机。根据IDC的调研报告，至去年下半年，在中国市场利盟已经取代了原来佳能的位置，排行老三。可是，利盟在取得辉煌战果的同时，也因为渠道模式带来了"隐身"之患--品牌知名度极低。
利 盟 的 昨 天 和 明 天
茅以宁
在用技术切入中国后，2004在中国市场，利盟一方面酝酿通路的十面埋伏，一方面高歌挺进政府红头文件打印市场。"打印机是我们的唯一一项业务，所以当我们预期未来十五年，中国将占据世界打印机市场的重要份额，我们就不得不进来。"利盟国际有限公司亚太区总裁柯汉忠说。技术精耕，切入中国
虽然这是一家全世界唯一的打印专业公司，可是，当柯回忆起1997年决定进军中国市场的时候，仍然觉得十分艰难。当时，惠普与佳能已经完成中国的战略布局，爱普生也早已大张旗鼓地进入了中国。
"虽然我们是迟到者，但无论如何都必须要挤进这一市场，因为我们是靠卖打印机生存的，而其他公司的打印机业务仅仅是它们众多业务中之一。"1999年才上任的柯汉忠评论，在这位"中国通"的手中，利盟在国内才开始了真正的扩张。
相比较竞争对手每用15％的销售额支付巨额的广告推广费用，利盟这方面的支出极少。
柯认为，得以进入中国市场，利盟首先是摸透了中国消费者的想法。
"首先我们对于中国消费者市场有清楚的认识。中国消费者比较在意价格，追求的是产品的性价比。"他判断。
"我们大部分费用都花在为客户提供更好的产品与服务上面，将技术优势具体地转化为市场优势，为用户带来低廉的打印成本。"利盟市场部的王宵云说。 而"打印其实是一项非常复杂而尖端的技术。因为它至少会牵涉到以下的内容：纸张处理、墨水技术、混色技术、调色技术，在电脑中，我们也要考虑，根据不同国家消费者对色彩的感觉进行色调调节"。柯说。 "说到纸处理，利盟第一次来到中国，我们就发现中国纸张的特点是独一无二的，比如说中国纸吸墨的特点要强于其他国家的纸张。针对这些特点，我们就专门研发了一种处理中国纸张的特殊技术。同时，我们也是这个领域唯一一家能做到这一点的公司，正是因为战略的针对性和专注性，才使利盟成为IT领域最为成功的公司之一。"柯宣称。 为了解决曾令中国用户苦恼不堪的"卡纸"问题，利盟从中国购买了200万美元的不同材质的纸张，模拟中国各地的气候对打印机进纸系统进行调试。 在调色方面，由于中国人与美国人或欧洲人对颜色的感觉不一样，利盟经过市场调研，专门挑出了中国人最能接受的颜色。 一个有趣的例子是，当时一个客户告诉柯，他觉得所有做打印机的公司都一样，不存在什么本质的区别。柯马上在一卷卫生纸上，用售价为500元的打印机，打印出了一幅清明上河图。 "那个大老板立刻心悦诚服：嗯，看来你们确实有一个非常有竞争优势的技术，在中国，你们是可以成功的。"柯带有几分夸张地说。
从此这成为了利盟的一个"规定动作"，只要有来访者，必定先给对方如法炮制一番。
网络铺设：十面埋伏
从1999年下半年开始，利盟选择了与拥有最强大网络资源的联想进行合作。开始家用喷墨打印机的捆绑销售。这种联盟关系一直持续到现在。2002年，又与DELL展开合作。
上海交大营销学副教授阎峰认为："这也许是个迫不得已的举动，但是对抢占市场份额很有帮助。因为当时在中国，打印机的经销商都有这么一条不成文的规定，经销商一旦成为某一产品的代理，就不能再接受其他品牌。很显然，中国只有惠普、爱普生和佳能三种产品，经销商也是他们的。利盟只能另辟蹊径，寻找自己的出路。"
"此外，在营销上，这也是一种有效的拦截手段。很明显，当它通过捆绑式销售，每卖出一台打印机，就意味着对手少卖一台。而且，众所周知的是，打印机生产商并不通过打印机本身赚取利润，耗材才是最大的利润来源。"阎说。 不过阎认为，从某种程度上来说，利盟这种做法也"捆绑"住了自身知名度的拓展。"利盟在中国知名度并不大，它看起来更象一个隐形公司，给公众一种更擅长于OEM业务的印象，对于一家专业制造打印机的公司来说，这样的品牌定位是非常不合适的。" 对此，柯汉忠认为中国的策略只不过是一种特殊情况下的选择，因为利盟虽然在全球有好几个重要的OEM合作伙伴，但是"它们加在一起也仅占我们总业务的不到10％，换句话说我们90％的业务重点都是在贴利盟自己的商标、进行自身品牌的塑造"，"我们不会放弃我们的核心目标。"柯说。 事实上，从2001年开始，当利盟在中国逐步站稳脚跟后，打印机的销售渠道也在悄然变革，利盟把渠道分为四个类型，即传统打印机渠道、OA渠道、卖场和DIY渠道。跟其它品牌不同的是，利盟比较着重开发DIY渠道。 "目前，利盟主要采取DIY店销售，各地市场都有许多攒机档口，这是非常适合喷墨机的销售场所。利盟的方式是通过跟这些DIY装机店有紧密合作的配件总代理或分销商合作，把利盟的产品带入到DIY装机店销售。这种合作方式保证了利盟产品可以最快、最直接地进入到DIY渠道。"利盟的一位经销商说。 不过，利盟大中华区董事总经理侯武明认为利盟已经走到自己发展的一个新的阶段。"中国市场的发展极快，市场规则可以被创造出来。我们会更重视行业客户和渠道建设，另外，卖打印机为什么不能像卖家电一样，建设自己的渠道呢？"侯说。 侯表示，2004年是公司关键的一年，利盟需要进一步发展分销／零售渠道，将开拓家庭消费及行业客户办公市场，作为重点经营方向，此外利盟也希望继续把渠道深入到二、三级渠道商。 今年开始，利盟开展了一系列的渠道深耕，主要内容包括：与中国大中城市代理商产生广泛的接触，实现建设性的商务联系，共同探索中国区域市场发展趋势及渠道生存战略，分析消费者需求的阶段性发展，尝试为相应的市场提供适宜的产品及服务，帮助各地经销商全面认识利盟，体验利盟商务战略及产品技术所具有的渠道合作价值。 侯武明宣称，利盟将进行两个引人注目的重大调整。其中一个即"在渠道市场方面，利盟正在进行更扁平化、更垂直化的调整。吸引一流的总代理，吸引大客户，创造销售势能"。细分市场，寻找奶酪
长期以来，爱普生将消费群体定位于追求图像质量的消费者，所以爱普生一般都用朱茵、周迅这样的影视美女来作为形象代言人。通过喷墨打印机打印图像，来表现美女们的皮肤和面部细节过渡的层次感，炫耀其图像打印质量。
佳能则以"省墨"为旗号，不断推出更低打印成本的打印机，牢牢占据着低端用户市场的最大份额。 惠普将性能的均衡性摆在了首位，通过持续的广告投放，告诉消费者，其在激光打印机领域领先业界的高精尖性能。 偶然之中，利盟发现了一个市场切入口---文本打印质量。 "利盟通过调查发现，对于中国大部分的家用消费群来说，打印机的主要用途还是打印文本，打印图像只是偶尔为之。"利盟的一位产品经理介绍说。 于是，利盟将自己定位为文本打印专家，试图不断提高其打印机在文本打印方面的锐利度、清晰度，"我们利盟收入的7％是完全投入到打印机技术的开发上。这比我们同类的公司要多得多，至少不会将这部分经费与别的业务型技术去分享。因为有这样一个完全资金的投入，所以在打印机方面，我们比其他打印机公司在研发上要迅速得多。"柯解释。 2004年，利盟最新的主攻方向确定为中国政府标案市场，这是"中国通"柯汉忠的主意，他首先发现了政府红头文件对打印的巨大市场需求。 "我1976年就来到中国，并服务于一家美国银行。当时我要花费很多时间去说服中国金融界的资深人士，必须使用签名，而不是他们习惯的盖章，因为这是国际间进行款项汇兑的通用方式。从那时起，我就深刻意识到中国人对公章的依赖，所以，二十多年后的今天，我可以帮助中国人用数字技术把这个盖的章打印出来。"柯笑着说。 侯武明称，"在红头文件的出货量方面，去年针对国务办下属30多部委的标案里面，利盟都是第一批装机量的供货商。这是我们在去年取得的一个非常重要的成果。" 今年利盟的第二个重要调整也就是，"在大客户订制市场方面，利盟非常关注政府采购，以及红头文件对打印解决方案供应商的要求，并积极创造符合标准、超越标准的解决方案，获得优势地位。在这个趋势洪流之下，利盟还非常重视″防伪打印"这个重要、需求广泛的应用技术潮流。" "实际上在中国，打印机的价格是最低的，比在欧洲和美国都要低。除了这里的竞争异常激烈，中国和世界其他市场，或亚太市场没有什么不一样的地方。"柯说，"既然我们在全球打印市场的份额排在第二位，那么中国为什么不能呢？"可是，希望实现进一步的突破，利盟首先要解决目前品牌的弱势问题。利盟下一步的战略怎么制定呢？文据《21世纪经济报道》2004年7月15日管理（电子版），有删节。
利盟案例评点 《销售与市场》特稿 赵波
我有一台家用的利盟彩喷，正如我难以象专业酿酒师那样可以精确的品味出红酒的窖藏年代，而对酒质评价完全仰赖于自己的直接口味感觉一样，利盟能在一卷卫生纸上打印出《清明上河图》的专业意义于我并不重要，我也懒得去搞明白--我所关心的只是它是否好用以及是否与我的家居环境协调；我对这种专业意义的理解也只能停留在我并不会用卫生纸去打印什么东西这个层面。
曾经有一段时间整理自己的书稿，打印量非常大，朋友很及时的告诉我，市面上流行一种打印机用灌注墨水，十元便可拿下。由于使用效果非常好，于是这段时间我便成了这种墨水柜台的常客，直至后来据说是一种"正宗"利盟灌注墨水上市，而我使用的结果便是导致黑色墨盒整个报废。
这种机型的墨盒是和喷头整装于一体，而换一个这样的墨盒需要两百多元，由于已经没有什么必须打印的东西便懒得专程去买，于是打印机便静静卧在那里，一躺就接近半年。
我想利盟在我身上很难赚到什么钱，问题是象我这样的还是大有人在--打印机的价格现在已经是低的不能再低，厂家的利润原本指望耗材--然而在信息记录与传递已经相对电子无纸化的今天，必须大量打印的东西又有多少？我不知道是否因为这个原因墨盒定价奇高，很有些三年不开张、开张吃三年的味道，然而墨盒价格奇高又限制了打印的数量却也是一个不争的事实，而这个因果互动循环的存在就不能不影响打印机市场的拓展--我感觉，在产品已经极度成熟的状态下，这个市场的瓶颈突破已主要不是打印技术上的精益求精，似乎也并不倚赖于什么品牌--在这里品牌可能会提升打印机的销量，但对利润的贡献似乎并不乐观，因为它同样难以保证耗材的同比增长--一种不知名的墨水能够大行其道是不是就让很多营销专家大跌眼镜？
让我们换一个角度来看，或许正是因为我这种消费者的大量存在而造就了一个巨大的虚假需求--看看自己前些年在国外购买的SONY摄象机，即使在当时的日本也是高档货，然而在初始的新鲜感过后，它便静静躺在了那里而日益成为古董--对于一个非专业的摄影人员而言，我现在十分质疑用这个昂贵的东西来记录我生活的必要，似乎还远远没有一台傻瓜相机来得直接与简便--从某种程度，符号以及道具的意义已远远超出其本身原有的功能，因而生产摄象机用微型录象带的厂家对我这一类型的消费者同样指望不得。
这里的危险在于，这种建立在心理满足而不是真实自然消耗基础上的虚假需求所造就的生产规模，而这种心理的满足却往往停留在对物质的占有而无法在内容上（服务上）有效深入的延伸；由于管理者效用的存在，企业同样具有内源性的不断扩张规模的动力--在这个方面东西方企业在行为上表现出惊人的一致，那就是关注业务的迅速增长远远大于关注业务的实际表现。
从这个意义而言，建立在经济人理性假设基础之上的传统营销理论从来就没有把消费者真正于人的意义上尊重，而仅仅将之看为自己的钱袋--它所关注的就是如何创造出需求以及由之前生后生出一系列的美丽泡沫--从这种意义而言，策划就不啻于编制骗局的过程，而广告就是传播谎言的途径，品牌则是给骗子冠以贵族的称号。
如此，企业在不断创造所谓需求的同时也是自身在不断积聚风险的时刻，这个风险便来自于对消费者心理真实在人群规模层面以及心理深度空间上的无从把握，这往往使我们的企业在大到一定程度后便往往陷入迷茫的恐惧之中，如履薄冰--传统营销理论对此无能为力的根源在于庸俗般的停留在理性假设的表层，而无从正视人的真实，因而便很有些穷途末路的感觉--而令人欣慰的是，行为经济学以及实验经济学在回归人的需求真实方面，已初现一线曙光。
我现在关心的是利盟是否会在不久的将来重现当年IBM的困境？特别是利盟唯一专注在打印这个行业。我的感觉，如果不是在打印的具体内容上开阔思路，无法企及互联网的巨大拉动力量提供真实的延伸服务，而只是在已经充分符号化的设备自身指标上添花加彩，则前景可能难以让人乐观。
（完）
