爱华网编者按：换型时代也许已经来临。财务软件起家的中国软件企业最大的资本就是数以十万或几十万计的客户群，但是在经过第一轮的信息化概念、经验、人才的准备后，面对更大品牌的、价格不成为障碍的前提下，换系统是企业非常正常的选择。在ERP普及时代到来的时候，换型时代也许一同展开。
2003年，实施金蝶产品6年之久的紫光决定换型，引起了业界的不小骚动，紫光遇到了什么问题？经过近一个月的了解，本文试图揭秘紫光ERP的“换型艺术”
除去DOS和自主开发这两段小插曲，在清华紫光股份有限公司（以下简称紫光）历时8年的信息化道路上金蝶陪伴她走过了近6载春秋。当2003年，紫光突然传出消息要另寻“新欢”的时候，委实让业内很多人感到有些费解，紫光CIO王湘云告诉《IT时代周刊》记者，后来的事实证明，这步棋还是走对了。
由来已久的ERP之战
在中国企业信息化的道路上，紫光是较早吃螃蟹的一个。当很多企业还在跃跃欲试想通过计算机来改变一些什么却又还在犹豫时，紫光已经迈出了她的第一步。1997年，一批新兴企业纷纷崛起，市场竞争愈演愈烈，大环境对企业的要求越来越高，紫光率先打响了信息管理的“自卫反击战”。
为提高效率，财务部最先提出要实现会计电算化，将手工记账改为计算机处理。经信息化小组反复的考察和讨论，最后决定采用单机版DOS系统。而DOS财务软件只陪伴紫光走过了很短的一段路程，不到一年其缺陷就逐渐暴露出来：应用性、共享性以及功能的完备性等方面与WINDOWS时代存在较大的差距。1997年下半年，国内有名的金蝶财务软件WINDOWS版被紫光认可，从DOS手中接过信息管理的接力棒。
其间还有一段小插曲：据紫光CIO王湘云回忆，1999年，为了新的业务需要紫光与清华大学CIMS中心合作开发信息系统。当时一派人认为清华大学既然有很好的软件开发人才，不如借这个机会开发出一套系统，以后还可对外推广。但是大家低估了ERP系统对管理的要求，把ERP系统简单地理解成为普通的软件。结果在2000年下半年以失败告终。而当时企业的业务发展迅速，急需一套系统来支撑，因为财务系统用的是金蝶，考虑到系统的整合性就耗资百万选用了金蝶。金蝶又坐镇紫光的业务信息化管理，之后一直到2003年。
然而，正是紫光发展后的新业务需求引发了她对管理软件的再次选择。
沉重的翅膀难以高飞
销售是多年来一直萦绕在紫光心头的一个问题，自1997年以来紫光就没有停止过对解决销售问题的探索与尝试。
症结来自于紫光在16年的发展中所形成的销售模式，即子公司体系的销售结构：在全国各地设立销售子公司，各子公司作为独立法人单位以利润中心的实质存在。子公司的销售经理一手掌握大权，业务把关全凭经理一支笔，客观上管理的人为因素偏大。
1997年和2000年紫光曾两次起用金蝶财务软件，以期改变这种状况。当时的金蝶财务软件很专业，但紫光却很快发现它在业务管理上的空白：金蝶系统所提供的信息在财务和业务之间必需倒一手。从下订单开始，发货、结账、再到款项的收回，这整个流程中最后只在销售记账中记一个应收。然而，这笔应收总部并不知道具体是哪个客户的。尤其是外部的销售分支没有一个统一的信息系统来支撑，各个销售分公司销售了什么、销售了多少、库存是多少、资金是否收回，总部没有一本清楚的账，每过一段时间分部将这些信息提交给总部。销售经理告诉《IT时代周刊》，有时甚至连他们自己都弄不清楚。在库存不清的状况下，销售部门每次购进都是多购，很容易出现冗余。每个月数据整理要花很长时间，提供的数据也不准确，分部的数据跟总部经常对不上号。这些都为紫光的发展留下了隐患。
2000年上市之后，根据市场行情，紫光在一些新领域增加投资，研发开支日益增加，促成会计准则发生改变，原来分5年进行分期摊销的费用变为一次性摊销，当时出现了今年摊销明年费用的现象，致使当期费用太大。新研发的产品在市场上走得并不好，由于业务前期投入规模没有跟上来，投入多而损失大，加上IT行业经过了前一阶段的发展增长速度放缓，销量扩大而价格下降，利润率逐步下调。资本的快速膨胀促使紫光加快扩大对外投资的步伐，但管理控制能力却没有跟上来，造成2001年出现严重亏损。
2002年，紫光并入新成立的清华控股有限公司，对内部做了一次重要调整，重新梳理企业内部结构，砍断赢利不足和负赢利产业。将环保、药业分拆或重组，把资源集中到通讯和IT上，横向发展。不仅销售自产产品还销售国际名牌产品，形成双链销售模式：一条自产自销销售链，一条国际品牌销售链。两条销售链并行，11个销售分支230个销售区域分散于全国各地，构成一张错综复杂的销售网。不同的产品、不同的区域、不同的代理商、在不同的时间都会有不同的价格，形成庞大而复杂的销售价格体系。而面对这个复杂的价格体系，金蝶的管理显得力不从心。
当金蝶不能从根本上解决“七寸”上的毛病适应企业的发展，以李志强为首的新领导班子决定引进新软件为紫光的信息化输入新的血液，再次打响了信息管理的“自卫反击战”，寻求出路。
编者按：换型时代也许已经来临。财务软件起家的中国软件企业最大的资本就是数以十万或几十万计的客户群，但是在经过第一轮的信息化概念、经验、人才的准备后，面对更大品牌的、价格不成为障碍的前提下，换系统是企业非常正常的选择。在ERP普及时代到来的时候，换型时代也许一同展开。
2003年，实施金蝶产品6年之久的紫光决定换型，引起了业界的不小骚动，紫光遇到了什么问题？经过近一个月的了解，本文试图揭秘紫光ERP的“换型艺术”
除去DOS和自主开发这两段小插曲，在清华紫光股份有限公司（以下简称紫光）历时8年的信息化道路上金蝶陪伴她走过了近6载春秋。当2003年，紫光突然传出消息要另寻“新欢”的时候，委实让业内很多人感到有些费解，紫光CIO王湘云告诉《IT时代周刊》记者，后来的事实证明，这步棋还是走对了。
由来已久的ERP之战
在中国企业信息化的道路上，紫光是较早吃螃蟹的一个。当很多企业还在跃跃欲试想通过计算机来改变一些什么却又还在犹豫时，紫光已经迈出了她的第一步。1997年，一批新兴企业纷纷崛起，市场竞争愈演愈烈，大环境对企业的要求越来越高，紫光率先打响了信息管理的“自卫反击战”。
为提高效率，财务部最先提出要实现会计电算化，将手工记账改为计算机处理。经信息化小组反复的考察和讨论，最后决定采用单机版DOS系统。而DOS财务软件只陪伴紫光走过了很短的一段路程，不到一年其缺陷就逐渐暴露出来：应用性、共享性以及功能的完备性等方面与WINDOWS时代存在较大的差距。1997年下半年，国内有名的金蝶财务软件WINDOWS版被紫光认可，从DOS手中接过信息管理的接力棒。
其间还有一段小插曲：据紫光CIO王湘云回忆，1999年，为了新的业务需要紫光与清华大学CIMS中心合作开发信息系统。当时一派人认为清华大学既然有很好的软件开发人才，不如借这个机会开发出一套系统，以后还可对外推广。但是大家低估了ERP系统对管理的要求，把ERP系统简单地理解成为普通的软件。结果在2000年下半年以失败告终。而当时企业的业务发展迅速，急需一套系统来支撑，因为财务系统用的是金蝶，考虑到系统的整合性就耗资百万选用了金蝶。金蝶又坐镇紫光的业务信息化管理，之后一直到2003年。
然而，正是紫光发展后的新业务需求引发了她对管理软件的再次选择。
沉重的翅膀难以高飞
销售是多年来一直萦绕在紫光心头的一个问题，自1997年以来紫光就没有停止过对解决销售问题的探索与尝试。
症结来自于紫光在16年的发展中所形成的销售模式，即子公司体系的销售结构：在全国各地设立销售子公司，各子公司作为独立法人单位以利润中心的实质存在。子公司的销售经理一手掌握大权，业务把关全凭经理一支笔，客观上管理的人为因素偏大。
1997年和2000年紫光曾两次起用金蝶财务软件，以期改变这种状况。当时的金蝶财务软件很专业，但紫光却很快发现它在业务管理上的空白：金蝶系统所提供的信息在财务和业务之间必需倒一手。从下订单开始，发货、结账、再到款项的收回，这整个流程中最后只在销售记账中记一个应收。然而，这笔应收总部并不知道具体是哪个客户的。尤其是外部的销售分支没有一个统一的信息系统来支撑，各个销售分公司销售了什么、销售了多少、库存是多少、资金是否收回，总部没有一本清楚的账，每过一段时间分部将这些信息提交给总部。销售经理告诉《IT时代周刊》，有时甚至连他们自己都弄不清楚。在库存不清的状况下，销售部门每次购进都是多购，很容易出现冗余。每个月数据整理要花很长时间，提供的数据也不准确，分部的数据跟总部经常对不上号。这些都为紫光的发展留下了隐患。
2000年上市之后，根据市场行情，紫光在一些新领域增加投资，研发开支日益增加，促成会计准则发生改变，原来分5年进行分期摊销的费用变为一次性摊销，当时出现了今年摊销明年费用的现象，致使当期费用太大。新研发的产品在市场上走得并不好，由于业务前期投入规模没有跟上来，投入多而损失大，加上IT行业经过了前一阶段的发展增长速度放缓，销量扩大而价格下降，利润率逐步下调。资本的快速膨胀促使紫光加快扩大对外投资的步伐，但管理控制能力却没有跟上来，造成2001年出现严重亏损。
2002年，紫光并入新成立的清华控股有限公司，对内部做了一次重要调整，重新梳理企业内部结构，砍断赢利不足和负赢利产业。将环保、药业分拆或重组，把资源集中到通讯和IT上，横向发展。不仅销售自产产品还销售国际名牌产品，形成双链销售模式：一条自产自销销售链，一条国际品牌销售链。两条销售链并行，11个销售分支230个销售区域分散于全国各地，构成一张错综复杂的销售网。不同的产品、不同的区域、不同的代理商、在不同的时间都会有不同的价格，形成庞大而复杂的销售价格体系。而面对这个复杂的价格体系，金蝶的管理显得力不从心。
当金蝶不能从根本上解决“七寸”上的毛病适应企业的发展，以李志强为首的新领导班子决定引进新软件为紫光的信息化输入新的血液，再次打响了信息管理的“自卫反击战”，寻求出路。
