侯为贵:要始终看到中兴的阴暗面



2004年,当侯为贵从中兴通讯总裁的位置改任董事长时,不止一个人这样评价他:“没有他就没有中兴,他的成功就是中兴的成功。”但据说他在中兴的领导地位依然是不容置疑的,他的话依然被当作“圣旨”。

  但让人吃惊的是,据说即便是总裁殷一民、高级副总裁周苏苏、何士友这些与侯为贵联系最为密切的人,对工作以外的侯为贵也是知之甚少。人们所能知道的,就是这个42岁才开始南下深圳创业的“老头”,当过教师,后来进入位于西安的军工企业航天部691厂,在这里他从一名普通技术人员一直干到技术副总工。他几乎没有什么工作以外的爱好,对个人财富的增加也不在意,除了偶尔游游泳,说来真有点不食人间烟火的意思。

  古城西安在地理上的偏远,并没有限制他的眼界。他是691厂最早的“洋务派”,1979年便走出了国门,上个世纪80年代早期,为了给厂里引进新技术、寻找新机会,他更是经常奔波于深圳、珠海等沿海城市,可谓得中国改革风气之先。中兴的学习标杆,没有一家国内企业,都是英特尔、GE、戴尔、微软这些当今全球最优秀的企业。

  他的低调是出了名的,据说即便是中兴内部刊物,也不赶轻易刊登他的照片。尽管中兴已是一家年销售额超过300亿元的企业(根据市场人士估计的2004年数据),在A股和H股市场都已上市,而中兴创造的亿万富翁估计有好几位,千万富翁有数百位,而百万富翁则多达数千位,他个人的财富也估计达数亿元,(当然,所有这些人的财富目前还都是纸面上的),但他的名气也主要局限于通信这个小圈子。

  他希望用自己的不确定性换取作为企业的中兴的确定性。

  他是一个善于决策的人。他主张任何事情都有利有弊,但只要利大于弊,就可以做。比如,公司从他开始,所有高层都不配秘书,因为他认为尽管秘书可以帮助解决一些日常工作,并建立沟通的桥梁,但秘书是山头主义和官僚作风的一个重要源泉。事业部制也增加了协同的难度,但他认为相对事业部所带来的管理效益更大,所以,还是实施了。他坚持让市场自己来做出决策,而一旦做出,又变得非常固执。1998年,在决定上CDMA项目后,由于资金和政策的反复,遭到内部的抵制,以至最后拆散项目组的通知都发出了。有一天早晨,当时主持CDMA研发的技术人员在走上遇到了他,他顺便问起进展情况,当获悉已解散的情况后,又气又急,“谁说要停的啊!”

  在中兴20年的历史中,在形势极具不确定性的情况下,他常常扮演这个唯一坚持者和支持者的角色,使中兴得以“几乎踩准了每一个市场热点”。

  他知道,要保持中兴对环境的反应敏捷性,就必须与官僚主义做斗争。为此,他身体力行。出差时他不让下属给他拧行李,不住豪华间,甚至不要车接送。公司车库中随时停着6辆用来接待客户的奔驰车,但他从不因为自己的原因使用,他很长的时间一直开着一辆捷达。为了弥补执行乏力和官僚主义的消极作用,他支持创办了专门揭露中兴内部阴暗面的《中兴内参》,每期都在上面写批注,他还坚持在五层干部中实施员工直选,并计划把这种模式推广到四层(也就是事业部部长和总部部长一级)。每隔一段时间,他都会亲自参与公司基层大调研,了解基层呼声。

  他还是一个学习高手。据他的一个以前的老同事回忆,大专毕业的他“现在的学识远比一般的博士后出色”,在2001年左右中兴库存压力比较大时,他一有时间就会拿出一本有关库存的书来研读。为了获得更多的资讯,他不但阅读《新华社内参》,也阅读一家管理咨询公司出的管理快讯。他的多半时间都泡在客户那里,向他们学习。他还鼓励所有的中兴人像他那样学习。

  他也具有超人的政治智慧。对此有这样一个版本:早年,中兴曾向其上级单位陕西国防科工委借了200万美元起家。当时,很多企业借钱都没有还(毕竟都是国家的钱嘛),但侯为贵却一直坚持规范操作,最先是按1:2(美元比人民币)的比价偿还,后来美元升值到1:4后,又按新的比价偿还,据说当时连贷方也感到吃惊。想一想,如果当时侯为贵没有这样坚持,那今天的中兴可能又完全是另外一副图景,就像北大方正就是一个例子,当初借了人家10万元创业,最后改制时所有的净资产都被当作这10万元的增值!后来发明“国有控股,授权经营”的模式,就更不必说了。他还善于利用国家的外交活动开辟国外市场,在中兴总部甚至有一个军队接待处,深圳市领导更是给予中兴特殊的关照,但他始终与政治保持一定的距离。

  他从来都是用人不疑,疑人不用,一旦任用便高度授权,他只扮演支持者角色。网络事业部总经理陈杰1992年就去了美国,2002年才回国担任这一职务,但此后侯为贵再也没有过问她的工作情况,以至于她意味侯为贵对她不满意不理她了。但有一次网络事业部开会,她便请侯为贵前去发言,结果从深圳到南京的飞机晚点,本来是晚上7点多的飞机,晚上11点侯为贵还坐在候机厅等候不走,一个人坐在那里看书。后来陈杰觉得太晚了,要他回去,他才回去。但是当陈杰希望他给她一个评价时,他笑而不答,只说大家都很辛苦,不容易,“其实他通过与客户交往随时了解了你的情况”。

  他还是一个毛泽东思想的爱好者,对其中的“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和精神文明教育的威力深为认同,并在经营管理实践中加以运用。

  如果你参加有侯为贵参加的中兴会议就会发现,侯为贵是与会唯一一个一言不发的领导,他做的只是静静做在那里,仔细倾听,中间也从来不出去。即便是在每年的国庆会议期间,每天从早晨开到晚上,中间只在吃饭时有短暂休息,而且一开就是两天,这期间他也没有捺下哪怕是一分钟。但据说他的记忆力奇好,据说每次开会结束后,他不用草稿一讲就是两个小时,这些话被记录下来,基本不用做任何改动,就被发表在《中兴报》上,成为指导每个人的“教条”。

  对于自己担任总裁的19年,他曾有过这样的评价:我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富,而是经过多年沉淀,并得到全体员工认可的一种企业文化。“这个企业的管理层虽然有些变化,但我想如果一个企业能一直比较稳健地走过来,其中一定是一种文化基因的延续。”

  这是一种怎样的文化呢?据说,他不轻易肯定或否定一个人,曾经有一个员工,大家一直认为他有很多缺点,因此不主张任用他,但他依然坚持这个人有可用之处,屡次给他机会。他也能容忍子文化的存在,因为“存在的就是合理的”,比如CDMA事业部更具狼性,南京研究所更务实,适合做研发,而上海研究所则更开放和物质化,适宜做前瞻性探索。他在分配时坚持“先员工,再股东,后社会”,并努力创造一种亲情文化,让每个研发人员把这里当作家。但在所有这些元素之上,诚信是首要的,因为不这样,企业总会遇到麻烦。

  尽管中兴已经很成功,但据一位接近他的运营商高层透露,他却对此有清醒地认识:“本土电信设备商的实力好比国内的许多体育项目,在亚运会上实力不凡,但还不能称雄奥运赛场。当然,比中国男足肯定强多了。”他希望每个员工多看到中兴的阴暗面,看到未来的不确定性。

  

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