爱华网“分拆的想法可能迎合目前一部分投资者的短期效益，但却忽视了大部分股东更加关心的长期利益，忽视了企业健康、良性发展的原则。” “事实上，推进打印机与PC业务的合并，是出自惠普董事们的深思熟虑，业务架构不会因为卡莉的去留而改变。” “现在确实到了最为关键的时刻。”站在惠普大厦10层会议室巨大的落地窗前，阳光下的孙振耀坦言。
对于卡莉离开后，一直为业界所关注惠普公司(NYSE：HP)的战略走向，孙振耀以中国惠普有限公司总裁的身份给出了明确答案，他说，“卡莉为惠普制定了正确的企业战略，董事会希望新的CEO能够把这一战略更为有效地执行下去。”
谁要分拆惠普？ 对于2002年与康柏那场触及惠普灵魂的合并，孙振耀是卡莉坚定的卫道士。“如果没有与康柏公司的合并，也许再用20年，惠普也不一定能够达到今天年营业额800亿美元的水平。”他还指出，不仅惠普，包括Oracle这样的企业，同样也在通过合并来提高企业的竞争力。“卡莉为惠普制定了正确的企业战略，我们会继续坚持这样的战略，董事会也并不准备改变这样的战略。”孙振耀表示。的确，从1939年到1999年，惠普用了将近60年的时间从0做到400亿美元的市场规模；而在卡莉主导下，惠普用了不到6年的时间，成就了现在818亿美元的市场规模，成为唯一一家能够跟IBM平起平坐的公司。
“在短短几年时间内，惠普在全球品牌价值的排名中，从20名之外快速提升到第12名。品牌地位的提升，来自合并后每一个产品部门的共同努力，也是惠普所有业务的共同财富。”孙振耀认为，“与分拆相比，合并才能够使惠普变得更强大。”孙振耀称，对于惠普来说，打印业务是当之无愧的“金牛”业务，而企业计算业务是奠定产业地位和客户忠诚度的“明星”业务。面对不同的竞争对手，它们既可以分别完成自选动作，又能相互配合打出漂亮的组合拳。如果将打印机业务从惠普中分拆出来，不仅企业计算业务的抗风险能力会大大降低，打印机业务也会失去产业领袖的光彩。
“分拆的想法可能迎合目前一部分投资者的短期效益，但却忽视了大部分股东更加关心的长期利益，忽视了企业健康、良性发展的原则。”孙振耀进一步指出，在上世纪90年代初，IBM就将打印机部门分拆出去成立Lexmark公司，但事实证明其很快在高速发展的成像打印市场中沦为看客，并未能成长为惠普、爱普生、佳能这些打印巨头有分量的竞争对手。
推进打印与PC业务的合并 对于惠普公司下一步的路，孙振耀已经有了明确的信念，他称，在坚持企业整合战略的前提下，今后的工作重点是“创新、协作与执行”。
创新是“惠普之道”的核心。一位中国惠普资深员工也表示，创新是与卡莉的多元化企业战略紧密整合的。至于协作，在过去的60年，惠普在这方面的工作少之又少，还需要一个学习的过程。具体到执行力，孙振耀特别指出，卡莉的离开并非因为企业战略分歧，更多是来自董事会对其具体执行力上的不满。他进一步补充说，“面对竞争激烈的市场，惠普必须更加专注于加速执行和提高经营业绩。”
事实上，整合了打印与PC业务的新的信息产品集团(IPSG)的出现，可以看作是惠普推进企业战略执行力最为具体的一个措施。因为在以个人消费类业务为导向的IPSG平台下，惠普的打印机、PC、数码相机以及今后的“家庭娱乐中心”系列产品已经形成了一个很紧密的链条。“以这样整合的方式去销售，将会是一个更具有执行力的营销策略。”上述惠普员工评价。
面临竞争对手的挑战，惠普董事会已经明确选择了“重装上阵”，而非“逃避”。“我们重组的计划是让新的部门成为DELL的直接对手。”惠普技术支持服务集团执行副总裁Ann Livermore此前在接受采访时直言。
在2月上旬美国加州圣何塞市举行的首届移动高峰会议上，惠普宣布2005年为“HP移动年”，并发布了一系列全新的移动产品、服务和解决方案。中国惠普IPSG集团移动信息产品部副总裁张永利称，“我们将成为全球最大的笔记本电脑供应商。”
对于IBMPC业务的变化，张永利坦言，这对惠普是一个绝好的机会。“在全球厂商来讲，这代表IBM退出PC领域；从用户端来讲，惠普将在市场上占据更加重要的地位。而整合后的IPSG集团的商业模式，则可以更好地满足各种规模企业的更多计算需求。”
在IPSG集团的支撑下，2005年，惠普PC新品比以往任何时候都来得迅猛，不仅外观时尚，价格也锋利。3月初，惠普一口气推出了19款家用电脑时尚新品，价格范围从3999元到9999元不等。业内人士认为，此次惠普大规模推出价格、配置、外观均具竞争力的系列产品，显然是有针对性的。来自IDC的数据显示，去年第三季度，惠普在中国PC市场的份额为4.0％，第四季度市场份额上升至4.6％，排名第五。
同时，在此次推出的系列PC产品中，均使用了来自于惠普打印与成像技术及电脑技术的融合产品———LightScribe盘面光刻技术。中国惠普IPSG集团消费电脑产品部副总裁陈国维进一步透露，“在IPSG框架下，除了推进打印与PC在产品与技术上的创新合作外，在渠道、营销模式等领域，惠普也在积极尝试推进适宜整合并能够创造出更多价值的业务环节。”
“推进打印机与PC业务的合并，是来自于惠普董事们的深思熟虑，业务架构的合并或拆分不会因为卡莉的去留而改变。”其实孙振耀心里最清楚，现在要做的，是如何让IPSG这个年销售额500亿美元的庞然大物能够更加轻盈、更为高效地去迎战DELL、新联想这样的对手。
记者手记 惠普整合仍在路上 2004财政年度(截至2004年12月31日)，惠普销售收入为799亿美元，这与惠普合并康柏之前的2001年相比，增长了近70％。而自去年第二季度到目前为止的四个季度里，这一数字再度被刷新，达到818亿美元。相比之下，IBM公司在售出价值约90亿美元的PC业务之后，其在去年四个季度的销售收入约为810亿美元。3年前，若有人质疑“IBM统治地位”，还会被视为冒昧和唐突。而随着惠普完成与康柏的合并、IBM放弃PC业务，以及DELL的进一步发展，全球IT产业已呈现出全新的竞争格局。为了应对日益残酷的竞争，自2003年12月开始，惠普就陆续在全球范围内掀起了一轮力度强大的机构重组风暴。在惠普原有的企业系统集团(ESG)、专业及支持服务集团(HPS)、打印成像及消费市场集团(IPG)、信息产品及商用渠道集团(PSG)等四大业务集团中，ESG与HPS分别被企业客户及公共事业集团(CSG)和技术支持服务集团(TSG)取代。此次调整的收尾工作尚未完全结束，惠普新一轮的机构重组迫不及待地又拉开了序幕。
今年1月15日，惠普宣布将打印成像及消费市场集团(IPG)和信息产品及商用渠道集团(PSG)合并为新的信息产品集团(IPSG)。此前，IPG在惠普所有业务集团中，业绩表现最为稳定和出色。惠普2004年第四财季数据显示，IPG与PSG部门的销售收入均为65亿美元，但IPG的利润高达11亿美元，而PSG只有7800万美元。“企业改革创新过程中的不断尝试，将有助于惠普将自身优势最大化。”孙振耀表示，“惠普将会根据自己的情况寻找最适合的模式，ISPG的成立是一个必然，这样能够使惠普在个人消费市场上更具备执行力。并且一个具有500亿美元市场规模的新IPSG，也将在与DELL的竞争中具备更多的产品、市场以及资源优势。”
同时孙也指出，CSG和TSG现阶段仍旧会是两个独立平台，一个是前端的销售部门，一个是解决方案和服务性产品的产生部门。他认为，在企业的商业客户里面，因为产品和解决方案比较复杂，需要独立的组织专门来操作，而独立的销售团队面对客户，则需要做很多内部及外部集成的工作，从这一意义上看，CSG和TSG即相互独立，又要求有很强的协作性。但在个人消费类市场则不存在集成问题。因此，“这也不会是惠普最终的组织形态。随着惠普诸如外包服务、管理软件等新兴业务的迅速发展，惠普还将产生新的组织结构。”
在孙振耀所描述的未来惠普架构中，以消费类业务整合为导向的IPSG集团已经逐渐清晰，这个营业规模超过DELL100亿美元的庞大子系统，其战斗方向不言自明。而面对比DELL更难对付的IBM，惠普又将如何出招？是寄望于CSG与TSG的进一步协作，还是迅速崛起的外包服务与管理软件业务？
不管怎样，作别了卡莉的惠普仍然在整合之道上继续前行，答案会在路上。
