爱华网“连电影都在拿IT开涮，软件还能不能赚大钱？”说这句话的时候，金蝶软件(中国)有限公司负责研发的田先生已经是软件业的一位老江湖了。
1994年，当这位田先生还在内地教书的时候，一年之内自己就搞掂了一套财务软件，那时候财务软件投入成本低，挣钱时效快；1998年，田先生在用友任职期间，目睹了中国财务软件在一夜之间纷纷打上了EPR的标签，那时候，财务软件的市场增长空间已经捉襟见肘；七年之后，中国的ERP从喧闹声中步入一片沉寂，这时已经有一种说法，将企业级管理软件的投入称为“劳动密集型产业”。
与此同时，中国软件业卷入一场“失望还是希望”的讨论。与之相呼应的是，3月29日，用友软件(600588.SH)与金蝶国际(8133.HK)几乎同时发布了2004年财报。财报显示，作为中国软件南北两派的旗舰，在营业收入上升的同时，两家公司的净利润都不同程度地下滑，其中，用友利润出现持续下滑已是第二次。
这是一个低谷，还是一个理性回归的时刻？ 金蝶、用友守城 金蝶财务总监罗明星说，中国ERP厂商的业务发展模式正在经历一个残酷的十字路口：“5年前，我们卖软件服务是收不到钱的，现在已经有20％的客户愿意为服务买单了，但是我们的服务收仍然亏损。”金蝶别无选择的路径在于———尽管服务在短期内挣不到钱，但仍要义无反顾地为此投上高达三分之一的团队、上千的人员配置以及大量的品牌及市场投放。“为什么有人觉得做ERP还不如财务软件赚钱？这其实是一个产品开发模式转变的过程。”田先生说，尽管在这一行业中，已经有人识时务地从产品回到了更为有利可图的“搬货”行当(即软件产品代理)，但是，对于做产品的中国软件公司而言，眼前的重负不过是黎明前的黑暗，是那最后一根救命稻草来临前的自我超越，无论是金蝶还是用友，其商业模式的成熟都还需要考验和等待。
而这样的等待是需要付出的。
3月29日，用友公告称：2004年是公司实施新的三年战略规划的第一年，公司在国际化竞争的战略目标下，用友公司实现主营业务收入72587万元，主营业务利润64677万元，同比分别增长了21％和19％，然而，税后利润6944万元，同比下降了7％。对于用友而言，今年在延续着去年的困惑：用友年报数据显示，2002年，用友净利润达到9160万元，2003年下滑至7491万元，2004年再次出现下滑。公司对此的分析认为，报告期内公司的净利润出现小幅下降主要为投资所累：一方面公司分别在2003年和2004年中立了用友工程公司和用友金融公司，以拓展软件外包和金融行业ERP两项新软件业务；另一方面，公司继续加大产品、售前、实施、渠道、人力建设，研发及服务成本加大，对短期经营业绩增长带来一定影响。
同一天，相似的困惑也出现在金蝶身上。金蝶公告称，公司业务持续增长，营业额为44599万元，较2003年增长了22％，但是净利润遭遇了上市以来的首次下滑。投入的加大同样是拖累业绩的主要原因：公司研发费用高达5700万元、更换LOGO的品牌投放费用超过3000万元，加上当年从香港创业板转征香港主板的300万元申请费用，形成当年最大开支。 田先生叫苦：个性化与大复制 ERP果真变成一个低利润的“劳动密集型”产业了吗？ 当中国ERP两大追逐者———用友与金蝶———利润率开始下降的时候，这个问题已经成为一个行业的困惑：两家公司财报显示，从2001年－2004年，用友与金蝶的经营利润率分别从24％及16％滑落至11％和13％。金蝶田先生说，即使是公司的普通员工也有这样的困惑———ERP的利润率为什么没有财务软件高？
“实际上，ERP的开发成本比财务软件要高，ERP只是框架，不同企业有不同的要求，这导致开发成本与维护服务成本非常高。”在他看来，国产财务软件在起家之初，有天时地利之便，一方面财务软件需求相对简单，企业个性化需求少，故而开发成本低；另一方面政府采购以及国产财政部对国产软件的倾斜在客观上也促成了国产财务软件的快速崛起。
但ERP的成长路径显然要艰苦和残酷得多。
“ERP的个性化需求显然高很多。我们参与了很多项目，每个企业实际的业务管理需求都不同，个性化要求高。所以从产品来讲，我们既要满足客户个性化的需求，又要降低成本。”田称。然而降低成本谈何容易。从两家公司财报数据显示，目前，用友和金蝶从事市场与服务的员工占公司总人数均超过2／3，并且，用友及金蝶的研发费用占公司业务总收入分别达到了16％和13％，这个比例均高于中兴与华为的10％。
用友一位市场人士如此描述公司的处境：作为一家应用级软件产品开发商，在坚持产品路线的同时必须承受这样的阵痛———既要保持高投入的产品研发，又要承担高成本的软件直销模式所带来的高额市场费用；而反过来，直销所面对的众多终端用户千奇百怪的需求又在加重产品开发的负担。
这一观点与田先生的看法颇为相似，他认为，这是产品开发模式的问题，与国外软件大鳄相比，中国的ERP通用化程度尚不高，由此导致单位开发成本增加。“我们也希望走通用软件的路，但现在要着力解决一个矛盾：产品个性化与大量复制之间的矛盾。”
但这需要时间。前述用友市场人士分析认为，从利润率角度看，国内走“销售型”路线的公司面临的投入成本压力较小，不受产品研发的拖累，在业内比较有名的一家公司是速达控股(8263.HK)，其2004年靠渠道分销实现销售收入5873万元，净利润高达3243万元，同比增长了48％和108％，利润率超过50％。速达员工人数只有404名，虽然利润增长如此之快，年报显示，当年研发人员的增加却极为有限。
“速达模式的利润之高可以反向论证，一个做ERP产品研发的中国公司其面临的财务费用压力。”该人士说，从用友财报看，公司在管理与营业上的费用高达6.2亿元，而销售收入只有7.25亿，足见费用压力之大。
创智们跑了？ 日趋单薄的利润还能吸引多少中国的ERP厂商前赴后继？ 不久前，久不露面的创智软件创始人丁亮对媒体说，创智彻底放弃自主研发ERP软件平台的道路，转而专注软件服务，“简单地说，就是‘微软技术＋创智服务’的发展模式”。有媒体这样评价创智的抉择，“这个曾经立志要做‘中国的Siebel’的软件公司，正在与其过去欲在管理软件平台研发上有所作为的战略彻底分道扬镳。”也许速达的模式会让更多的人有所领悟。而坚持产品路线的人似乎越来越少。
“我们的利润应该可以达到18％。”罗明星说。但金蝶目前只做到了13％，而微软、SAP等国外公司均可以达到20％以上，行业的成长空间还很大。但与海外巨头相比，金蝶与用友的收益结构明显有落差。“他们的产品收入占总体营收30％左右，我们的产品销售还是占了70％。”罗认为，服务收益的偏低，令国内ERP厂商在产品实施等服务费用上的大宗投入短期内难以回收。
“但这种状况正在改变。”罗明星说，金蝶去年销售的产品在2005年内给金蝶带来的运行、升级等递延的服务收益达到7000万元。在罗看来，收获只是时间与耐心的问题。
“而且，2005年管理软件行业即将走向成熟，服务质量决定了企业的生存和发展。”罗明星强调，“多年来，ERP行业经历了很多概念的灌输，所以现在不是说要不要普及的问题，关键是客户是否能够真正深入地应用，是否创造了价值？我们将配合其业务发展的需要，持续不断地通过IT服务提高他的投资回报率。”
事实上，金蝶的产品开发模式也正在经历洗礼。田先生说，要解决产品个性化与产品大量复制之间的矛盾，必须在价值链后端的应用软件与前端的系统软件之间，沉淀一个商业中间件，“我们现在做的事情是，在一个全新的应用开发平台上，构建一个通用平台，标准应用能够解决三分之二的企业应用，然后，在这之上通过我们的标准来进行开发，解决快速复制与个性化的矛盾。”
田解释，推出中间件的目的是，尽可能地减少公司在产品销售出去后，针对企业个性化应用的负担，同时将后端的行业应用开发交由客户以及合作伙伴去完成，提高软件产品的通用能力。而这正是国外软件厂商的优势所在。
“中间件今年已经为公司带来不到2％的营业收入，还没有盈利，估计今年会达到5％。”罗明星透露，从公司长远发展来看，向产业上游研发推进是一个软件公司生存的必然之选，从软件产业的整体情况看，又何尝不是如此？
“中国软件的基础研究太薄弱，沉下心来做事的人太少。”金蝶中间件软件公司一位不愿意透露姓名的高层人士说。这位被称为“影响中国软件业的20人”之一、最早在国内开发Windows上的企业应用软件并打造独立知识产权的EJB服务器的顶级程序员，当被问到，“在中国，你现在看到的‘沉下心做事’的同业中人究竟有多少？”时，他陷入了长久的沉默。
